Мотивация персонала и корпоративная культура
Федеральное государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального
Мичуринский
государственный аграрный
По Корпоративной культуре
за __6__курс на тему: 17. Мотивация персонала и корпоративная культура
Студента – заочника: Киреевой А.Д.
Форма обучения: дистанционная
Направление/специальность: Связи с общественностью
Дата отправки работы в университет 11. 11. 2014
Содержание.
Введение…………………………………………………………
1.Мотивация, как элемент корпоративной культуры
1.1. Мотивация: понятия и виды……………………………………………….5
1.2.Концепции мотивации………………………………………………………
1.3 .Мотивация и группа…………………………………………….......
2. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала…………….14
3. Пути формирования
Заключение………………………………………………….
Список использованной литературы…………………………………………31
Введение
Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. Искусство управления людьми чрезвычайно ценили предприниматели всех времен. Джон Рокфелер говорил, что умение общаться с людьми является ценнейшим товаром, за который он готов платить самые большие деньги.
От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании.
Управление компанией – это управление людьми, которые в ней работают. Содержание управления сводится к целенаправленному воздействию на волю, сознание и подсознание людей.
Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса.
При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удач-но, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей коллектива на благо процветания фирмы и общества в целом.
Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды, приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.
Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации, что является мотивирующим фактором их деятельности. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе.
1. Мотивация, как элемент корпоративной культуры.
1.1 Мотивация: понятия и виды.
Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Под потребностями понимается его внутреннее состояние, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает ощущение дискомфорта. Последнее влияет на чувства, поведение и мышление людей.
Потребности нельзя непосредственно увидеть и измерить. Об их существовании окружающим можно узнать только по поведению людей, причем зачастую лишь в определенной ситуации. Нужно иметь в виду, что, хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифицировать.
По происхождению потребности могут быть врожденными и приобретенными в результате воспитания. По характеру бывают естественными (в пище , воде и т.п.) и социальными ( в признании, славе). Исходя из содержания – материальными и нематериальными.
Чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.
Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру . У каждого человека она индивидуальна и обуславливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, должностью, социальным статусом, личными ценностями, отношением к труду и проч.
Выделяют следующие типы мотивированности:
1) трудовой (ориентация на заработок);
Мотивация трудом важнейший элемент системы общественных ценностей, может иметь место только, когда труд является основным источником получения блага.
2) профессиональный (заинтересованность в содержательной работе, овладении ее навыками, самовыражении);
3) властный (приобретение высокой должности);
4) идейный (готовность трудиться ради общего блага);
5) хозяйский (стремление к самостоятельности, возможность приумножения богатства);
6) творческий (поиск нового);
7) коллективистский, ставящий во главу угла работу в команде (характерен для восточных культур);
8) люмпенизированный (упор на уравнительность).
Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.
Мотивация повышается если: имеет место отождествление собственной индивидуальности и работы; работа предоставляет возможности для самоуважения; работа позволяет развивать личность; работа усиливает самоопределение индивида; потенциал работы соответствует его карьерным возможностям.
У людей повышается мотивированность, если они имеют четкое представление о задаче, соответствуют требованиям работы, получают поддержку коллектива, возможность обучения, руководитель оказывает им помощь, проявляет интерес и уважение к их личности, предоставляет право действовать самостоятельно, успехи получают должное признание, применяются различные стимулы, так как одни и те же надоедают.
Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Ко всему сказанному выше, добавим, что процесс мотивации очень важен для формирования корпоративной культуры. В каждой организации создана своя система стимулов, существуют определенные методы повышения производительности труда. Все эти понятия являются важными составляющими элементами организационной культуры.
1.2. Концепции мотивации.
Как было выяснено, человека вынуждает действовать необходимость удовлетворения потребностей, следовательно, используя этот рычаг, можно повлиять на деловую активность работников. Ответ на вопрос о том, как это сделать, дают две формы концепций. Содержательные делают упор на то, какие потребности побуждают людей про-являть активность в труде. Процессуальные раскрывают, при каких условиях и каким образом это становится возможным. Иными словами, они объясняют действие механизма мотивации. Содержательный подход к проблеме мотивации является исторически первым.
В 1942 г. известный американский социолог А.Маслоу создал концепцию иерархии потребностей. Маслоу выделил пять групп потребностей, постоянно присущих людям, и расположил их в виде иерархической пирамидальной структуры.
Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным, определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
Сравнительно новая концепция в рамках содержательного подхода к мотивации считается концепция ЕRG К.Альдерфера. Последний выделяет:
- потребности существования, примерно соответствуют двум нижним ступеням пирамиды Маслоу;
- потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, обретение признания, поддержки, групповой безопасности;
- потребности роста, выражающиеся
в стремлении человека к
Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако в отличие от него считает возможным переход от одного уровня к другому в любых направлениях. Например, при невозможности удовлетворять потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные потребности для мотивации.
В двухфакторной модели Ф. Герцберга, разработанной им во второй поло-вине 1950-х гг, автор показал, что на поведение людей влияет не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем их изменение происходит независимо друг от друга.
Потребности Герцберг разбил на две группы: мотивирующие ( в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и проч.) и «гигиенические», связанные с условиями труда ( заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.). Последние в известной мере адекватны первичным потребностям Маслоу.
Последователи содержательного подхода внесли важный вклад в понимание мотивации и ее факторов, показали, что людьми движет не одна, а несколько потребностей. Но они не смогли объяснить мотивационного механизма, и в первую очередь его поведенческих аспектов. А также влияния внешней среды.
Этот недостаток в той или иной степени
был преодолен сторонниками процесссуального
В рамках процессуального подхода прежде всего необходимо выделить теорию ожиданий В.Врума, который считал, что, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. Наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели, человек должен на-деяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Теория справедливости Дж. Адамса утверждает, что на мотивацию чело-века влияет справедливость оценки его успехов в сравнении как с предыдущими периодами , так и , самое главное, с достижениями других людей.
В последнее время появились попытки совместить оба приведенных выше подхода. Так, Л.Портер и Э .Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации (расширенная модель ожидания), включающую эле-менты теории ожиданий и теории справедливости. в их модели фигурируют пять переменных : затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том. что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.
Более того, в теории Портера –Лоулера, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Один из наиболее важных вводов Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.
Это противоположно тому, что думают большинство менеджеров, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде.
1.3 .Мотивация и группа.
Групповая динамика, групповые нормы, корпоративная культура, позиционирование человека в группе – одни из важнейших факторов мотивации и демотивации. Вспомним теорию мотивации Маслоу:одной из основных потребностей он называет потребность в принадлежности, или социальную потребность. Действительно, большинство из нас ощущают дискомфорт, оставшись в одиночестве, лишившись поддержки и возможности сверять с кем-то свои действия, поступки, мысли. Сама по себе принадлежность к группе и стремление к тому, чтобы принадлежать к ней и дальше, побуждает нас к определенному типу поведения и действий, мы придерживаемся существующих норм ( а в любой устойчивой группе есть нормы, другое дело, что они могут быть негативными в общепринятом смысле слова), мы мотивированы, когда получаем признание от тех людей, чье мнение для нас значимо (референтная группа). Так что когда мы говорим о мотивации сотрудника в организации, одним из основных факторов следует считать влияние коллектива и групповых норм и взаимодействий.
Существуют два варианта развития событий. Первый – мы не уделяем организационной культуре и групповым нормам и взаимодействиям достаточного внимания. В этом случае зачастую возникают неформальные течения и лидерства, взаимодействия достаточного внимания. В этом случае зачастую возникают неформальные течения и лидерства, воздействие со стороны группы становится стихийным, выхолит из-под контроля руководителя и в то же время может оказывать довольно сильное влияние на мотивацию и модели поведения сотрудника. Второй вариант гораздо более удачен и позволяет добиться высокой степени предсказуемости событий и мотивированности сотрудников. Соответственно, мы рассмотрим второй подход: что мы как руководители можем сделать для того, чтобы поставить организационную культуру и групповую динамику на службу мотивации сотрудников.
Безусловно, разные люди в разной степени зависят от групповых норм и испытывают разную потребность в принадлежности. На потребность в принадлежности и признании группой большое влияние оказывают прошлое человека, воспитание, которое он получил, а также, в определенной степени, профессия и род занятий. Если говорить о влиянии профессии и работы человека, то, разумеется, более зависимыми от группы становятся те люди, чья работа предполагает постоянное групповое взаимодействие, т.е. взаимные обязательства и взаимную зависимость.
