Санкт-Петербургская  Академия

Управления  и Экономики

Магаданский филиал 
 
 

Контрольная работа 
 
 

По дисциплине: Социология 
 
 

Тема: Мировая система и процессы глобализации. Социальные последствия глобализации. Организация как объект социологии. Организационная культура. Управление организационной культурой. 

                                                         Выполнил:

                                    Студент 1-го курса

                                   Группы № 8-33322

                                                 Сергеева Наталья Сергеевна                                                        

                                                          Проверил:________________ 
 
 

 Магадан  2006

     Содержание

1. Мировая система и процессы глобализации. Социальные последствия глобализации…………………………………………3

   1.2. Процессы глобализации……………………………………………….3

2. Организация как  объект социологии. Организационная культура. Управление организационной культуры……………………………………4

   2.1. Организационная культура…………………………………………...4

   2.2. Структура организационной культуры……………………………..6

   2.3. Управление организационной культурой. ………………………….8

  3. Список литературы………………………………………………………...13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Мировая система и процессы глобализации. Социальные последствия глобализации.

1.2. Процессы глобализации

     Но  до этого дело дойти не должно, если мы сделаем правильные выводы из глобального  развития. Все высказывания фаталистического характера относительно протекания процессов глобализации базируются на предположении, что решения об инвестициях будут приниматься исключительно с учетом того, где самая дешевая в мире рабочая сила и самые низкие налоги. При таком подходе идеальным местом для инвестиций была бы такая страна, в которой не существует ни тарифных соглашений, ни условий охраны труда, ни экологических норм хозяйствования, ни других ограничителей свободы предпринимательства. Если бы это действительно было так, то нам и в самом деле не оставалось бы ничего другого, как в бессилии ждать, когда последняя германская и баварская фирма переведет свое производство за рубеж, поскольку в глобальном соревновании стран всегда найдутся конкуренты, которые предлагают более низкие издержки производства за счет чрезвычайно низких стандартов социального уровня или уровня охраны окружающей среды.

     Но  дело как раз обстоит не так  просто. В последнее время даже наблюдаются случаи, когда многие фирмы переводят свое производство назад в Германию, поскольку оказалось, что в других местах, действительно, есть преимущество более низкой стоимости рабочей силы, но, с другой стороны, есть и откровенные недостатки, например, нехватка квалифицированных кадров, недостаточно развитая инфраструктура или правовой хаос. Поэтому нашими основными конкурентами в плане наиболее благоприятных для инвестиций капитала мест являются не страны с низким уровнем оплаты труда или минимальными налогами, расположенные где-то на земном шаре, а наши европейские соседи, располагающие возросшими рамочными условиями, сопоставимыми с германскими, а некоторые из них даже опережают Германию на пути продвижения к необходимым реформам. В противовес им, мы должны исправить упущенное, например, за счет принятия давно назревшей налоговой реформы, большей гибкости на рынке труда и последовательного проведения реформы социальной системы. 
 
 
 
 
 

2. Организация как  объект социологии. Организационная культура. Управление организационной культуры.

    Культура - многоплановое понятие. Прежде всего  культура - это инструмент, необходимый для выживания человечества; механизм, позволяющий людям справляться с обстоятельствами, в которых они находятся. В этом смысле культура - это сообщаемое знание, которое передается от поколения к поколению, чтобы помочь членам групп жить в определенном времени, месте или ситуации.

    Культура - это явление, которое выделяет человеческий вид среди других живых существ. В соединении с биологической эволюцией культура не только не помогла человечеству выжить, но и расти и развиваться на этой планете и даже в космосе.

    Культура - это также усвоенное поведение и знание, которое интегрируется группой и разделяется членами группы. Групповые убеждения и практика становятся привычными, традиционными и отличают одну группу (цивилизацию, страну или организацию) от другой.

    Таким образом, культура - это то, что:

    - разделяется всеми или почти всеми членами некоторой социальной группы;

    - передается старшими членами  группы младшим;

    - формирует поведение (мораль, законы, обычаи).

2.1. Организационная культура.

    Рассмотрение  организаций как сообществ, имеющих  единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

    Организационная культура – это новая область  знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения , которая изучает общие  подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

    Основная  цель организационного поведения –  помочь людям более продуктивно  осуществлять свои обязанности в  организациях и получать от этого  большее удовлетворение.

    Для реализации данной цели требуется, кроме  всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление – организационная культура, которая всегда будет его составной частью.

    Для каждого направления в организационного поведениясуществует своя организационная  культура и все они составляют единое целое.

    Организационная культура – это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Напомним, что организационные отношения – это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

    Характеристика  организационной культуры охватывает:

• • индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• • структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• • направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• • интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• • управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• • поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• • стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• • идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
• • управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
• • управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

    Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может  быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных  выше параметров и свойств.

