Планирование и организация деятельности системы найма персонала

Содержание 

Введение…………………………………………………………………………...4

Глава 1. Современные проблемы найма персонала на предприятии……….….7

      1.1. Понятие найма персонала и факторы, определяющие его……..…...7

      1.2. Принципы отбора и найма персонала…….…………………………16

      1.3. Основные проблемы найма персонала на предприятии……………22

Глава 3. Найм персонала в ООО МПЗ «Ташлинский»…………….……..........55

      3.1. Совершенствование кадровой работы……………..………………..55

      3.2. Адаптация новых сотрудников………………………………..……..57

      3.3. Информационное обеспечение предприятия………..…….………...61

Заключение…………………………………………………………………………75

Список  использованных источников………………………………………….....78 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение 

     На  результативность деятельности предприятия (организации, фирмы), конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда) эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д.

     Когда организации необходимо принять  новых работников, возникают два  вопроса: где искать потенциальных  работников и как известить будущих  работников об имеющихся рабочих  местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

     Основной  задачей при найме на работу персонала  является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

     Наем  на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

     Создание  производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Задачей  для дипломной работы является рассмотрение правильных принципов организации производства, оптимальных систем и процедур, заложенных в новых методах управления, подбора и найма персонала, которые зависят уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации и т.д.

     В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников предприятия. Их главная задача – добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием.

     Но  сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного увеличения в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении.

     В итоге может быть разработана  согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работником.

     Даже  если организация способна привлекать новых работников, имеется много  трудностей на пути подбора правильного  человека на определенную работу. Некоторые думают, что они могут сразу же оценить других. На самом же деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются на один источник информации, обычно это собеседование.

     Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная  инструкция, на основании которой  формулируются требования к кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеру поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника, но даже полное наличие элементов отбора не дает точной информации о нанимаемом человеке. В этом заключается актуальность темы. Существует ряд проблем при найме персонала.

     Цель  дипломной работы – рассмотрение современных проблем найма персонала  на предприятии.

     В соответствии с поставленной целью  необходимо решить следующие задачи:

     - раскрыть сущность понятия найм персонала;

     - изучить принципы отбора и найма персонала;

     - рассмотреть основные проблемы найма персонала на предприятии;

     - дать организационно – экономическую характеристику ООО МПЗ «Ташлинский»;

     - проанализировать найм персонала в ООО МПЗ «Ташлинский»;

     - рассмотреть информационное обеспечение предприятия.

      Объектом  изучения является ООО МПЗ «Ташлинский».

      Предмет изучения – проблема найма персонала на ООО МПЗ «Ташлинский».

      Дипломная работа состоит из введения,  трех глав, в которых раскрыты современные проблемы найма персонала на предприятии, дана организационно – экономическая характеристика ООО МПЗ «Ташлинский»,  найм персонала в ООО МПЗ «Ташлинский», заключения, списка литературы, состоящего из 71 наименований. В дипломной работе  представлено 6 таблиц.

      В качестве основных методов были использованы диалектический, аналитический, монографический, метод сравнения, табличный метод.     
 
 
 
 

        1. Современные проблемы найма персонала на предприятии 

1. Понятие найма персонала и факторы, определяющие его

     Основной  задачей при найме персонала  на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

     Различают понятия «набор» и «найм кадров». Набор кадров – массовое привлечение  на работу персонала в какую –  либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала. Этот процесс включает:

     1. общий анализ потребности (настоящей  и будущей) в кадрах;

     2. формулирование требований к  персоналу – точное определение  того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

     3. определение основных источников  поступлений кандидатов;

     4. выбор методик оценки и отбора  кадров.

     Найм  на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающих все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом [12, c. 123].

     Когда организации необходимо принять  новых работников, возникает два  вопроса: где искать потенциальных  работников и как известить будущих  работников об имеющихся рабочих  местах? Эти вопросы будут рассмотрены  ниже.

     В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму, объявления по радио и телевидению, профсоюзы и др.

     Для удовлетворения потребностей организации  во временном найме существуют специальные  агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности  навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации [13, c.438].

     При найме в процессе проведения собеседования  работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

     Первая  из них связана с необходимостью защиты организации от влияния процессов  криминализации, распространения в  последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации.

     Наибольшей  сложностью представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона – руководителей организации, их заместители руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации найма руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей может выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).

     Другой  причиной существенных недостатков  в отборе и подборе кадров высшего  эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который  занимается данным отбором. Такое желание  вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

     Критерии  отбора необходимы, чтобы программа  отбора была действенной. Они предполагают, что будут ясно сформулированы качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями [18, c.115].

     Отбор может стать невозможным, если список требований к работнику со стороны  организации будет слишком велик. Обычно выделяются следующие критерии отбора:

     • образование;

     •  опыт;

     •  физические (медицинские) характеристики;

     •  персональные характеристики и типы личности.

     Образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, судя о них в основном по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

     Опыт. Работодатели часто отождествляют  опыт с возможностями работника  и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять такую же работу, любит ее и будет выполнять ее хорошо. А поскольку «лояльность» в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.

     Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего  время, на протяжении которого человек  работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности или в составе определенного отдела и т. д.

     Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя  определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют [20, c.23].

     Персональные  характеристики и типы личности. Одной  из важнейших персональных характеристик  работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают «степенных», женатых работников, считая, что это способствует сокращению числа увольнений и лучшему качеству работы. Другие же предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются, например, на работу в выходные дни.

