Анализ финансовой деятельности предприятия

Министерство образования  РФ

 

Сибирская государственная  автомобильно-дорожная академия

 

 

 

                  Кафедра                                              менеджмент 

 

 

 

 

Контрольная работа

По предмету: «Реструктуризация  управления компанией»

На тему: «Реорганизация пассажирского предприятия № 8»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Студент МОз-07-25

 Самойлова М.В.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ОМСК – 2012

 

Содержание

 

Введение 

1. Общая характеристика «Пассажирского автотранспортного предприятия №8» до реорганизации.

1.1 Первая реорганизация предприятия

1.2 Вторая реорганизация  предприятия

2. Выявление проблем  и пути их решения

Заключение 

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение 

Реорганизация является как одной из форм создания, так  и одной из форм ликвидации юридического лица, причём одновременно могут создаваться и ликвидироваться несколько юридических лиц. При реорганизации происходит замена субъектов, которые имеют определённые права и обязанности.

Реорганизацию, возможно, осуществить в следующих формах: слияние, выделение, присоединение, разделение, преобразование.

Общество считается  реорганизованным, за исключением случаев  реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации  вновь возникших юридических  лиц.

При реорганизации общества в форме присоединения к нему другого общества первое из них считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного общества.

При реорганизации путем  выделения происходит создание одного или нескольких юридических лиц с передачей ему (им) части прав и обязанностей реорганизуемого юридического лица без прекращения последнего.

При реорганизации путем  слияния компаний происходит создание нового предприятия с передачей  ему всех прав и обязанностей двух или нескольких юридических лиц.

При реорганизации путем  присоединения организации происходит прекращение одного или нескольких юридических лиц с передачей  всех их прав и обязанностей другому  юридическому лицу. При присоединении  одного юридического лица к другому к последнему переходят все права и обязанности присоединённого юридического лица.

При реорганизации путем  разделения предприятия происходит прекращение юридического лица с  передачей всех его прав и обязанностей вновь созданным юридическим лицам.

Реорганизация путем  преобразования предприятия – это  изменение организационно-правовой формы юридического лица. При преобразовании к новому юридическому лицу переходит  весь объём прав и обязанностей старого  юридического лица.

В отдельных случаях при реорганизации необходимо разрешение антимонопольных органов.

Не позднее тридцати дней с даты принятия решения о  реорганизации общества, а при  реорганизации общества в форме  слияния или присоединения с  даты принятия решения об этом последним  из обществ, участвующих в слиянии или присоединении, общество обязано письменно уведомить об этом всех известных ему кредиторов общества и опубликовать в органе печати, в котором публикуются данные о государственной регистрации юридических лиц, сообщение о принятом решении.

При этом кредиторы общества в течение тридцати дней с даты направления им уведомлений или  в течение тридцати дней с даты опубликования сообщения о принятом решении вправе письменно потребовать  досрочного прекращения или исполнения соответствующих обязательств общества и возмещения им убытков.

Программа реорганизации  и каждый ее этап нацеливаются на преодоление  возникших организационно-управленческих проблем во всех их проявлениях. Этому  предшествует систематизация проблем  по основным направлениям деятельности в организации. Анализируя практику многих предприятий, можно, например, сформулировать проблемы, требующие решения (таблица 1).

Таблица 1 – Организационно-управленческие проблемы предприятия

Система управление	Снабжение и сбыт	Финансы	Организация производства	Управление персоналом
Отсутствие четких целей и стратегии  развития	Отсутствие системы маркетинга, сбыта и снабжения	Острый дефицит оборотных средств	Отсутствие системы управления качеством	Дефицит квалифицированных управленческих кадров
Слабое взаимодействие подразделений	Дефицит сырья, сокращение сырьевой базы в регионе	Высокая себестоимость продукции	Дефицит квалифицированных производственных кадров	Недостаточная мотивация к достижению результата
Отсутствие комплексного планирования	Недостаточная конкурентоспособность  товара	Высокая дебиторская задолженность	Высокие издержки вспомогательных  подразделений	Узкая специализация персонала
Отсутствие системы управления изменениями	Высокая конкуренция на рынке покупателей  и поставщиков	Отсутствие планирования дебиторской  и кредиторской задолженности	Неоптимальное расположение технологических  цепочек	Нехватка квалифицированных специалистов
Громоздкая иерархия	Неоптимальные транспортно-экспедиционные схемы	Большие долги	Большая доля устаревшего и изношенного оборудования	«Уравниловка» в оплате труда

Реорганизация включает шесть этапов: подготовка; сбор информации и определение  проблем; выработка общего и полного  понимания решаемых проблем; организационно-техническое  проектирование; социальное проектирование; преобразование.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Общая характеристика «Пассажирского автотранспортного предприятия № 8» до реорганизации.

Предметом деятельности предприятия  является реализация задачи осуществления  коммерческой деятельности для удовлетворения общественных потребностей населения города Омска в области транспортного обслуживания пассажирскими перевозками.