В организации мы имеем возможность целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы или в присутствии группы. Это объясняется тем, что любая оценка, сделанная публично, оказывает на человека гораздо более сильное влияние. Поэтому во многих компаниях очень эффективно используют метод публичных награждений, когда сотрудник получает оценку своей работы в присутствии своих коллег, а также публичных соревнований.
Публичная негативная оценка или публичное порицание также являются мощнейшим оружием, другое дело, что, применив этот метод, можно навсегда демотивировать человека, а в отдельных случаях даже создать у него серьезные комплексы. Если цель – исправить ситуацию и не допустить ее повторения в будущем, то лучше избегать публичных порицаний или делать их без упоминания конкретного адресата. Воздействие группы может быть как позитивным, так и негативным – например, равнодушие, демонстрируемое группой во время награждения сотрудника, или же групповое обсуждение, которое приводит к появлению сомнений, не существовавших раньше
.
2. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала.
Одним из главных факторов, позволяющих добиться эффективной мотивации сотрудника с помощью группы и групповых ценностей и норм, является формирование осознанной корпоративной культуры.
Эти ценностные ориентации передаются членами организации через символические средства духовного и материального окружения организации.
В основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения. И только поверхностный слой – это внешняя символика, традиции, корпоративные мероприятия. Он только следствие двух других, не имеет никакой самостоятельной ценности.
Корпоративная или, как часто говорят, организационная культура относится к факторам внутренней среды организации, является ее гуманитарной составляющей, поскольку связана с персоналом организации, ценностями, нормами, правилами, образцами поведения людей в организации.
Обычно при определении корпоративной культуры используют такие термины, как «культура организации», «культура предприятия», «корпоративная культура». Понятия «организационная» и «корпоративная культура» часто отождествляются. Однако, на наш взгляд автора статьи , это неточно. Базовым понятием выступает «культура предприятия», «культура организации», в рамках которой можно выделить два слоя: «корпоративная культура» и «организационная культура». Они, с одной стороны, взаимосвязаны, а с другой, между ними существует и различие.
Корпоративная культура – это тот слой культуры организации, который:
- во-первых, формируется сознательно, является предметом управленческих действий, это культура, формирующаяся целенаправленно;
- во-вторых, субъектом корпоративной
культуры выступает
- и, наконец, в-третьих, корпоративная культура - это система идеальных декларируемых ценностей, норм, правил, образцов поведения, это тот идеальный образ, каким управляющая команда хотела бы видеть свою организацию.
Носителем корпоративной культуры является, как правило, руководящее ядро организации, управленческая команда.
Организационная культура - тот слой культуры организации, который:
- во-первых, формируется стихийно, складывается естественным образом;
- во-вторых, реальным субъектом, носителем этой культуры является персонал организации;
- и, наконец, в-третьих, организационная культура - это система реальных субкультур, складывающихся в структурных подразделениях организации.
В какой степени совпадают, совместятся или столкнутся в конфликте эти слои культуры, зависит от менеджмента организации.
Идеальная организация та, в которой совпадают организационная и корпоративная культура.
Однако в реальности организационная и корпоративная культура никогда полностью не совпадают, но будут ли различия между ними больше или меньше, зависит от менеджмента организации.
В организациях с устоявшейся корпоративной культурой она становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей мотивирующее воздействие на персонал в соответствии с нормами и ценностями, которые и составляют ее основу.
Задачей менеджмента является всемерное поддержание корпоративной культуры, формирование условий для ее укрепления и развития в организации, что во многом обусловлено действующей в ней системой мотивации труда.
Что относится к основным мотивирующим факторам корпоративной культуры? Они наблюдаются в организации, в которой:
- принадлежность к сильной
- популярность, репутация и авторитет компании воспринимаются как личные;
- сплоченность коллектива
- миссия компании помогает
- в сопоставлении с
- приобретаются навыки общения и коммуникации;
- гарантируется безопасность
- реализуются мотивы творческой инновационной деятельности;
- осуществляется
Мотивация традиционно считается одной из важнейших функций управления. Необходимо обосновать ее место и значение в системе корпоративной культуры.
Мотивация в функциональном значении - это функция менеджмента, осуществляемая посредством использования различных стимулов, с тем чтобы направить трудовой потенциал персонала на реализацию целей компании.
