Контрольная работа по "Планирование и развитие карьеры"

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ 
 
 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по  курсу «Планирование  и развитие карьеры»

    . 
 
 
 
 
 
 

Содержание: 

     Введение………………………………………………………………………3

Формы и методы планирования и подготовки резерва руководителей…..4 

Определение ключевых должностей в фирме, для  которых формируется  

резерв руководителей…………………………………………………………7 

      Разработка портрета «идеального руководителя»………………………....9 

Изучение и  подбор преемников для руководящих должностей………….11 

Прогностические и практические методы оценки и отбора………………12 

     Разработка планов развития резерва………………………………………..14 

Практическая  часть………………………………………………………….17 

Заключение…………………………………………………………………...20 

Список  используемой литературы…………………………………………21 
Введение 

   Формирование  кадрового резерва – важная составляющая политики любой фирмы. Отсутствие данного  аспекта грозит снижением эффективности  даже самому успешному бизнесу. Систематический  отбор в резерв наиболее перспективных  сотрудников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции в фирме, позволяет решать многие бизнес - задачи. Это также реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии людей, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности к фирме. Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. 
Создание резерва кадров представляет собой очень трудоемкий процесс, требующий существенных затрат времени и средств. Оптимизировать этот процесс поможет хорошо продуманная организация работы и максимальный учет всех факторов.

   Актуальность создания кадрового резерва приобретает особую важность, особенно выявление качественных характеристик, которые могут служить элементом устойчивого функционирования фирмы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Теоретическая часть 

     Любая организация заинтересована в том, чтобы в ней работали кадры, нацеленные на свой личностно-профессиональный или  статусный рост. Карьерное движение не должно быть «личным делом каждого», иначе оно может принять нежелательные, конфронтационные формы взаимодействий, что снизит эффективность работы персонала и организации в целом. Поэтому надо не только помогать перспективным кадрам в осуществлении карьеры, но и контролировать эти процессы, направлять их.

     С учетом сегодняшних экономических  и социальных преобразований в стране, бюджетных возможностей организаций и их приоритетов в кадровой работе, можно говорить о некой идеальной модели формирования и развития кадрового резерва руководителей, к которой они стремятся.

     Кадровый  резерв- группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым к определенной руководящей должности, подвергающихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

     Выделяют два вида кадрового резерва:

     Внешний. Его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную ценность. Например, появляется одна вакансия, а собеседования показывают, что, кроме человека, который соответствует всем вашим требованиям, есть еще несколько хороших специалистов. Не исключено, что у вас откроются подобные вакансии или другие, подходящие для этих людей, и тогда вы сможете их пригласить. Поэтому вам выгодно поддерживать с ними связь, а иногда – и предложить им как внештатным сотрудникам поучаствовать в каких-то проектах.

      Внутренний. Он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности (чаще всего – руководящие). Задача компании в данном случае – развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить их к выполнению новых задач.

     Внутренний  кадровый резерв зачастую разделяют  на три группы.

  Оперативный резерв – это резерв временного замещения руководителей и ведущих специалистов в период их отсутствия (командировки, отпуска, болезни); этот резерв формируется в соответствии с субординацией в организации на основе положений и должностных инструкций. Среднесрочный резерв – сотрудники, которые несколько лет проработали организации, которые хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков. Таких людей надо развивать и обучать в течение достаточно долгого времени. Стратегический резерв – это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом. Чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки.

     Руководству компании желательно разделять своих резервистов на эти три группы и для каждой отдельно разрабатывать планы развития.

     Карьера кадровых резервистов развивается  в двух направлениях:

       -профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия должности квалификации;

     - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в управленческой деятельности.

     Формальные  характеристики кандидатов в кадровый резерв: высшее образование, наличие потенциала для того, чтобы подняться на один-два уровня в организационной иерархии. Источником резерва являются работники организации, удовлетворяющие вышеперечисленным требованиям. Включение в резерв никаких гарантий и привилегий не дает.

     Существует отдельный резерв руководителей – группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.

     По  своему качественному и количественному  составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным  структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все  без исключения должности руководителей, отвечающих функций управления на конкретном уровне.

