Организационно-распорядительные формы предпринимательской деятельности, этапы принятия управленческих решений Мексона

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ

ЮЖНО-САХАЛИНСКИЙ  ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

Кафедра менеджмента и коммерции

Контрольная работа

по дисциплине: «Менеджмент»

Вариант № 15

Выполнил: студент 3 курса, 

группы 3.109у  Шифр: 10440

заочной формы обучения

Специальности: Бухгалтерский учет,

анализ и аудит

Ф. И. О. Пунегова Елена Борисовна

Рецензент: Пономаренко Е.Н.

Южно-Сахалинск

2012 г.

Содержание

1. Организационно-распорядительные формы предпринимательской деятельности…………………………………………………………….3

1.1. Хозяйственные товарищества………………………………….3

1.2. Хозяйственное общество……………………………………….7

1.3. Прочие…………………………………………………………...9

1.4. Вывод…………………………………………………………...11

2. Этапы  принятия управленческих рещений…………………………...12

2.1. Этапы М.Х.Мескона…………………………………………...12

2.2. Вывод…………………………………………………………...17

Список  используемой литературы……………………………………….19

1. Организационно-распорядительные  формы предпринимательской деятельности

1.1.Хозяйственные товарищества

Товарищество (партнерство) – это организационная  форма  предпринимательства, когда и организация производственной деятельности, и формирование  уставного капитала осуществляется совместным усилием двух или более лиц (физических и юридических). Каждое из них имеет определенные права  и  несет  определенную ответственность в зависимости от доли в уставном фонде и места,  занимаемого в структуре управления таким товариществом.

Товарищество  как форма  организации  бизнеса  в  большей  или  меньшей степени является следствием естественного  развития  индивидуальной  частной фирмы.  Оно  зародилось  в  попытке   преодолеть  некоторые   из   основных недостатков индивидуального предпринимательства.

Таким  образом,  хозяйственное  товарищество   –   это   коммерческая

организация, обладающая на правах собственности  обособленным  имуществом,  с разделенным на доли (вклады) уставным или складочным капиталом.

Товарищество  может  создаваться: 

1) индивидуальными   лицами;  

2) индивидуальными  лицами  и  коммерческими  организациями; 

3) коммерческими организациями.

Существует  полное товарищество и товарищество на вере.

Полное  товарищество. С  точки  зрения  правовых  последствий  полное  товарищество  относится   к категории  нежелательных  форм  объединений,   поскольку   не   предполагает ограничения ответственности.  По  обязательствам  полного  товарищества  его члены,  именуемые  полными  товарищами,  несут  ответственность  всем  своим имуществом. Ответственность в таком случае носит субсидиарный характер.

      Субсидиарная  ответственность   предполагает,   что   до   предъявления

требований  к  лицу,   которое   несет   ответственность   дополнительно   к

ответственности  другого  лица,  кредитор  должен  предъявить  требования  к основному   должнику.  При  отказе  последнего  удовлетворить  предъявленное требование или при не ответе на такое требование кредитор  вправе  предъявить такое требование лицу, несущему субсидиарную ответственность.

Таким образом,  полным  признается  товарищество,  участники  которого (полные  товарищи)  в соответствии  с заключенным между ними   договором занимаются предпринимательской  деятельностью  от  имени  общества  и  несут ответственность  по   его   обязательствам   принадлежащим   им   имуществом (субсидиарная ответственность).

Явным недостатком  товариществ является то, что в  них затруднен процесс принятия решений,  поскольку  наиболее  важные  из  них  должны  приниматься большинством голосов. Для упрощения процедуры принятия решений  товарищества

устанавливают определенную иерархию, разделяя партнеров  на  две  или  более категорий  по  степени  важности  решения,  которое  может  принять   каждый партнер.

Товарищество  на вере (коммандитное товарищество) - товарищество,  в  котором наряду   с    участниками,    осуществляющими    от    имени    товарищества предпринимательскую   деятельность   и   отвечающими    по    обязательствам товарищества  своим  имуществом  (полными   товарищами,   комплементариями), имеется один или несколько участников – вкладчиков  (коммандистов),  которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества в пределах  сумм, внесенных   ими   вкладов   и   не   принимают   участия   в   осуществлении предпринимательской деятельности.