     Второй  важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на предприятии в данное время.

           Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ, в частности предпочитать общительных людей замкнутым. Общительность может быть необходима, например, работникам, общающимся с клиентами.

     Набор на работу в крупных организациях осуществляет отдел по управлению персоналом. Секция отдела, занимающаяся этим непосредственно, называется секцией по набору на работу. В ее состав входят сотрудники, осуществляющие подбор подходящих кандидатур, и сотрудники, проводящие беседы с будущими работниками. Эти служащие проводят и предварительный отбор. Они же оформляют и увольнение работников.

     Когда человек приходит с просьбой о  приеме на работу, им занимается отдел  кадров. Это первый этап приема на работу. Заявителя снабжают бланком заявления  и рассказывают об условиях приема на работу в настоящее время и об организации как месте работы. Если на этом этапе человеку не уделяется должного внимания, у него остается плохое впечатление об организации. Необходимо, чтобы сотрудник, встречающий заявителя и занимающийся им в дальнейшем, имел навыки общения с людьми. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь заявителям, находящимся в затруднении. В небольших организациях набор на работу осуществляют работники, выполняющие сразу несколько функций в отделе по управлению персоналом [21, c. 341].

     Когда организации необходимо принять  новых работников, возникают два  вопроса: где искать потенциальных  работников (источники) и как известить  заявителей об имеющихся рабочих  местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с данной организацией).

     Следует отметить некоторые закономерности. Например, объявления в газетах почти  одинаково эффективны для приглашения работников как для профессионально-технической, так и для управленческой деятельности. Частные агентства по найму наиболее эффективны для управленческой, профессионально-технической деятельности и сферы торговли. Случайно зашедшие люди – хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности и т. д.

     Организациям  и предприятиям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора (рис. 1).

     Рисунок 1 – Источники привлечения персонала 

     Внутренние  источники. Набор персонала во многом зависит от кадровой политики администрации  организации и способов решения  текущих вопросов. Разумное использование  имеющихся людских ресурсов может  позволить организации обойтись без нового набора [26, c.547].

     Если  ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и администрация  организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности  путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т. д.

     Если  организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей.

     Некоторые достоинства и недостатки каждого  из этих источников представлены в  таблице 1. 

     Таблица 1 – Сравнение источников набора

     Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается.

     Внешние источники. Прежде чем начинать набор работников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявления о приеме на работу [32, c.492].

     Самым значимым внешним источником пополнения обычно являются случайно зашедшие в  поисках работы люди. Таким путем находят работу более '/₃ людей. Частные агентства по найму помогают многим служащим, а также распределяют на работу во многие другие сферы. Администрация учебных заведений также может способствовать распределению выпускников, в основном в сферы управления, профессионально-техническую и канцелярскую. Государственные службы по трудоустройству помогают главным образом предприятиям промышленности, сельского хозяйства, связи, транспорта. При наличии столь разнообразных источников работодатели обычно используют лишь небольшое их число при наборе работников определенного профиля.

     Альтернативой найму новых работников может  быть сверхурочная работа, когда организации требуется увеличить объем выпускаемой продукции. При этом устраняется необходимость затрат на наем и принятие на работу новых работников. Сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами, хотя при этом могут возникнуть проблемы, связанные с ростом производственного травматизма и др. Длительные либо частые сверхурочные работы приводят к увеличению затрат и уменьшению производительности труда [34, c.112].

     Для удовлетворения потребностей организаций  во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы в организации, а это мешает ее эффективной работе.

     Привлечение фирм, занимающихся кадрами. Этот метод заключается в оплате услуг специализированных компаний, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала. Наем рабочих, подготовленных специальными фирмами, аналогичен найму временных работников, но в этом случае работники, подготовленные кадровыми фирмами, не являются временными. Фирмы, занимающиеся подготовкой кадров, нередко специализируются в той или иной области, например в подготовке работников транспорта (водителей грузовиков, докеров, ремонтников и т. д.).

     Другим  аспектом работ по набору, также  подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора», т. е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников. Оценка качества набранных работников (К,,, в %) рассчитывается следующим образом:

     К_Н = (Р_к  +   П_р + О_р) : Ч,                       (1)

     где Р_к — усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками;

     П_р — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

     О_р — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года,

     Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

     Пусть, например, Р_к рассчитан по 20 показателям и составил в среднем 4 балла по 5-балльной шкале (т. е. равен 20 х 4 = 80), П_р = 35% и О_р = 85%. Тогда:

     К_н = (80 + 35 + 85): 3 = 66,6%.

     Насколько достаточной будет признана 66%-ная величина показателя качества набора, зависит от администрации. Она решает, будет ли этот показатель восприниматься как «отлично», «удовлетворительно» или «плохо» при оценке качества набора. Данный показатель является одновременно и уровнем оценки деятельности вербовщиков.

     Таким образом, найм на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающих все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. К факторам  определяющим найм персонала относится: образование, опыт, возраст, физические и персональные характеристики. 

     1.2. Принципы отбора  и найма персонала

     Найм – это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе [16, c.49].

     Концепция отбора и найма должна быть ориентирована  на то, что залогом достижения целей  и дальнейшего эволюционизирования  предприятия является своевременное  его обеспечение квалифицированным  персоналом. Для реализации такой  ориентации предусматриваются следующие направления:

     Определение в соответствии со стратегией развития предприятия количественной потребности  в персонале. С точки зрения времени  учитывают текущую и долгосрочную потребность, а также различают  валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность – может быть соответственно, положительной или отрицательной [38, c. 193].