     Работа  с кадровым резервом руководителей  должна строиться на следующих принципах:

- плановость  и перспективность работы;

- системность  и систематичность работы;

- динамичность  обновления состава резерва;

- объективность оценки деловых и личностных качеств, определение соответствия данных качеств должности;

- соответствие  содержания обучения характеру  работы на новой более высокой  должности;

- эффективность  деятельности по управления кадровым  резервом.

     Система подготовки перспективных кадров ведется в таких направлениях, как – выявление ключевых должностей в организации;

• выявление и оценка сотрудников, имеющих потенциал для занятия ключевых должностей;
• формирование списков резервистов по подразделениям; постоянное обновление знаний преемников в результате посещений корпоративных семинаров, курсов повышения квалификации, обучение по программам подготовки управленческих кадров;
• обеспечение планового замещения руководящих должностей и адаптация в них сотрудников.

     Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности.

     Исходным  фактором в планировании карьеры руководителей является пятилетнее и текущее планирование потребности в кадрах этих должностных категорий с учетом прогноза развития организации на основе расширения ее деятельности, освоение новых технологий.

     Основная  цель развития резервистов – формирование руководителей и ведущих специалистов, являющихся носителями корпоративных норм и организационных ценностей; подготовка уже не специалистов, а профессионалов. 
 

Определение ключевых должностей в фирме, для которых  формируется резерв руководителей 
 

     Ключевые  должности  - это должности, оказывающие особое влияние на успешную деятельность в организации.

       Критерии определения ключевой должности:

     -    влияние на эффективность управления;

     -   участие в стратегическом и оперативном планировании организации;

     -    глубокое знание специфики работы;

     - достаточная степень свободы в принятии решений; управление большими материальными ресурсами;

     -   управление большим количеством сотрудников.

     В целях оперативного  планирования необходимо составить план освобождения ключевых должностей. Он включает в себя перечень должностей руководителей и ведущих специалистов, которые могут быть освобождены с точки зрения возраста, состояния здоровья, перспектив продвижения, развития карьеры, личных интересов; сроки освобождения каждой из выделенных позиций; разработка эталонной модели руководителя или ведущего специалиста для каждой из ключевых должностей.

     Формировать и утверждать список кандидатов в  резерв руководителей или ведущих  специалистов применительно к конкретной должности желательно с учетом соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального руководителя или специалиста. С учетом результативности и эффективности работы резервиста в занимаемой должности, а также в ранее занимаемых (источником информации являются деловая оценка, отчетность о выполнении планов работ, разовых поручений; интервью с непосредственным руководителем преемника; сведения из личного дела о поощрениях и взысканиях). Также принимается во внимание степень готовности кандидата для занятия определенной должности.

     Планирование  карьеры заключается в постановке карьерных целей, разработке стратегии  и тактики карьеры; позволяет  избежать карьерных тупиков, кризиса  зрелости. Сотрудники, обладающие развитой карьерной интуицией, как правило, отличаются реалистичным уровнем карьерных ожиданий, гибкой настойчивостью (карьерной стойкостью), интуитивно знают свои сильные и слабые стороны в отношении профессионального и должностного продвижения, склонны к самообучению, быстро включаются в процесс самотренировки, очень экономно расходуют такой ресурс, как время. Поэтому, в идеале, личный план развития преемника разрабатывается самим работником при участии его непосредственного руководителя и руководителя кадровой службы.  
 
 
 
 

Разработка  портрета «идеального  руководителя» 

     Согласно  некоторым опросным данным, руководителей малых и средних предприятий, большая их часть полагает свое профессиональное развитие далеким от завершения, особенно это касается управленческих навыков. Руководитель фирмы никогда не должен забывать о необходимости работы над собой как управляющим компанией - таково было общее мнение наших респондентов. Люди задаются вопросом, какими характеристиками должен обладать предприниматель, чтобы стать преуспевающим руководителем, можно ли говорить об “идеальном руководителе”. Ответ на этот далеко не праздный вопрос позволит предпринимателю задать себе направление для развития управленческих качеств или же обнаружить в рядовом сотруднике фирмы потенциал менеджера. Для начала мы обратились за помощью к теории: что по этому поводу говорит психология?