Складочный  капитал  товарищества  формируется  на   основе   вкладов (вносимых полными товарищами) и долей (вносимых вкладчиками).

Граждане  и коммерческие  организации  могут  быть  полными  товарищами только в одном товариществе на вере. Участник полного товарищества не  может быть полным товарищем на вере в коммандитном товариществе.

Делами   в   коммандитном   товариществе   ведают,   как    правило,

комплементарии;  они руководят обществом и представляют  его.  Партнеры-вкладчики не  участвуют в коммерческих  операциях.  Они,  строго  говоря, являются инвесторами общества.

Эта  форма  организации  бизнеса  имеет  некоторые   преимущества   и

недостатки.

Достоинства товариществ.

1. Легкость организации. Подобно индивидуальной частной  фирме,  партнерство легко  организовать.  Почти  во  всех  случаях   заключается соглашение (договор о товариществе), и, как правило,  это  не  связано  с обременительными бюрократическими процедурами.
2. Больше  финансовых  ресурсов.  Объединение  в   партнерстве   нескольких участников позволяет расширить  его  финансовые  ресурсы  в  сравнении  с ресурсами индивидуального  частного  предприятия. 
3. Совместное управление. Благодаря участию в бизнесе  нескольких  партнеров становится возможной более высокая  степень  специализации.  С  тщательно подобранными   партнерами   гораздо    проще    управлять    повседневной деятельностью предприятия.

Недостатки  товариществ.

1. Неограниченная ответственность. Каждый  полный  товарищ  (в  обоих  типах товарищества)  отвечает  за  долги  фирмы  независимо  от   того,   чьими действиями была вызвана  эта  задолженность.  Фактически  каждый  партнер несет ответственность за все неудачи предприятия – не только за результат собственных управленческих решений, но и за последствия  действий  любого другого партнера.
2. Разногласия  между  членами.  Если  в  управлении  участвуют   несколько человек, подобное разделение  власти  может  привести  к  несогласованной политике или к бездействию, когда  требуются  решительные  действия. 
3. Ограниченная   жизнь. Выход из партнерства или смерть одного из      партнеров,  как правило, влекут за собой распад  и  полную  реорганизацию фирмы,  полное прекращение ее деятельности.
4. Ограниченность  финансовых  ресурсов.  Финансовые  ресурсы   товариществ остаются   ограниченными,   хотя   обычно   и   превосходят   возможности индивидуальных частных фирм.
5. Сложность ликвидации. После того, как вы связали  себя  с  товариществом, выйти из него не так просто. При закрытии фирмы вопрос о том, что и  кому достанется и что будет дальше, зачастую очень трудно решить.

1.2.Хозяйственное общество

Хозяйственное  общество  –  это  коммерческая  организация,  уставный   фонд которой формируется  одним  или  несколькими физическими или юридическими лицами путем внесения своих долей (или полной величины  уставного капитала, если в качестве учредителя выступает одно  лицо).  В  качестве  долей  могут рассматриваться  денежные  или   материальные   средства,   интеллектуальный капитал, ценные бумаги или имущественные  права,  имеющие  денежную  оценку. При  этом  осуществляется  экспертная  оценка  стоимости   интеллектуального

капитала  и имущественных прав в денежной форме.

      Существует четыре формы хозяйственных  обществ:

      - общество с ограниченной ответственностью (ООО)

      - общество с дополнительной ответственностью

      - закрытое акционерное общество (ЗАО)

      - открытое акционерное общество (ОАО)

Общество  с  ограниченной  ответственностью   (ООО)   –   это   коммерческая организация, учредителем которой выступает  одно  или  несколько  физических или  юридических  лиц,  которые  несут  ответственность  по   обязательствам общества и риск убытков в пределах только внесенных ими вкладов.

