Контроль как функция менеджмента. 7

Министерство образования российской федерации

Филиал фгоувпо «московский  государственный университет

Технологий и управления» им. К.г.Разумовского в г.перми

Контрольная работа

№ группы____________________________

По________________________________________________________________

Вариант №______________Зачетная книжка№________________________

Тема_____________________________________________________________

__________________________________________________________________

Студента___________курса____________________(набора_____________г.)

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Проверил(а)_______________________________________________________

__________________________________________________________________

«_________»_____________________20____г.

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

1.Сущность и смысл контроля………………………………………………....3

2. Типы контроля………………………………………………………………..4

3. Процесс контроля…………………………………………………………….8

4. Поведенческие аспекты контроля…………………………………………..11

5. Характеристики эффективного контроля………………………………….12

Список литературы…………………………………………………………….16

Введение

Планы не всегда выполняются  так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права  и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Как же руководству  организации  удаётся в конце  концов определить, достигло ли оно  своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала  и как оно определяет, когда  организации должны начинать процесс  адаптации. Ответ прост. Всё это  достигается с помощью контроля. Контроль попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство  организации определяет, правильны  ли его решения и не нуждаются  ли они в известной корректировке.

1.Сущность и смысл контроля

Слово «контроль» как и  слово «власть» рождает прежде всего  отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего  ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. – в  общем всё то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе  личности. В следствие такого устойчивого  восприятия, контроль относится к  числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего  неправильно. Если спросить, что означает контроль для менеджера, то чаще всего  люди ответят вам, - это то, что  позволяет удерживать работника  в определённых рамках. В принципе - это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении  подчинения чему-то. Однако сводить  контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и  заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления.

Контроль – это процесс  обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит  из установки стандартов, измерения  фактически достигнутых результатов  и проведения корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и  задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы  организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже  сами по себе цели, планы и структура  организации определяют её направление  деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и  направляя  выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой  сущности всякой организации.

2. Типы контроля

На практике существует три основных типов контроля: предварительный, текущий и итоговый. Рассмотрим их подробнее.

2.1 Предварительный  контроль

Предварительный контроль предшествует активной деятельности фирмы. По своему содержанию это организационный  контроль, основная задача которого заключается  в проверке готовности к началу работы производственного аппарата, управленческой системы, персонала.

Первое направление предварительного контроля - проверка соответствия управленческой системы фирмы существующей структуре  организации, качества уже принятых решений и документов, правильности их оформления, степени ознакомления с ними исполнителей и усвоения поставленных задач - ведь четкость установок и  доходчивость инструкций во многом предопределяют успех работы.

Другое направление предварительного контроля призвано прежде всего ответить на вопрос, может ли персонал решить предусмотренные планом задачи. Поэтому  кадровые службы тщательно изучают  сотрудников, принятых на работу, их профессиональную пригодность: отбирают лиц, обладающих наиболее подходящими для выполнения предстоящей работы навыками, знаниями и опытом. Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных  требований, предъявляемых к каждой категории специалистов, с помощью  тестов, экзаменов, собеседований.

В сферу предварительного контроля за персоналом входят такие  вопросы, как понимание людьми целей  своей деятельности, специфики и  опасностей работы, знание прав, обязанностей, нормы выработки, условий поощрения. Контроль за персоналом призван также  следить за состоянием подготовки и  переподготовки кадров, их инструктированием, состоянием условий труда, возможностями  развития творчества и рационализаторства.

Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов фирмы, которые  проверяются на их наличие, соответствие реальных потребностям по структуре  и количеству, гарантированность  поставок сырья, материалов, комплектующих  изделий, наличие на складах запасов  и остатков готовой продукции.

Средством предварительного контроля финансовых результатов фирмы  служит ее бюджет или смета, позволяющие  проверить правильность и обоснованность предстоящих расходов и надежность источников доходов. При этом сметы  являются основным средством контроля административных и сбытовых расходов. Обычно они составляются исходя из прежнего опыта, но по ряду категорий  затрат простая статистика прошлых  лет не дает достаточной информации для определения необходимого уровня затрат с учетом новых условий (особенно, когда речь идет о рекламе), поэтому  при контроле используются сравнения  с достижениями других фирм и среднеотраслевые показатели.

