Индивидуальные планы развития персонала - как элемент мотивационной системы

    Содержание

    Введение………………………………………………………………………….3

    1.Индивидуальные планы развития персонала - как элемент мотивационной системы ……………………………………………………………………………….5

    2. Стимулирование как основа мотивации …………………………………..10

    3. Виды и типы мотивов к труду ……………………………………………...21

    Заключение……………………………………………………………………..26

    Список  использованной литературы………………………………………….28 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

    На  современном этапе развития экономики  становится очевидным, что ни одна система  управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда (как основной компонент мотивационной сферы компании), побуждающую каждого конкретного работника (рабочего, техника, инженера, менеджера, служащего) работать производительно и качественно для достижения конкретно постав­ленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

    Проблема  мотивации и мотивов поведения  и деятельности является одной из центральных как в психологии, социологии, педагогике, так и в  управлении. В основе мотивации человека лежит, прежде всего, его деятельность. Деятельность занимает важное место  в жизни человека, поэтому необходимо изучать все процессы и явления, связанные с ней, в том числе и мотивацию, с целью сделать деятельность человека как можно более эффективной.

    Понятия мотива и личности неразрывно связаны  друг с другом. Так отечественный  психолог С.А. Рубинштейн по этому поводу говорил: "Мотивы составляют ядро личности человека".

    Таким образом, зная особенности личности, можно в значительной мере судить о мотивационной сфере человека, изучая мотивационную сферу, мы тем  самым изучаем и личность.

    Основополагающим  фактором успеха любой организаций, работающих на современном рынке  товаров и услуг, являются люди. В  первую очередь таких квалифицированных  работников необходимо найти, а это, как известно, не так просто. После  того как такой персонал подобран, начинаются другие проблемы, в основном это проблемы, связанные с отсутствием мотивации человека к трудовой деятельности. Это очень опасно, потому что отсутствие мотивации порождает нежелание работать, а впоследствии и желание вообще поменять работу.

    Менеджерам  важно и необходимо знать ключевые аспекты мотивации персонала  организации для создания оптимальных  условий для реализации потенциала работников предприятия.

    Бесспорно, в каждой компании действует та или  иная система мотивации персонала. Основной задачей мотивационной системы является идентификация целей личности с целями организации. Однако каждая из таких систем, как правило, имеет определенные недостатки или «узкие места», которые препятствуют реализации как целей фирмы, так и удовлетворению самих работников.

    Поэтому исследование и анализ каждой конкретной системы мотивации персонала  компании позволяют определить достоинства  этой системы, а, самое главное, выявить  ее недостатки, которые в последствии  можно устранить. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Индивидуальные планы развития персонала - как элемент мотивационной системы 

    Профессиональное  обучение - важнейший фактор развития персонала. В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно  выделить два вида производственного  обучения:

    без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;

    с конкретной специализацией, когда кроме  основной профессии предусматривается  специализация по определенным направлениям и проблемам.

    Когда важнейшим фактором развития является повышение квалификации сотрудников, составляется план развития, который  также называют образовательным  планом. В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента:

    1. цели развития, которые подразделяются по:

    рабочим местам, содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после  осуществления плана развития;

    профессиям, указывают конкретные профессии  и не дают никаких прав на определенные должности;

    областям, определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности;

    2. меры, необходимые для достижения  названных целей со стороны:

    предприятия, проводимые в рабочее время и  финансируемые работодателем (учитывают  в плане кадровых расходов), например, обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, систематическое варьирование занятий, практика внутри предприятия;

    сотрудников, которые принимаются ими в  свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например, обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах.

    Различают два типа планов развития: стандартный  и индивидуальный.

    Стандартный план развития. Если на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимы несколько или даже много сотрудников, то рекомендуется не разрабатывать для каждого из них индивидуальный план развития, а работать со стандартными планами. Стандартные планы развития могут быть:

    иерархическими, при которых развитие сотрудников  направлено на определенные уровни;

    соотносящимися  с конкретными задачами, которые  направлены на конкретные функции.

    Индивидуальный  план развития. Стандартные планы развития целесообразно применять лишь там, где:

    одинаковы исходные условия;

    существуют  работники, которые могут развиваться  по стандартным планам.

    Если  таких предпосылок нет, то рекомендуется  разрабатывать индивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника. Индивидуальный план развития становится важным мероприятием в развитии мотивационной системы на предприятии.

    В зависимости от целей и задач  обучения существуют несколько устоявшихся  и принятых во всем мире форм и методов  обучения. Наиболее распространенными являются:

    Обучение  при приеме на работу руководителей  и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности, экологических требований. Обучение при приеме на работу проводится, как правило, после оформления документов для приема на работу. Продолжительность обучения 7-14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности в соответствии с действующем на предприятии порядком.

    Ежегодное обучение для руководителей и  специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких программ, продолжительность обучения по которым 1-3 дня.

    Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства. Организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью. Оно включает следующие виды обучения:

    Краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства. Производится как в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы руководителей и специалистов и заканчивается сдачей экзамена или зачета или защитой реферата.

    Тематические  и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам предприятия. Обучение проводится, как правило, образовательными учреждениями повышения квалификации.

    Длительное (свыше 100 часов) обучение руководителей и специалистов для глубокого изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем профессиональной деятельности.

    Стажировка - форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности. Стажировка может быть как самостоятельным блоком дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовке руководителя или специалиста. Организуется как в РФ, так и за рубежом на предприятиях, в компаниях, ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждения, консультационных фирмах.

    Профессиональная  переподготовка направлена на получение  руководителями и специалистами  дополнительных знаний, умений и навыков  по образовательным программа, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. По результатам профессиональной переподготовки руководители и специалисты получают диплом или сертификат государственного образца, удостоверяющий их право (квалификацию) вести профессиональную деятельность в определенной сфере.