В ряде  западных  стран  существуют  так  называемые  общества  одного человека. К ним и относятся  общества  с  ограниченной  ответственностью,  в которых собственность концентрируется в руках одного человека.  В обществах с ограниченной ответственностью  в  большинстве  случаев  существует  тесная взаимосвязь между компаньонами. По  этой  причине  они  очень  подходят  для организации семейных предприятий.

Для учреждения  ООО  необходимо  заключить  учредительный  договор,  в котором  определяются  наименование  фирмы,  местонахождение  и  направление деятельности предприятия, а также указываются размеры уставного  капитала  и долевое участие в нем членов общества.

ООО   вправе   преобразовываться   в   акционерное   общество    или

производственный  кооператив. Ликвидировано общество  может  быть  только  по единогласному решению его участников.

Доли  в   уставном  капитале  переходят  к  наследникам  граждан  и  к

правопреемникам  юридических  лиц,  являвшихся  участниками  общества,  если учредительными документами общества  не  предусмотрено,  что  такой  переход допускается только с согласия участников общества.

Отличие общества с дополнительной ответственностью от общества  с  ограниченной ответственностью  состоит  в  том,  что  ответственность  по  обязательствам такого общества распространяется на имущество  учредителя  (учредителей),  а не только на его вклад в уставный капитал. Кроме того, при наличии двух  или более  учредителей  такого  общества  в  действие   вступает   положение   о солидарном несении ответственности. При банкротстве  одного  из учредителей его  ответственность  по  обязательствам   общества   распределяется   между остальными учредителями пропорционально их вкладам.

Акционерное общество – это общество, уставный капитал которого  разделен  на определенное число акций; участники  акционерного  общества  (акционеры)  не отвечают  по  его  обязательствам  и  несут  риск   убытков,   связанных с деятельностью общества в пределах стоимости принадлежащим им акций.

Акционерное общество, с точки зрения индивидуального  предпринимателя - оптимальная форма организационно-правового оформления  предпринимательской деятельности. Оно может быть создано одним  лицом  или  состоять  из  одного лица в случае приобретения одним акционером всех акций общества.

Акционеры  имеют  право  на   долю   доходов   АО.   Часть   прибыли,

выплачиваемая владельцу акции, называется дивидендом. Та часть,  которая не выплачивается в качестве дивидендов, называется нераспределенной прибылью.

Виды  акционерных обществ:

      - открытое (ОАО)

      - закрытое (ЗАО)

Закрытое   акционерное   общество   –   это   общество,    акции    которого распространяются только среди его учредителей (среди заранее определенного круга лиц), когда не используется форма  открытой  подписки  на  эмитируемые обществом акции  и они не  могут свободно продаваться и покупаться  на фондовом рынке.

Открытое  акционерное  общество  –  это  акционерное   общество,   участники которого могут свободно продавать и покупать акции общества  без согласия других акционеров. Оно может проводить открытую подписку на  эмитируемые  им акции,  которые  могут  свободно   обращаться   на   фондовом   рынке.  

Если  число  акционеров  превышает  50  человек,  то  создается  Совет

директоров (Наблюдательный совет). Его компетенция  определяется уставом  АО.

ОАО,  также  как  и  ЗАО,  являются   достаточно   популярной   формой предпринимательства  как в России,  так и во  всем  мире.  Как правило, открытыми  акционерными  обществами  являются  крупные компании.  В России примером таких компаний могут  служить  «РАО ЕЭС России»,  «Лукойл»,  «РАО Газпром» и др.; в Америке – фирмы  «Microsoft»,  «General  Motors»,  «Ford», «Coca-Cola».

1.3. Прочие

Производственный  кооператив  (артель)–  это  коммерческая  организация   со статусом юридического лица, представляющая  собой  добровольное  объединение граждан для совместной  (посредством  объединения  собственности  и  усилий) производственной или  иной  деятельности.  Это  организация,  собственниками которой являются потребители-члены, платящие  ежегодные  членские  взносы  и участвующие в прибылях.