     В развитых странах у предпринимателей давно вошло в привычку по многим вопросам консультироваться с психологами, которые уделяют пристальное  внимание психологии менеджмента, разработке критериев успешного менеджмента. Предприниматель должен четко знать ответы на три взаимосвязанных вопроса: что, где и как. Что: только при наличии четких целей и досконально разработанных задач можно рассчитывать на успех. Руководитель должен уметь ставить перед собой цели нескольких порядков: основную (на 10-15-20 лет вперед) и подчиненные, причем последние не должны противоречить друг другу и основной цели. Таким же образом выстраивается структура целей и задач работников компании.

     Без необходимой информации невозможно решить поставленные перед собой задачи, соответственно руководитель должен иметь представление о том, где эту информацию найти. Информированность и наблюдательность - два неотъемлемых качества успешного руководителя. Информированность означает отказ от позиции “всезнайки”, понимание того, что мир и экономические условия непрерывно изменяются, готовность учиться. Полезно составить и пополнять базу данных полезных источников информации, а также проверять полученную информацию. Наблюдательность означает отказ от скороспелых, пусть даже удобных, выводов, внимание к деталям, анализ фактов, рассмотрение ситуации с разных сторон.

     Как должен организовать свою работу руководитель?

     Во-первых, руководитель должен уметь организовать свое рабочее время, эта организация должна подчиняться тем самым целям, которые были заданы вначале, причем порядок выполнения задач должен выстраиваться в соответствии с критерием их насущности и важности. Можно работать по 15-18 часов в сутки, гордиться своей работоспособностью и преданностью своему делу, но нередко оказывается так, что при надлежащей организации рабочего времени количество рабочих часов сокращается при одновременном росте производительности труда. Другими словами, не тот менеджер хорош, что задерживается на работе допоздна, а тот, чья деятельность наиболее эффективна.

     Во-вторых, руководитель должен уметь принимать решения и брать на себя ответственность за их принятие. Стиль руководства может быть разным, однако часто необходимо учитывать мнение окружающих (подчиненных), хотя бы из принципа полезности информации.

     В-третьих, тот руководитель хорош, который умеет облегчить себе работу и передать ряд полномочий своим сотрудникам или другим людям, которые выполнят за него работу с неменьшей отдачей. Позиция “если я не сделаю - никто не сделает” расхолаживает сотрудников, превращает их в пассивных исполнителей, что противоречит задаче руководства, затрудняет управление людскими ресурсами и их развитие.

     В-четвертых, руководитель не должен бояться риска 
 
 

     Изучение  и подбор преемников для руководящих  должностей 

     Проблема  подготовки преемника, несмотря на ее стратегическую значимость, занимает в сознании большинства руководителей далеко не первое место. Ее конкретное решение они склонны откладывать «на потом».  
 И тому есть разные причины: мысль о поиске преемника часто вызывает у руководителя определенный психологический дискомфорт, так как подсознательно ассоциируется с проблемами возраста, здоровья, с уходом от дел, усталостью; иногда сама постановка вопроса о поиске преемника равнозначна признанию своей слабости, скорой потери власти, отказу от управления фирмой и бизнесом

      Инструментами подготовки преемника являются индивидуальные планы развития. Чтение определенной литературы, посещение тренингов и семинаров, участие в деловых играх, анализ полученных знаний, навыков и опыта их применения на практике — все это предполагает большую самостоятельную работу кандидатов при чутком сопровождении наставника (им может стать как внешний коуч, так и опытный менеджер компании, в том числе и сам ее руководитель).

      Параллельно с этим можно использовать и другой эффективный способ подготовки преемника  — поручение определенных проектов, позволяющих ему увидеть организацию с неожиданной для него точки зрения, расширить и обогатить предыдущий опыт. Не надо бояться давать кандидатам сложные проблемные поручения, связанные с определенным сопротивлением. Это позволит оценить их навыки разрешения конфликтов, влияния и оказания поддержки, ведения переговоров. Вовлечение преемника в проекты, связанные с реорганизацией рабочих процессов, позволит ему приобрести опыт решения новых бизнес-проблем, внедрения управленческих инноваций и т.д.

      После подготовительной работы с пулом  кандидатов в преемники отбирается наиболее успешный из них и начинается следующий этап подготовки преемника  — работа с общественным мнением.