Предприятие  МП г. Омска ПАТП № 8 осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

• перевозка пассажиров по установленным городским и пригородным маршрутам;
• перевозка пассажиров легковыми таксомоторами;
• оказание услуг, связанных с перевозкой пассажиров автотранспортом предприятия юридическим и физическим лицам на коммерческой основе;
• ремонт автомобилей, узлов, агрегатов и деталей к ним, изготовление и реставрация запасных частей для них;
• оказание услуг по проведению технического обслуживания и ремонта автомобилей для юридических и физических лиц;
• сдача в установленном порядке в аренду подвижного состава и прочего имущества;
• торгово-закупочная и снабженческо-сбытовая;
• организация общественного питания;
• капитальное строительство;
• оказание медицинских услуг населению;
• размещение рекламы на подвижном составе;
• оказание услуг юридическим и физическим лицам по хранению и отпуску горюче-смазочных материалов;
• изготовление товаров народного потребления и их реализация.

МП г. Омска ПАТП № 8 возглавлял директор предприятия (Дробный Иван Николаевич). Директор осуществляет оперативное  руководство производственно – хозяйственной деятельностью предприятия в соответствии с федеральными законами и иными нормативными актами, внутренними документами. Директор принимает решения по всем вопросам деятельности предприятия, отнесенным к его компетенции: обеспечивает сохранность и эффективное использование имущества предприятия, осуществляет прием и увольнение работников предприятия, утверждает положения о премировании и выплате вознаграждений работникам предприятия по согласованию с департаментом транспорта и многое другое.

Предприятие МП г. Омска ПАТП № 8 состоит  в своих отношениях с другими организациями и гражданами в сферах хозяйственной деятельности на основе договоров, соглашений, контрактов.

Структура управления является линейной, так как директору подчиняются  его заместители, главный инженер и другие, а им в свою очередь исполнители на местах. Связи между службами установлены должностными инструкциями, а так же иными документами нормативного характера. Координация деятельности на предприятии происходит напрямую между отделами, что сокращает время для принятия решения.

 

1.  Первая реорганизация предприятия.

На основании Постановления  Мэра г. Омска от 29 декабря 2001 года № 562п было образовано Омское Муниципальное  Унитарное предприятие «Омскпассажиртранс». Согласно этому Постановлению данная реорганизация проводилась в соответствии с Программой совершенствования системы управления городским хозяйством и распоряжением главы городского самоуправления (мэра) города от 20 июля 2001 года № 789р «О совершенствовании системы управления транспортным комплексом города Омска». Группой стратегического развития, департаментом недвижимости, департаментом финансов экономики, управлением транспорта администрации города Омска была разработана «Концепция реформирования муниципальных транспортных предприятий» для обеспечения эффективной работы транспортного комплекса в современных рыночных условиях.

Схема 1 показывает структуру  транспортного комплекса до реорганизации  муниципальных унитарных предприятий  путем их слияния в ОМУП «Омскпассажиртранс».

Схема 1

Структура транспортного  комплекса до реорганизации 2001 года.

2. Вторая реорганизация предприятия.

 

Согласно ГК РФ при  слиянии одного юридического лица с  другим их самостоятельное существование  прекращается, а вся совокупность прав и обязанностей каждого из них  переходит к новому юридическому лицу, образованному в результате их слияния. В порядке правопреемства к вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом  переходит и их имущество, а так же обязательства в отношении всех кредиторов и должников. Сам передаточный акт вместе с учредительными документами подлежит представлению для государственной регистрации вновь образованного юридического лица.

После слияния автотранспортных предприятий были образованы ОМУП «Омскпассажиртранс»  и его филиалы: ПАФ № 2,4,7,10. Схема  № 2 показывает структуру транспортного комплекса после реорганизации.

Схема 2. Структура транспортного  комплекса после реорганизации 2001 года.

На основании Постановления  Мэра города Омска № 369п от 3 августа 2005 года Омское муниципальное унитарное  предприятие «Омскпассажиртранс» было реорганизовано путем разделения на муниципальные автотранспортные предприятия (МП ПАТП) № 1, 2, 4, 7, 8.

Функции собственника имущества были возложены на департамент транспорта администрации города Омска и  департамент недвижимости администрации города Омска.

 

3. Третья реорганизация предприятия.

 

Муниципальное предприятие города Омска «Пассажирское предприятие  №8», в дальнейшем именуемое «Предприятие», создано в соответствии с решением Администрации Кировского района Омска  от 17 сентября 1992 года № 553. настоящая редакция Устава муниципального предприятия города Омска «Пассажирское предприятие № 8» разработана с целью проведения Устава в соответствие с действующим законодательством Российской Федерации и Решением Омского городского Совета от 21 февраля 2007 года № 436 «Об утверждении нормативных документов по совершенствованию работы муниципальных  предприятий города Омска».