2.2. Текущий контроль

Текущий контроль обычно существует в двух формах: стратегического и  оперативного. Объект стратегического  контроля - эффективность использования  ресурсов фирмы с точки зрения ее конечных целей. Процесс стратегического  контроля включает сбор, обработку  и оценку информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании  достижений НТР, новых методов работы, технологий и т.п. как в фирме  в целом, так и ее отдельных  подразделениях.

Оперативный контроль направлен  на текущую производственную и хозяйственную  деятельность фирмы. К его разновидностям относятся движение изделий в  технологическом процессе (соблюдение последовательности операций и нормативов времени на них), загрузка оборудования: соблюдение графика работы: уровень  себестоимости; степень организованности работы подразделения в целом (комплекс мер по ее повышению называется диспетчированием); запасы сырья, готовых изделий, незавершенного производства; качество; текущее поступление и расходование финансовых средств.

2.3. Итоговый контроль

Третий вид контроля (наряду с предварительным и текущим) -итоговый. Обычно он связан с оценкой  выполнения фирмой своих планов и  требует всестороннего анализа  не только результатов деятельности за истекший период, но одновременно сильных  и слабых сторон, с тем чтобы  получить дополнительную информацию для  составления новых планов. Иногда он может носить общий характер, то есть просто признавать работу в  истекшем периоде удовлетворительной или неудовлетворительной без какой  бы то ни было детализации.

2.4. Внутренний  и внешний контроль

С точки зрения подхода  к реализации контроль делится на внутренний и внешний. Последний  осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами. В условиях внутреннего контроля исполнители  сами следят за своей работой или  ее результатами и вносят по мере необходимости  коррективы в собственную деятельность. Рассмотрим эти подходы более  подробно.

Идея внешнего контроля основывается на том непреложном факте, что  люди, по крайней мере формально, лучше  выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Психологи  считают, что на это имеется несколько  причин. Наиболее очевидная состоит  в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и  связанные с ней поощрение, наказание, продвижение по службе и т.п. Пристальный  контроль может означать также, что  данной сфере деятельности руководство  придает большое значение и поэтому  за нее стоит держаться. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, дополнительное усердие проявляется из побуждений честолюбия.

Успех внешнего контроля зависит  от ряда обстоятельств. Прежде всего  должна быть предусмотрена так называемая “защита от хитреца”, то есть от того, кто пытается создать видимость  активной и добросовестной работы, показать руководству то, что оно  желало бы видеть. Ради показухи забрасываются  другие, действительно важные и нужные дела, блокируется негативная информация, ставящая под сомнение “достижения”. Чем выше степень бюрократизации фирмы, тем чаще поведение сотрудников ориентируется на контроль и тем больше времени тратится на обман начальства. Это особенно легко делать, если нет четко определенных нормативов работы, и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем. Поэтому цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям возможности засыпать на ходу и не оставляющими лазеек для лентяев, а по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо - наказание. Все это требует огромных материальных и трудовых затрат, которые в условиях усложняющегося производства становятся непосильными даже для крупных фирм. Выход из сложившегося положения состоит во внедрении практики внутреннего контроля, или самоконтроля. Главная цель последнего заключается в том, чтобы своевременно обнаружить проблемы и найти пути их решения, а не поймать кого-то за руку и наказать. Так как в условиях данной системы внешние оценки не оказывают влияния на заработную плату и положение работника, исполнители трудятся свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию. Поскольку условиями внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства, что на практике встречается далеко не везде, внутренний и внешний контроль чаще всего применяются одновременно, в определенной пропорции. “Дозировка” при этом определяется рядом обстоятельств:

стилем управления фирмой (при авторитарном должен преобладать  внешний контроль, а при демократическом - самоконтроль);

возможностью получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально  за порученное дело (если подобная возможность  имеется, предпочтительнее внешний  контроль, если нет - внутренний);

характером подчиненных (для педантичных людей больше подходит внешний контроль, а для  творческих личностей - внутренний);

микроклиматом в коллективе (при благоприятном лучше внутренний контроль, а при неблагоприятном - внешний, позволяющий волевым путем  сглаживать или предотвращать возможные  конфликты);

наконец, принятой системой вознаграждения за результаты труда (в  условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний  контроль, при коллективных - внутренний).