В  современной  деловой  практике  кооперативы  по  обороту  занимают относительно небольшой удельный  вес,  хотя  они  распространены  во  многих странах. В  России  кооперативы  получили  распространение  прежде  всего в производственной  деятельности,  в  сфере  услуг  и   торгово-посреднической области.   Для   кооперативной    формы    предпринимательства характерно установление тесной связи членов кооператива с самим кооперативом.  Типичным примером могут служить дачные и жилищные кооперативы.

Собственность такого кооператива (артели) складывается  из паев  (пай–долевая собственность).

Во многих  странах  современного  мира  активным  предпринимателем  является государство, в собственности которого находится от 5-10 до 35-40%  основного капитала.  В  бывших  социалистических  странах   государству   принадлежала подавляющая часть производственных фондов, что  сделало  его,  по  существу, единственным   хозяйствующим   субъектом   в   экономике.    Государственное предприятие представляет собой производственную  единицу,  характеризующуюся

двумя основными  чертами.

Первая  заключается  в  том,  что  имущество  такого   предприятия   и

управление  им полностью или частично находится  в  руках  государства  и  его органов (объединений, министерств, ведомств);  они либо  владеют капиталом предприятия  и  обладают  безраздельными  полномочиями  распоряжаться  им  и принимать  решения,  либо  объединяются  с  частными  предпринимателями,  но воздействуют на ни и контролируют их.

Вторая  касается мотивов функционирования государственного предприятия. В своей  деятельности  оно  руководствуется  не  только  поиском  наибольшей прибыли, но также и стремлением удовлетворить общественные потребности,  что может  снижать  экономическую  эффективность или вести даже  в некоторых случаях к потерям, которые, однако, оправданны.

Государственные и  муниципальные  предприятия,  согласно  Гражданскому кодексу РФ,  действуют в форме унитарных предприятий.

Унитарное предприятие – коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество.

Предприятие, организуемое по решению органов местной власти, относится к категории муниципальных  унитарных  предприятий.  Если  оно  создается  по решению  уполномоченного  на  то  государственного  органа,   то   считается государственным  унитарным  предприятием.   Такие   предприятия   наделяются имуществом с правом хозяйственного владения или оперативного управления.

1.4.Вывод

Знание   организационно-правовых   форм   бизнеса   дает   возможность предпринимателям успешно открывать и расширять собственное  дело,  принимать грамотные экономические и юридические решения.  Без этих  знаний  в России невозможно построение цивилизованной системы предпринимательских  отношений, которые,  в  свою  очередь,  являются  основой  экономического  развития   и процветания страны. Поэтому сейчас осуществляются постоянные  преобразования и корректировки в  этой  области  с  целью  создания  упорядоченной  системы функционирования и взаимоотношения различных фирм и предприятий.

2. Этапы принятия  управленческих рещений

В литературе разные авторы выделяют неодинаково количество этапов, кто- то больше, кто - меньше, но среди  всех этих вариантов можно выделить общие, объединяющие мнения большинства. Подробно рассмотрим модель М.Х. Мескона.

2.1. Этапы М.Х.Мескона

М. Х. Мескон выделяет 5 этапов (плюс внедрение и обратная связь) принятия решения:

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения  проблемы — определение или  диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения  проблемы. Согласно одному, проблемой  считается ситуация, когда поставленные  цели не достигнуты. Другими словами,  вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно  было случиться. К примеру,  мастер может установить, что  производительность его участка  ниже нормы. Это будет реактивное  управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители  рассматривают в качестве проблем  только ситуации, в которых что-то  должно произойти, но не произошло.  Как проблему можно рассматривать  также потенциальную возможность.  Например, активный поиск способов  повышения эффективности какого-то  подразделения, даже если дела  идут хорошо, будет упреждающим  управлением. В этом случае  вы осознаете проблему, когда  поймете — кое-что можно сделать  либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды  из представляющейся возможности. 

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся  внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.