    Обобщая сказанное, дадим более общее  определение организационной культуре. Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

    2.2. Структура организационной культуры.

    Анализируя  структуру организационной культуры, Э. Шайн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный.

    Знакомство  с организационной культурой  начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

    Те, кто пытаются познать организационную  культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

    Третий, глубинный, уровень включает базовые  предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

    Некоторые исследователи предлагают более  дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

    1. Мировоззрение - представления об  окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями.

    Значительные  различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

    2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.

    Ценности  могут сохраняться, даже если в организации  произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

    3.   Стили  поведения,  характеризующие  работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж,   обладающий   характеристиками,   в   высшей   степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.

    4.  Нормы — совокупность формальных  и неформальных требований, предъявляемых  организацией по отношению к  своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить, чтобы стать членом организации.

    5.   Психологический климат в организации,  с которым сталкивается человек   при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

    Ни  один из этих компонентов в отдельности  не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.

    Многие  компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.

    2.3. Управление организационной культурой.

    Существует  позиция, что не зависимо от той стадии развития,  на которой  находится организация,  ее  высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

    Первый  способ представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

    Применение  второго принципа начинается с другого  конца организации, с ее нижних уровней  организации. В данном случае большое  внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что

    в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой  организации.

    Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми».

    Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

    Второй  же способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.

    Очевидно, что управление культурой  не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

    Управляя  культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо отметить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким.

    Так,      разбирая      «истории      болезней»      предприятий-неудачников, многие консультанты по управлению приходят к выводу, что одна из главных причин их «недугов» заключается в не заметном, а потому коварном, переходе из организационного состояния в дезорганизационное. При этом главная вина лежит как на вышестоящих, так и на нижестоящих руководителях, которые не хотели и/или не смогли найти мотивационных рычагов «сверху» и «снизу» для изменения ситуации. Поэтому наряду с организационной культурой предприятия существует и дезорганизационная культура, игнорирование которой не означает, что её нет в действительности.

    Главный или «ударный» инструмент этих культур  — соответственно организационные и дезорганизационные методы управления.

    Можно утверждать, что любое предприятие  на данный момент времени обладает определенным соотношением между организационной и дезорганизационной культурами. При этом мы оставим в стороне такую часть дезорганизационной культуры, как умение «разобрать» или «ликвидировать» какую-то часть предприятия, если этого «требует» соответствующая ситуация.

    На  главном месте в этом соотношении  находится, безусловно, понятие «уровень», поскольку для той и другой культуры характерен именно уровень соответственно организованности и дезорганизованности.

    Эти два вида культур представляют собой  два сообщающихся сосуда, состояние которых на практике всегда представляет определенную загадку.

    Известен  пример одной известной компании, которая имела довольно много  вице-президентов по отдельным группам  продукции.

    Какой-то период времени эта специализация  обеспечивала необходимую эффективность производства. Но потом в рамках этой высокоорганизованной  

системы начал доминировать один мотив - получение  квартальных премий.

    Всё остальное не имело уже особого  значения. Каждое направление превратилось в отдельный хутор, который потерял ориентиры во внешней среде - что производить и каковы примерные сроки освоения и выпуска новой продукции.

    То  есть в недрах внешне высокоорганизованной системы рано или поздно начинаются процессы дезорганизации, когда в рамках организационной культуры начинают развиваться процессы дезорганизации. «Убаюкивающий эффект высокого уровня организации» - это одна из коварных управленческих болезней. Следовательно, профессиональное мастерство руководителей заключается не только в том, чтобы организовать что-то на высоком уровне, но и вовремя заметить дезорганизационные явления.

    Организационные и дезорганизационные «фокусы» заключаются также в том, что, с одной стороны, имеется фактическая информация, получаемая из различных источников, а с другой - мы имеем дело с людьми, которые по-своему воспринимают и интерпретируют эту информацию. Факты - это то, что есть на самом деле, а оценки - это мнения людей, в которых находят отражение их индивидуальные особенности.

    Поэтому для организационной культуры характерно отслеживание неумолимых фактов и принятие соответствующих решений, направленных против дезорганизационных процессов. Это звучит просто и понятно, но сколько неприятностей, неудач и трагедий произошло и происходит из-за игнорирования этой простой истины. И всё потому, что ЛПР (лицо, принимающее решения) начинает всё больше принимать решений не на основе фактов, а под влиянием мнений тех людей, которые имеют «доступ к уху».