Прежде чем формировать  подходы к построению системы  контроля, необходимо получить точные ответы на перечисленные вопросы, иначе  результаты могут быть самыми плачевными.

3. Процесс контроля

В процедуре контроля есть три чётко различимых этапа: выработка  стандартов и критериев, сопоставление  с ними реальных результатов и  принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер.

3.1 Установление  стандартов

Первый этап процедуры  контроля демонстрирует, насколько  близко, в сущности, слиты функции  контроля и планирования. Стандарты  – это конкретные цели, прогресс в изменении которых поддаётся  измерению. Эти цели явным образом  вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для  контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень  важные особенности. Они характеризуются  наличием временных рамок, в которых  должна быть выполнена работа, и  конкретного критерия, по отношению  к которому можно оценить степень  выполнения работы. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить  реально сделанную работу с запланированной  и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь  запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?»

Относительно легко установить показатели результативности для таких  величин как прибыль, объём продаж, стоимость материалов потому, что  они поддаются количественному  измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в  числах невозможно.

Опасность использования  косвенных проявлений каких-либо величин  вместо прямых измерений этих величин  состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать  воздействие и совершенно другие переменные. Так, например, низкая частота  увольнений может отражать не высокую  степень удовлетворённости работой, а общее плохое состояние экономики. Менеджеру нужно быть всё время  на стороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно  важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать  влияние очень многие факторы.

Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно – это НИОКР. Предпринимавшиеся  многочисленные попытки в этой сфере  оказались безуспешными. К традиционно  используемым здесь показателям  относится число патентов, публикаций, отчётов и завершённых проектов. Все эти показатели делают упор на определение производительности и  эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и  полезности их проведения для организации  в целом.

3.2 Сопоставление  достигнутых результатов с установленными  стандартами

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально  достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые  результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает и ещё  одно очень важное решение: насколько  допустимы или относительно безопасны  обнаруженные отклонения от стандартов. На этой второй стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит основой  для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в  определении масштаба отклонений, измерении  результатов, передаче информации и  её оценке.

Определение масштаба допустимых отклонений – вопрос кардинально  важный. Если взят слишком большой  масштаб, то возникающие проблемы могут  принять очень грозные очертания. Но если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать  на очень небольшие отклонения, что  весьма разорительно и требует много  времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать  работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации.

Измерение результатов, позволяющих  установить, насколько удалось установить, насколько удалось соблюсти установленные  стандарты, - это самый трудный  и самый дорогостоящий элемент  контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности (из-за высокой стоимости измерений), менеджер должен избегать искушения измерить всё и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут  столь велики, что её стоимость  превзойдёт возможные доходы от её применения.

Заключительная стадия этапа  сопоставления заключается в  оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, так ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

3.3 Принятие необходимых  корректирующих действий

Третий этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности фирмы - пересмотре планов, перераспределении  заданий, модификации целей, совершенствовании  технологии и процесса управления. Система контроля, которая не позволяет  устранить серьёзные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные  проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей  причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб  отклонения от стандарта и точно  указывать его причину. Это сопряжено  с необходимостью эффективной процедуры  принятия решений. Поскольку, однако, большая  часть работы в организации является результатом объединённых усилий групп  людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл  корректировки во всех случаях состоит  в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации  к правильному образу действий.