    Переподготовка  руководителей и специалистов проводится для получения ими второго  образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Осуществляется соответственно в образовательных учреждениях высшего или среднего профессионального образования. Руководителям и специалистам, прошедшим переподготовку, выдается государственный диплом об образовании установленного образца.

    Профессиональный  и должностной рост - важнейший  мотив в деятельности большинства  работников. Отсутствие возможности  роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и ухудшению деятельности предприятия. Общеизвестно, что полученного однажды профессионального образования недостаточно для выполнения определенной работы или тех или иных функций на производстве. Для большинства профессий в ходе профессиональной деятельности необходимо повышение квалификации, включающее:

    получение новых специальных знаний и навыков;

    применение  полученных, но не использовавшихся до сих пор знаний и навыков;

    повышение и расширение квалификации;

    улучшение качественных и количественных показателей проделанной работы;

    адаптацию к изменившемся условиям производственного  процесса.

    Выделяют  следующие виды повышения квалификации:

• повышение квалификации на основе уже полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыках, возникающих в результате неполноценного обучения или на отдельных стадиях профессиональной подготовки;
• расширительное повышение квалификации, целью которого является получение дополнительных профессиональных навыков;
• адаптивное повышение квалификации, служащее средством приспособления к изменяющимся требованиям для определенных должностей;
• повышение квалификации с отрывом от производства, осуществляемое сотрудниками самостоятельно. Работодатель может оказывать влияние на этот процесс различными путями: рекомендациями по проведению определенных мероприятий, содействием при проведении экзаменов, полным или частичным спонсированием обучения;
• повышение квалификации без отрыва от производства, осуществляемое чаще всего в форме: чтения методической литературы, оформления абонемента на специальную литературу, посещение выставок и ярмарок, посещения курсов, семинаров, участия в экскурсиях на предприятие.

    В современном понимании это прежде всего программы сформированные на основе разработки индивидуальных планов развития персонала. 
 
 
 
 

    2. Стимулирование как основа мотивации 

    Стимулирование  труда - это прежде всего внешнее  побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в  сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.

    Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

    Вторым  немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

    Рассмотрим  существующую классификацию видов  стимулирования. 

    Рис.1 Классификация видов стимулирования

    2.1. Материально-денежное стимулирование

    Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты.

    Материально-денежное стимулирование – это поощрение  работников денежными выплатами  по результатам трудовой деятельности. ( , с. 48)

    Применение  материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

    Основной  частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей  структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

    Иногда  этим частям присваивают статус мощного  стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно  действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

    Доплатам  свойственны черты поощрительных  форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

    Необходимо  отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более  близка к тарифной части, другая - к  премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.

    Второй  группе доплат в большей степени  свойственны черты поощрительных  форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и  премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная – надбавка работника за совмещение профессий и должностей.

    Надбавка  к заработной плате – денежные выплаты сверх зарплаты, которые  стимулируют работника к повышению  квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

    Компенсации – денежные выплаты, установленные  в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими  трудовых или иных предусмотренных  федеральным законом обязанностей. (ТК, ст. 164)

    Важнейшим направлением материально денежного  стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

    Цель  премирования – улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

    Главная характеристика премии как экономической  категории – это форма распределения  по результату труда, является личным трудовым доходом.

    Премия  в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

    Применение  премии призвано обеспечить оперативную  реакцию на изменение условий  и конкретных задач производства.

    Руководитель  должен учитывать некоторые психологические  тенденции, которые проявляются  при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше. Чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

    Премирование  как самостоятельный рычаг решения  задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.

    Механизм  премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными  его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

    Показатель  премирования – центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы  – премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов.

    Предусматриваются условия премирования, число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении этого числа, по проведенным психологическим исследованиям, резко возрастает вероятность возникновения ошибки и время, необходимое для принятия решения.

    Необходимо  определиться, кто конкретно включен  в круг премирования. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Эта необходимость обуславливается задачами и конкретными условиями труда и производства.

    Центральное место в поощрительной системе  занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке. То есть в относительном и абсолютном выражении.

    Источником  выплаты премии служит фонд материального  поощрения, который образовывается за счет прибыли предприятия в  размере четырех процентов от фонда заработной платы.

    При определении круга премируемых  необходимо исходить из адресного и  целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.

    2.2. Социальное стимулирование

    Вторым  немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

    Это поощрение материально неденежными  стимулами и социальными отношениями  в коллективе.

    Данный  вид стимулирования обладает целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материально неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный.

    Во-вторых, многие материально-неденежные стимулы  имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются материально-неденежные блага, потребность в которых практически ненасыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность в ряде других благ воспроизводится периодически не более чем один раз в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течении ряда лет. Активность работника получившего конкретный материально неденежный стимул в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.

    В-третьих, материально неденежные стимулы  не обладают важным свойством денег  – делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции  стимулирования в силу их естественной разнокачественности. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой и иерархизацию. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги, престиж, время.

    В четвертых, материально неденежные стимулы, по видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе  для использования в подкрепляющей  форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

    Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную, помимо содержательной ценности и обладают свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

    При этом общая тенденция такова, что  чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

    Большинство материально неденежных благ имеют  свою денежную составляющую авторитета, то есть может быть измерена в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна в том смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных неденежных благ необходимо. В целом соответствующие потребности в благах материального неденежного характера насыщаемы, настоятельны и действенны. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.

    Особенности материально денежных стимулов стребуют специфическую форму организации  данного вида стимулирования. Прежде всего необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных потребностей работников. Управленческим идеалом было бы ежегодное представление руководству предприятия обзоров спроса на товары и услуги.