Бюрократические и адаптивные организационные структуры

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Понятие «организация» в экономической теории используется как обобщенное определение обособившихся субъектов производственных, экономических, правовых и иных взаимоотношений, функционирующих в системе народного хозяйства.

Однако в теории менеджмента понятие «организация» имеет дополнительную смысловую нагрузку и определяется еще и как процесс создания структуры основного производственного звена, который обеспечивает возможность работникам, составляющим штат управления и производственный аппарат экономического объекта, эффективно работать вместе для достижения его целей. В этой связи в структуре экономического объекта обычно выделяют организационную (производственную) структуру и структуру управления.

Производственная структура – это совокупность производственных подразделений организации с системой взаимосвязей. Структура управления – это разделение функций труда управления, применительно к организации (предприятию) представляет собой совокупность подразделений, обслуживаемых работниками аппарата управления организации (предприятия) и их взаимосвязей.

В рамках организационной структуры протекает процесс управления в виде движения потоков информации, принятия управленческих решений, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под организационной структурой управления понимается целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления, объединенная в рамках достижения определенных целей. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, дополненное числом и взаимосвязями структурных подразделений для каждого уровня.

Элементами структуры являются отдельные работники, их коллективные объединения, образующие в соответствии с вышеназванными функциями в структуре управления основные функциональные обслуживающие элементы.

Важной характеристикой структуры управления являются функциональные, информационные, материальные и иные связи. Взаимосвязи между элементами структуры (работниками, органами, структурными подразделениями) могут быть двух типов: вертикальные и горизонтальные. Вертикальные – это связи подчинения и руководства. Горизонтальные связи – это связи между различными подразделениями организации, прямо не подчиненными друг другу. Их необходимость видится в совместной, согласованной работе специализированных элементов структуры внутри организации.

1. Классификация типов организационных структур управления

Организационная структура управления является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в новое качество в соответствии с требованиями сохранения устойчивости системы. С одной стороны, организационная система управления есть фактор развития организации, а с другой – представляет собой наиболее консервативный элемент общей системы управления.

Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменение организационных структур затрагивает интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы. Современное развитие систем управления показывает, что организационные структуры претерпели значительную эволюцию за достаточно короткое время.

Анализ эволюции организационных структур в процессе выполнения функций управления по сохранению устойчивости предусматривает определенную типизацию. При всем многообразии подходов к решению этого вопроса в литературе обоснована следующая классификация организационных систем управления (рис. 1).

Неформальные организации – группы, которые возникают спонтанно, но в которых люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Основными отличиями данного вида организации являются наличие единой цели, осуществление четкого взаимодействия внутри группы; количество членов может быстро меняться.

Формальные организации – предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе планируемого заранее взаимодействия между компонентами организации.

Рис. 1. Классификация типов организационных структур управления

Иерархические организационные структуры (называемые порой формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (называемые порой органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широкими полномочиями и ответственностью в деятельности.

2. Бюрократическая организационная структура

Слово «бюрократия» обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, многочасовых ожиданий для получения справок и форм, которые уже отменены, и попыток борьбы с муниципалитетом. Все это действительно бывает. Однако первопричиной всех этих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам и задачам организации. Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1900-х годов немецким социологом Максом Вебером, по крайней мере, в идеале, — это одна из наиболее полезных идей в истории человечества.

Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Это ясно из табл. 1, где в сводном виде приведены характеристики системы, называемой Вебером рациональной бюрократией.

Таблица 1

Характеристики рациональной бюрократии

Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подборам кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Вебер полагал, что личные прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. (Эти идеи абсолютно не совпадали с практикой работы большинства организаций до 1900 г.).

Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и коммунистических стран.

Однако, хотя бюрократия представляет собой широко распространенную модель формирования организации, она подверглась существенной критике. Одно из важнейших критических замечаний было сформулировано социологом Р. К. Мертоном. По его мнению, трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами. Если сотрудникам бюрократических организаций указывают на неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее правило или инструкцию. Это, в свою очередь, легко может испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью. Однако бюрократ не может быть наказан, потому что с официальной точки зрения своей организации он или она действуют правильно.

Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей организации. Еще одним негативным свойством бюрократических структур, по мнению Катца и Кана, является «отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации». Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

Прообразом современных организационных структур иерархического типа яв­ляются элементарные структуры – линейные и функциональные организацион­ные структуры управления. Эти виды структур как самостоятельные не исполь­зуются ни одной крупной организацией.

Рис. 2. Линейная организационная структура

Линейная структура управления очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип едино­началия. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Руко­водители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структур характеризует­ся одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.

Достоинства линейной организационной структуры:

•           единство распорядительства, простота и четкость подчинения;

•           полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчи­ненных ему подразделений;

•           оперативность в принятии решений;

•           согласованность действий исполнителей;

•           получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоря­жений и заданий.