В своей деятельности предприятие руководствуется Гражданским  кодексом Р.Ф., Федеральным законом  «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях», иными нормативными правовыми актами Р.Ф., муниципальными правовыми актами.

Структура управления является линейной, так как директору подчиняются  его заместители, главный инженер  и другие, а им в свою очередь  исполнители на местах. Связи между службами установлены должностными инструкциями, а так же иными документами нормативного характера. Координация деятельности на предприятии происходит напрямую между отделами, что сокращает время для принятия решения.

 

 

 

 

Схема 3. Структура МП г. Омска «Пассажирского предприятия № 8».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Выявление проблем и пути их решения.

К числу наиболее характерных для  современных муниципальных предприятий  проблем, препятствующих их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений, следует отнести:

1. Неэффективность системы управления  предприятием, обусловленную следующими  факторами:

- отсутствием стратегии в деятельности  предприятия и ориентацией на  краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

- отсутствием эффективной маркетинговой  системы;

- низким уровнем квалификации  менеджеров и персонала, отсутствием  трудовой мотивации работников, падением престижа рабочих и  инженерно-технических профессий;

- неэффективностью финансового  менеджмента и управления издержками  производства;

- недостаток оборотных средств,  необходимых для бесперебойной  работы предприятия.

2. Низкий уровень ответственности  руководителей предприятий перед  учредителями за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.

3. Практика перекрестного субсидирования  и деформированная структура  издержек производства вследствие дифференциации (по потребителям) цен и тарифов на товары и услуги естественных монополий, оказывающих существенное влияние на конкурентоспособность продукции предприятий.

4. Отсутствие достоверной информации  о финансово-экономическом состоянии  предприятия для потенциальных инвесторов и кредиторов.

Для устранения отмеченных негативных тенденций необходимо сконцентрировать внимание на обеспечении эффективного развития предприятий как основного  структурного образующего элемента экономической системы России. Изменение среды функционирования предприятий должно быть дополнено стимулированием внутренних преобразований на предприятиях. Поэтапный процесс перехода предприятий на общепринятые в рыночной экономике принципы функционирования составляет содержание реформирования предприятий.

Под реформированием унитарных  предприятий понимается изменение  принципов функционирования, способствующее улучшению управления, повышению  эффективности производства и конкурентоспособности  выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности, а также меры государственной поддержки указанных изменений.

Целью реформирования предприятий  является улучшение управления на предприятиях, ориентация их деятельности на повышение эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, повышение производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

Реформирование должно проводиться предприятиями самостоятельно. Однако в условиях экономического спада и платежного кризиса лишь незначительное число предприятий способно реформироваться без сторонней поддержки. Органы исполнительной власти муниципальных образований, прямо не вмешиваясь во внутренние дела унитарных предприятий, должны создавать более благоприятные условия хозяйствования тем из них, которые активно реформируются.

По отношению к унитарным  предприятиям органы местного самоуправления имеют возможность непосредственно  осуществлять регулирующие воздействия. Они ограничиваются утверждением устава предприятия, назначением его руководителя и заключением с ним контракта, а также контролем за его деятельностью посредством анализа предоставляемой им периодической отчетности.

Основное направление повышения эффективности взаимоотношений органов местного самоуправления и руководителя унитарного предприятия заключается в совершенствовании контрактных отношений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

 

Реструктурирование (restructuring) – это процесс внедрения структурных изменений в производственную деятельность предприятия для сохранения или увеличения прибыльности под давлением изменяющихся внешних экономических условий.

Реструктуризация обычно приводит к ликвидации убыточных производств, созданию новых функциональных служб, хозяйственному обособлению технологически мало связанных друг с другом подразделений, концентрации ресурсов и усилий на стратегически перспективных направлениях.

Процесс организации осуществления  реструктуризации носит достаточно универсальный характер, свойственный реализации сложных проектов.

Реструктуризация является сложным  и ответственным делом для  организации и ее руководства, поэтому  большое значение имеет формирование адекватного внешним и внутренним для организации условиям бизнес-плана или организационного проекта.

Первым этапом и залогом успешности реструктуризации является комплексная  бизнес-диагностика компании, ориентированная  на определение проблем компании, ее слабых и сильных сторон, места  компании на рынке и среди конкурентов. Диагностика должна дать количественную и качественную оценку состояния компании как целостного организма по отношению к внешнему бизнес-окружению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Гражданский кодекс РФ
2. Алпатов, А. Реструктуризация предприятий: механизмы и организационные меры // Экономист. 2000. № 3. С. 26–32.
3. Белых, Л.П. Реструктуризация предприятий: 2. учеб. пособие. М. : Юнити-Дана, 2007. 511 с.
4. Биван, Алан А., Эстрин, Сол, Шаффер, Марк. Факторы реструктуризации предприятий в переходных экономиках / Determinants of Enterprise Performance during Transition // Экономический журнал ВШЭ. 2002. Т. 6. № 1. С. 3-27. [Статья]