    Результаты - внешне вроде бы всё выглядит как  обычно. Но «внутри» начала действовать дезорганизационная фактура - антимотивы и дезорганизационные методы, оказывающие дезорганизационное влияние на структуру и процессы, происходящие в ней. Разлад в системе начинается с того, что организационная культура предприятия по каким-то вполне конкретным причинам теряет своё влияние на конкретного человека и он «отплачивает» ей своим дезорганизационным поведением.

    И, наконец, в соотношении организационной  и дезорганизационной культур своё место занимает реакция руководства на «голоса» и «работу» так называемых «дезорганизационных петухов», которые начали «клевать» предприятие.

    Дело  в том, что дезорганизационная масса  появляется с различной скоростью и может приобрести критические размеры за какой угодно промежуток времени. Важно заметить эти процессы и предпринять своевременные действия. Но решающее значение имеет психология того руководителя, от которого зависит принятие ключевых решений.

    В настоящее время об эффективности  организации можно говорить только в контексте целей деятельности, ценностей ил» базовых установок ее создателя, каковым чаще всего является предприниматель или менеджер очень высокого уровня, нанятый акционерами для управления организацией.   Именно эти люди формируют то, что называют философией или миссией фирмы, из которых автоматически следует система корпоративных ценностей - основной элемент ее культуры. Иногда эту философию удается сформулировать одной фразой: «Я хочу дать каждому американцу недорогой, надежный автомобиль. Это и есть мой бизнес» - Генри Форд.

    Сравните: «Автомобиль есть средство делать деньги. Это и есть бизнес» - Питер Слоун (Президент «Дженерал Моторс»).

    В этих фразах сформулирована и философия  жизни, и этическая позиция выдающихся предпринимателей 20 века. Сформулированные таким образом ценности содержат идеологию фирмы.

    Идеология фирмы представляет собой систему  ценностей, выраженную в форме осознанных совместных целей персонала организации. Одна из проблем состоит в том, что очень немногие предприниматели в настоящее время могут сформулировать свою ценностную позицию. Без этого достаточно сложно оценить эффективность деятельности организаций и целенаправленна развивать корпоративную культуру.

    Там, где это удается, зависимость  между эффективностью деятельности организации и ее организационной  культурой считается доказанной. По данным Ф. Хофмана и Дж. Джекоба, те компании, которые обладали четко выраженной философией фирмы, осознали роль культурных факторов, достигли за последние 30 лет 11% среднегодовых темпов прироста прибыли что дало 23-кратное ее увеличение по сравнению с 5-кратным увеличение массы прибыли всех американских компаний, включенных в список «Форчун-500».

    По  оценкам журнала «Ньюсуик», на «окультуривание» американских фирм затрачивается около 4 млрд. долларов ежегодно. Такие затраты  считаются оправданными, т.к. культура фирмы становится эффективным инструментом управления в силу целенаправленной разработки нужных типов отношений между людьми, идентификации ценностей фирмы и персонала, создания внутренних ориентиров поведения.

    В различных национальных экономиках управление корпоративной культурой через внедрение системы ценностей фирмы является целенаправленным процессом, опирающимся на особенности менталитета.

    Например, в японских фирмах этот процесс происходит следующим образом:

    -  формирование общекорпоративного мышления посредством стажировки работников в работе различных отделов фирмы, участие в разработке общих решений;

    -  формирование «фольклорного банка»  фирмы,  который содержит опыт  эффективных решений проблем  в прошлом и образцы героического поведения «отцов фирмы».

    Успешность  процесса «окультуривания» (по Э. Шайну) можно определить на основе следующих параметров:

    -  одинаковость интеллектуальных, эмоциональных  и поведенческих черт организации;

    -  направленность (поддержка творчества и исполнительства, качества или количества продукции);

    -  распространенность (гомогенность  культуры,  поддержка критической  массы работников);

    -  сила влияния как содействие  общеэкономическому, национально-историческому контексту.

    При таком подходе культура фирмы является своего рода призмой, через которую формируется стратегия, принимаются решения, распределяется власть, оценивается персонал.

    Управление  культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый  ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы. 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 
 

1. Мировая экономика. Экономика зарубежных стран. Учебник. Под ред. В. П. Колесова и М. Н. Осьмовой, М., 2000, с.57-66; 173-96.
2. Забелин С., Кортен Д., Медоуз Д., Норберг-Ходж Х., Шуберт К. Глобализация или устойчивое развитие. Сборник статей. М., СоЭС, 1998.
3. Семенова Л.Н. Устойчивое развитие. Учебное пособие. Алматы: Фонд "XXI", 1997.
4. Забелин С. Время искать и время терять. М.: СоЭС, 1998.
5. Долгов С.И., Васильев В.В., Гончаров С.П. Основы внешнеэкономических знаний: словарь - справочник. - М., Высшая школа, 1990.
6. Шлихтер С.Б., Лебедева С.Л. Мировая экономика. - М., Catallaxy, 1998.