      Здесь задача руководителя — постараться  сделать так, чтобы потенциальный преемник был в центре внимания сотрудников компании. Желательно поручать ему серьезные и «видимые» задания, способствующие тому, чтобы в сознании людей его действия ассоциировались с успешными решениями. Неплохо, если он будет представлять компанию на презентациях, переговорах с первыми лицами других организаций и представителями СМИ.

      Излишняя  опека со стороны руководителя может  привести к самоуверенности и  завышенной самооценке преемника, который, в дальнейшем лишившись поддержки, может оказаться не способным к реальному лидерству.

      Более успешному включению преемника  в жизнь организации скорее поможет  определенное дистанцирование руководителя в общественном мнении от своего будущего преемника и предоставление ему  определенной свободы действий. Это не только позволит оценить, на что способен будущий топ-менеджер, и взглянуть на него со стороны, но и посмотреть, как он воспринимается акционерами, коллегами и подчиненными, может ли он заручиться поддержкой окружающих, способен ли он консолидировать вокруг себя управленческую команду и энергично повести ее вперед.

Прогностические и практические методы оценки и отбора 

      По  мнению специалистов, наиболее надежные прогностические результаты в плане  определения управленческого потенциала кандидатов дает метод центра оценки, который широко используется в Европе и США и начал сравнительно недавно применяется в России.

Технология  центра оценки является формой групповой  оценки сотрудников. Она состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, наблюдать кандидата и выявить наличие или отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформировать задачи обучения. Таким образом, центры оценки основаны на методе моделирования: берутся определенные ситуации, с которыми участники могут столкнутся на работе, а поведение кандидата отрабатывается и оценивается в условиях эксперимента.

Как показывает практика, центр оценки как метод  отбора и аттестации кадров имеет  ряд преимуществ, поскольку:

-    обеспечивает объективность оценки

-   использует адекватные критерии оценки

-   выявляет индивидуальные качества и потенциал развития аттестуемого

-   аттестуемые получают возможность составить более четкое представление о себе, по новому взглянуть на свою деятельность

- наблюдатели из числа руководителей существенно превышают эффективность совей деятельности. приобретают новые навыки общения, анализа поведения и результатов работы сотрудников.

      Несмотря  на достоинства технологии центра оценки, ее практическое применение затруднено из-за больших затрат времени и средств на подготовку и проведение, а также длительности процедуры. 
 
 
 
 
 
 

      Разработка планов развития резерва. 

    План  развития включает в себя конкретные мероприятия (обучение, профессиональное развитие, стажировки, временные замещения, ротации не более одного раза в полгода, включение в проектные группы), направленные на ликвидацию разрыва между характеристиками преемника и моделью идеального руководителя, а также  сроки реализации каждого из этапов плана. План развития перспективного сотрудника утверждается руководителем кадровой службы.

    В случае освобождения ключевой должности  руководитель подразделения, руководитель кадровой службы, привлеченные эксперты, проводят обсуждение готовности преемника к принятию ключевой должности.

    План  работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие  разделы:

    -определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров;

    -комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва;

    - работа с резервом руководящих кадров;

    - контроль за подготовкой резерва руководящих кадров;

    - определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

     Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой варианты развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

      При планировании кадрового резерва  необходимо определить ключевые должности, которые имеют первостепенное значение для деятельности организации и  которые требуют особого внимания при формировании для них резерва. Кроме того, важно проанализировать количественный состав как руководящих работников, так и работников, состоящих в резерве в настоящее время. Для оценки ситуации с расстановкой руководящих кадров определяются перспективы их перемещений или увольнений руководителей, а для резервистов прогнозируется примерный процент выбытия их из резерва, потенциальная потребность в резервистах, а также проводится анализ уже состоящих в резерве кадров работников. Дополнительно служба персонала иногда проводит анализ всей структуры персонала по возрастным, квалификационным характеристикам и кадровому потенциалу. Данные мероприятия позволяют определить как текущу/о, так и потенциальную потребность в резерве. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Практическая  часть 

    Ситуация

      Для занятия вакантной должности  руководителя службы управления персоналом (численность службы – 3чел.) была разработана система проверочных испытаний, которую прошли кандидаты на должность. 

Результаты  проверочных испытаний кандидатов

А (М.41г.), Б (М. 46л), В(Ж 38л), , Г (М, 25л)

Табл. 1