В качестве недостатков этого простейшего вида структуры управления можно назвать следующие:

•           большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток до­кументов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

•           высокие требования к руководителю, который должен быть высококвали­фицированным специалистом, обладающим обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

•           структура может быть приспособлена только к решению оперативных и те­кущих задач;

•           структура негибка и не позволяет решать задачи, вытекающие из постоянно меняющихся условий функционирования.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период становления.

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В данной структуре каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управ­ленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечаю­щих только за определенный участок работы.

Достоинства функциональной структуры управления:

•           высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конк­ретных функций;

•           специализация подразделений на выполнении определенного вида управ­ленческой деятельности, ликвидация дублирования, выполнение задач управления отдельными службами.

Рис. 3. Функциональная организационная структура

Недостатки этого вида организационной структуры:

•           нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа едино­началия;

•           длительная процедура принятия управленческих решений;

•           трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функ­циональными службами;

•           снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый ис­полнитель получает указания от нескольких руководителей;

•           несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями;

•           каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение считают свои задачи главенствующими, слабо согласовывая их с поставлен­ными перед организацией общими целями.

3. Адаптивные организационные структуры

Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления, описанные Мертоном и другими критиками, стали перевешивать их достоинства. По существу стройность традиционной организационной структуры (особенно там, где цепь команд длинная) может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры.

С начала 60-х годов многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Адаптивные структуры – это не просто какая-то вариация бюрократии. Адаптивные структуры строятся на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

Два основных типа органических структур, используемых сегодня, — это проектные и матричные организации.

Наиболее простой разновидностью адаптивных структур является проектная структура, основой которой является проект, т. е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления). Таким образом, проект – это временное образование, лик­видируемое после завершения работ. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации. Организационно проект может быть оформлен в качестве самостоятельного звена фирмы, дочерней компании или существовать «под крышей» одного из подразделений. Его реализация бывает связана с риском неудачи и возможными финансовыми потерями.

Рис. 4. Одна из разновидностей проектных структур управления

Наиболее широко распространены так называемые чистые проекты, представ­ляющие собой уменьшенную по масштабам копию обычного подразделения. В этом случае руководителю полностью подчинены все исполнители и выделенные ресурсы (хотя иногда он может выступать только консультантом высшего руково­дства). Администрация фирмы обычно не вмешивается в его текущую деятельность, определяя лишь сроки решения задач, лимиты материальных и финансовых средств. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

К достоинствам проектной структуры относится ее высокая специализация, це­левая ориентированность, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы.

В то же время она обладает некоторыми весьма существенными недостатками, прежде всего связанными с использованием ресурсов. Последние в течение всего срока реализации проекта заморожены, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершении работ и высвобождении они не всег­да могут найти дальнейшее применение.

В результате реализация проектов часто связана с высокими затратами, а по­этому их использование по карману далеко не всем организациям, несмотря на то что сам проектный принцип весьма плодотворен.

Выход из этой ситуации был найден на пути перехода к организациям, имеющим в основе так называемые матричные структуры (возникшие в 1960-1970-х гг.). Их суть состоит в том, что временные проектные группы создаются в рамках постоян­но существующих подразделений.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Рис. 5. Укрупнённая схема матричной структуры управления

В матричной организации один и тот же работник (единица оборудования) могут по­переменно выполнять задания, относящиеся к различным проектам, например исхо­дя из поставленных задач происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению на выполнение общего объема деятельности.

Таким образом, в матричной структуре, в сущности, не появляются дополни­тельные подразделения и должности, а лишь постоянно меняются функции суще­ствующих. Это обеспечивает, с одной стороны, высокую целевую ориентацию производст­венной, инновационной или иной деятельности, а с другой – возможность быстро­го маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях их дефицита. Именно здесь в наибольшей степени реализуется ее адаптационный потенциал, обусловленный перечисленными выше обстоятельствами.

Чаще всего матричная структура находит место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно приходится решать но­вые, неординарные задачи. Не случайно, видимо, впервые они появились в неболь­ших аэрокосмических фирмах США.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам. Исследователи в области управления Стенли Дэвис и Пол Лоуренс указывают и на некоторые другие проблемы, возникающие в матричной организации: борьбу за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы. Эти авторы указывают также, что поскольку «сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись, существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители».

Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, фасованых товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. Матричная структура (если использовать ее эффективно) позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации – обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная организация дает большую возможность координации работ. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

4. Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур

Более полно сравнение иерархического и адаптивного типов структур управления можно сформулировать через ряд критериев, наиболее значимые из которых представлены в табл. 2.

Таблица 2.

Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур

Нельзя однозначно оценить различные виды организационных структур управления как совершенные или несовершенные. Все зависит от того, в каких условиях функционирует организация, какие цели преследует и что она из себя представляет.

Таблица 3

Сравнение условий эффективного применения иерархических и адаптивных организационных структур