Но к этому нужно  относиться весьма осторожно. Если дела в фирме идут неплохо, в соответствии с планом, а поставленные цели в  основном достигаются, то лучшая корректировка - отсутствие корректировки. Дело в  том, что, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и  не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с отклонениями обходится недешево, и ее по возможности стараются избежать, сразу же определив допустимую степень отклонения от нормы, которая не должна вызывать тревоги. В этом случае система корректировки будет включена только с появлением реальной опасности.

Но не все, даже существенные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут стать  нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

4. Поведенческие аспекты контроля

Отрицательные последствия  контроля часто являются побочными  результатами его влияния на поведение  людей.

Поведение, ориентированное  на контроль, формируется в связи  с тем, что сотрудники организации  знают, что их ошибки и успехи в  тех областях, где руководство  установило стандарты и последовательно  выполняет процедуру контроля, служат основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные  обычно делают то, что начальство хочет  видеть при проверке. Они всячески заостряют внимание на работе в тех  областях, где проводится контроль, и пренебрегают своими обязанностями  там, где измерения не проводятся.

Необходимо тщательно  разрабатывать систему контроля с учетом рассматриваемого эффекта, чтобы направлять сотрудников на достижение целей организации.

Получение непригодной информации является следствием того, что контроль может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Например, предлагая новый проект, менеджеры переоценивают объем  необходимых ресурсов. Если высшее руководство по привычке уменьшает  объем финансирования по сравнению  с заявкой, то завышение заявок увеличивает  вероятность получать средства как  раз в нужных размерах. Проблема состоит в некомпетентности контролирующих.

Рекомендации по проведению эффективного контроля:

1. Внедряйте стандарты,  воспринимаемые сотрудниками. Сотрудники  должны понимать, что стандарты,  используемые для оценки их  деятельности, полно и объективно  отражают их работу, а также  что стандарты способствуют достижению  целей организации. Иначе они  могут игнорировать и нарушать  стандарты, испытывать усталость  и разочарование.

2. Устанавливайте двустороннее  общение с подчиненными, чтобы  у них при возникновении проблем  с системой контроля была возможность  открыто обсудить их, не опасаясь  неудовольствия начальства. Общение  должно увеличивать вероятность  того, что работники поймут цель  контроля и помогут установить  скрытые упущения в его системе.

3. Избегайте чрезмерного  контроля, поскольку перегрузка  подчиненных многочисленными формами  контроля, поглощающими все их  внимание, приведет к раздражению,  беспорядку и кризису.

4. Устанавливайте жесткие,  но осуществимые стандарты, так  как людей можно мотивировать  только на достижение реалистичных  в их глазах целей.

5. Вознаграждайте за выполнение  стандарта, чтобы мотивировать  на достижение установленных  стандартов результативности.

5. Характеристики эффективного контроля

Поведение людей не единственный фактор, который определяет эффективность  контроля. Для того, чтобы контроль обеспечивал достижение целей организации, он должен владеть несколькими важными  свойствами.

1. Стратегическая направленность  контроля. Для того, чтобы быть  эффективным, контроль должен  иметь стратегический характер, то есть отображать общие приоритеты  организации и поддерживать их. Если высшее руководство считает,  что какие-то виды деятельности  имеют стратегическое значение, то в каждой такой области  обязательно должен быть настроен  эффективный контроль, даже если  эта деятельность трудно поддается  измерению. Естественно, что конкретные  области в разных организациях  будут разными, но все организации  нуждаются в эффективных системах  контроля.

2. Ориентация на результаты. Конечная цель контроля складывается  не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и обнаружить  проблемы, а в том, чтобы решить  задания, которые стоят перед  организацией. Информация о результатах  контроля важна только тогда,  когда доходит до тех лиц,  которые имеют право сделать  на ее основании соответствующие  изменения. Когда контрольный  механизм не срабатывает, то  чаще всего причина кроется  в том, что необходимо усовершенствовать  структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким  образом, чтобы быть эффективным,  контроль должен быть интегрирован  с другими функциями управления.

В итоге контроль можно  назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает  желаемых целей и в состоянии  сформулировать новые цели, которые  обеспечат ее выживание в будущем.