2. ФОРМУЛИРОВКА  ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ  РЕШЕНИЯ. Когда руководитель диагностирует  проблему с целью принятия  решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ.  Следующий этап — формулирование  набора альтернативных решений  проблемы. В идеале желательно  выявить все возможные действия, которые могли бы устранить  причины проблемы и, тем самым,  дать возможность организации  достичь своих целей. Тем не  менее, на практике руководитель  редко располагает достаточными  знаниями или временем, чтобы  сформулировать и оценить каждую  альтернативу. Более того, рассмотрение  очень большого числа альтернатив,  даже если все они реалистичны,  часто ведет к путанице. Поэтому  руководитель, как правило, ограничивает  число вариантов выбора для  серьезного рассмотрения всего  несколькими альтернативами, которые  представляются наиболее желательными.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ.  Следующий этап — оценка возможных  альтернатив. При их выявлении  необходима определенная предварительная  оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество  альтернативных идей растет, когда  начальная генерация идей (идентификация  альтернатив) отделена от оценки  окончательной идеи.

Это означает, что  только после составления вами списка всех идей, следует переходить к  оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства  и недостатки каждого из них и  возможные общие последствия.

Для сопоставления  решений необходимо располагать  стандартом, относительно которого можно  измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.

На этой стадии могут  возникнуть затруднения, поскольку  невозможно сравнивать вещи, если они  не однотипны — яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой  выражена цель. В бизнесе прибыль  — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно  представить в денежном выражении  и в виде оценки их воздействия  на прибыль. В некоммерческой организации  главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг  при наименьших затратах. Поэтому  денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений  в сходных организациях.

Заметим, что при  оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что  произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения  и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности  осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно  определена, а альтернативные решения  тщательно взвешены и оценены,  сделать выбор, то есть принять  решение сравнительно просто.

Исследователь Герберт  Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет “удовлетворяющим”, а не “максимизирующим”. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

РЕАЛИЗАЦИЯ. Как  подчеркивает Харрисон: “Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления”. Согласно рис. 1.1., процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения  на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей  в организации, доказывать людям, что  его выбор несет благо организации, и каждому в отдельности. Некоторые  руководители считают попытки убеждения  напрасной тратой времени, однако, подход типа “прав я или не прав, но начальник  я” сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Рис. 1.1 Реализация и оценка.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной  фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: “Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения”. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

Питер Друкер в своей книге «Эффективный руководитель» акцентирует внимание на следующих элементах эффективного принятия решения:

1. Четкое осознание того, что данная проблема имеет  общий характер и может быть  решена только посредством установления  правила или принципа.

2. Определение требований, которым должно отвечать решение  проблемы, то есть определение  "ограничений".

3. Тщательное продумывание  того, что представляется "правильным", то есть решения, которое будет  полностью удовлетворять требованиям  до того, как будут рассмотрены  компромиссы, подгонки и уступки,  необходимые для того, чтобы окончательное  решение было приемлемым.

4. Пуск решения в действие.

5. Обратная связь, которая  проверяет актуальность и эффективность  решения в реальных условиях.

Решение проблем, как и управление, - процесс, так как речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных  шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Хотя процесс решения проблемы состоит в разных моделях из определенного числа этапов как например рассмотренные выше по Р. Л. Дафту их количество -6, по М. Х. Мескону пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь) и др., фактически число этапов определяется самой проблемой.

2.2. Вывод

Методы  принятия управленческих решений» - одна из спорных и актуальных тем в  теории управления.

В завершении своей курсовой работы можно подвести следующие итоги.

Решение — это  выбор альтернативы. Принятие решений  — связующий процесс, необходимый  для выполнения любой управленческой функции.

Запрограммированные решения, типичные чаще всего для  повторяющихся ситуации, принимаются  с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных  решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься  с помощью интуиции, суждения или  методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Этапы рационального  разрешения проблем — диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс  не является завершенным, пока через  систему обратной связи не будет  засвидетельствован факт реального  решения проблемы благодаря сделанному выбору.