Характер мотивационного управленческого труда всегда уникален и отражает как специфику внешней среды, так и социокультурные особенности конкретной компании. Таким образом, в каждой фирме формируется своя, единственная в своем роде корпоративная система мотивации.
Корпоративная культура формирует и корпоративную систему мотивации в организации.
Корпоративная система мотивации - это совокупность взаимосвязанных методов мотивации персонала, создаваемая в компании для реализации ее стратегических целей, которые, в свою очередь, формулируются с учетом факторов внутренней и внешней среды данной компании.
На корпоративную систему мотивации могут влиять как мотивационные управленческие воздействия, так и субъективные факторы, в которых находит отражение индивидуальный стиль руководства топ-менеджеров, их стратегическое отношение к персоналу (как к издержкам или как к специфическому и крайне важному ресурсу). К субъективным факторам можно отнести и степень развития у руководителей особого умения - умения мотивировать персонал.
Исходным пунктом разработки корпоративной системы мотивации является определение стратегии развития организации. Соответственно, необходимо связать стратегию и тактику мотивации персонала со стратегией фирмы. Следующим этапом разработки корпоративной системы мотивации является формирование кадровой стратегии организации, включающей в том числе и мотивационный менеджмент.
Следующим важным этапом разработки корпоративной системы мотивации является создание корпоративной культуры. Формирование общих целей, ценностей и норм приводит к тому, что раз-личные работники начинают воспринимать внешние стимулы более менее одинаково. Благодаря этому легче прогнозировать, какой эффект будет получен от использования конкретных стимулов. Кроме того, причастность к общим ценностям становится самостоятельным стимулом, формируя определенный мотив. Можно сказать, что основная цель корпоративной культуры - сделать так, чтобы работники вели себя в соответствии с интересами компании.
И последний шаг - это формирование корпоративной системы мотивации на основе корпоративной культуры. Признание и принятие работником корпоративных норм поведения формирует механизм самоконтроля поведения, гораздо более эффективный, чем внешние проверки и наказания. Принципы, нормы и ценности корпоративной культуры могут эффективно мотивировать персонал только при условии их реализации, ориентации на них всей системы управленческих воздействий. В ином случае работники считают ценности корпоративной культуры декларацией и, соответственно, перестают доверять компании. Нельзя провозглашать принципы, следовать которым на практике в настоящий момент невозможно, - это крайне негативно скажется на мотивации персонала.
Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня ( условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом – положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации, и здесь на первый план выходит корпоративная культура.
Устраиваясь на работу в ту или иную организацию, будущие сотрудники обращают внимание на множество факторов. Вот основные критерии, которые используют кандидаты при выборе работодателя: заработная плата, социальный пакет (оплата больничных, отпусков, проезда и мобильных телефонов, страховка и т.д.), перспективы карьерного роста, возможность обучения за счет компании, удаленность места работы от места проживания, возможность получения льгот от компании (например, скидки на продукцию компании), и конечно же коллектив. Исследования показывают, что деньги на самом деле не являются главным мотивирующим фактором, даже бонусы и премии не заставляют людей работать лучше. Материальные стимулы работают в основном на привлечение сотрудников, т.е. зарплата главным образом влияет на принятие решения кандидатом о выборе работодателя, а также может служить инструментом удержания сотрудников. Но ресурсы любой компании не безграничны, работодатели не могут позволить повышать зарплату сотрудникам каждые два-три месяца (а это именно тот промежуток времени, в который люди работают наиболее воодушевленно после повышения зарплаты). И возникает острая необходимость в использовании именно нематериальных (моральных) методов стимулирования.
Важнейшим элементом нематериального стимулирования является корпоративная культура организации, она позволяет руководить с помощью корпоративных норм и ценностей, а не путем прямого воздействия на подчиненного. В этом случае вы как будто говорите: «Есть правила, система, против которой мы, сотрудники, ничего не можем сделать, мы все подчиняемся этой системе. Ты не выполнил задание, система реагирует на это отрицательно; ты выполнил задание отлично, система реагирует положительно». И никакого субъективизма, но для этого нужны четкие правила, критерии, нормы, стандарты, регулирующие деятельность каждого структурного подразделения, каждого сотрудника организации.