3. Соответствие делу. Чтобы  быть эффективным, контроль должен  отвечать виду деятельности, которая  контролируется. Он должен объективно  измерять и оценивать то, что  действительно важно. 

4. Своевременность контроля. Для того чтобы быть эффективным,  контроль должен быть своевременным.  Своевременность контроля заключается  не в скорости или частоте  его проведения. Нужные интервалы  между проведением измерений  или оценок. Значение интервала  определяется с учетом временных  границ основного плана, скорости  изменений, расходов на проведение  измерений и распространение  полученных результатов. 

Кроме этого, важнейшей целью  контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные  размеры. Таким образом, система  эффективного контроля – это система, которая подает нужную информацию нужным людям до того, как разовьётся кризис.

5. Гибкость контроля. Контроль  должен быть достаточно гибким  и приспосабливаться к изменениям, которые происходят.

6. Простота контроля. Как  правило, наиболее эффективный  контроль – это самый простой  контроль с точки зрения тех  целей, для которых он предназначен.

Самые простые методы контроля требуют меньших усилий и более  экономические. Контроль должен отвечать потребностям и возможностям людей, которые взаимодействуют с системой контроля и реализуют ее.

7. Экономичность контроля. Очень редко стремятся достичь  с помощью контроля полного  совершенства в работе организации,  поскольку совершенствование и  улучшение на последних этапах  требуют непропорционально больших  расходов усилий и средств. 

Нужно помнить, что все  расходы организации, должны приводить  к увеличению ее преимуществ и  доходов. Расходы средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные  расходы на систему контроля превосходят  создаваемые ею преимущества, организации  лучше не использовать эту систему  контроля вообще или же ввести менее  тщательный контроль. Вообще, поскольку  в контроле спрятаны много побочных расходов, таких как расходы рабочего времени и отвлечения ресурсов, которые  могли бы быть потрачены на решение  других заданий. Для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение  расходов к возможной прибыли  должно быть низким.

8. Контроль на международном  уровне. Когда организации осуществляют  свой бизнес на заграничных  рынках, функция контроля добывает  дополнительную степень сложности.  Поскольку при выходе на международный  уровень количество целей в  предпринимательской деятельности  значительно увеличивается, то  контроль в этом случае осуществлять  сложнее. Менеджеры должны не  только устанавливать стандарты,  измерять результативность и  корректировать действия для  своего бизнеса внутри страны, но и осуществлять аналогичные  операции для своего международного  бизнеса. 

Дополнительный фактор, который  усложняет ситуацию с контролем, связан с возможными коммуникационными  проблемами, которые возникают между  центральной штаб-квартирой корпорации и ее филиалов и дочерних фирм. Подобные проблемы могут возникать через  географическую отдаленность, языковые и культурные барьеры. Менеджерам, которые  вывели свой бизнес на международный  уровень, можно посоветовать воспользоваться  следующими приемами: 1) периодически проводите  совещания в штаб-квартире фирмы  с соответствующим персоналом заграничных  отделений и филиалов; 2) осуществляйте  визиты руководства центрального офиса  корпорации в заграничные филиалы  и дочерние компании; 3) назначайте на работу в заграничные филиалы  менеджеров из центральной штаб-квартиры; 4) требуйте предоставления отчетов  из заграничных отделений в штаб-квартиру фирмы с детальным описанием  результатов деятельности по отдельным направлениям работ; 5) осуществляйте разные виды бюджетно-финансового контроля.

Анализируя результативность деятельности заграничных филиалов фирмы, нужно, однако, обязательно помнить, что возлагать на менеджера филиала  ответственность можно только за то, которое находится под его  контролем.

Наконец, многонациональные  фирмы должны применять финансовый и нефинансовый контроль. К нефинансовым характеристикам, которые подлежат контролю, принадлежит судьба продукции  фирмы на рынке, производительность труда, репутация фирмы в стране и в обществе, моральный уровень  сотрудников, взаимоотношения с  профсоюзами и отношения с  правительством иностранной страны.