Понятие контркультуры и ее влияние на микроклимат в организации

Министерство  образования и науки Российской Федерации

НИЖНЕКАМСКИЙ  МУНИЦИПАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ

Кафедра                  экономики и менеджмента

Специальность       управление персоналом

Группа                     772

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Организационная культура»

Уровень образования         специалист

Вид  работы                        теоретический

Тема: Понятие  контркультуры и ее влияние

на микроклимат  в организации

Руководитель              _________________ А.Ф. Сунгатуллина

Студент                       _________________ С.В. Губернаторова

Нижнекамск 2010

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Современное состояние  культуры исследователи нередко  оценивают как переходное. Стремительное  внедрение информационных технологий трансформирует устоявшийся культурный уклад.

Одновременно разворачиваются  два разнонаправленных процесса: с одной стороны, мы наблюдаем явление глобализации, которое ведет к усреднению, унификации культур, с другой стороны, происходят противоположные процессы, которые преследуют цель сохранить и поддержать культурную самобытность.

В картине развития современной  культуры можно обнаружить противоречивые процессы, имеющие подчас противоположную направленность. Наряду с универсализацией и глобализацией, которые ведут к унификации культуры, параллельно происходит усложнение внутренней структуры общества, связанное с все большим дроблением социальных групп и выявлением разнообразных культурных потребностей и ориентиров. Современная культура вбирает в себя множество субкультур.

Проблема субкультуры рассматривается, как правило, в рамках концепции социализации. Предполагается, что приобщение к культурным стандартам, вхождение в мир господствующей культуры – это процесс сложный и противоречивый. Он постоянно наталкивается на психологические и иные трудности.

Последнее время для  характеристики внутренних градаций в  системе культуры и процессов, происходящих в культуре современного общества, все более широко используется понятие субкультуры. Это специфическое образование, отражающее культурную неоднородность общества и фиксирующее устойчивое или временное отличие ценностных ориентаций, социальных и культурных устремлений конкретной группы людей от господствующей в обществе культуры.

Субкультура, отличаясь  от нормативной культуры данного общества, вовсе не обязательно вступает с ней в конфронтацию или претендует на то, чтобы стать доминирующей в обществе. Но субкультура перерастает в контркультуру, когда она содержит протест против существующей культуры и даже стремится ее заменить.

Различие субкультуры и контркультуры не всегда можно установить с достаточной определенностью. Некоторые субкультуры враждебны принятой культуре общества, но не выходят за пределы определенной среды. Наблюдается стремление использовать понятие контркультуры для описания процессов возникновения инноваций в системе ценностей, зарождения новых культурных феноменов.

Культура управления организацией основывается на умении органично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного ядра не должны насильственно насаждаться всем остальным подразделениям. Гораздо более продуктивным подходом является выработка совместных ценностей и формирование с их помощью ключевых положений организационной культуры, показ всем работникам их прагматической полезности для всей организации.

Таким образом, цели и  ценности сотрудников и организации  должны совпадать. Это залог их эффективной деятельности. В противном случае возрастает конфликтность в коллективе, способная привести его к деградации и краху, и появляется возможность возникновения контркультуры.

Поэтому руководители организаций  должны знать причины возникновения  организационных контркультур и  уметь предвидеть их появление. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса и кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль над своей жизнью в организации.

1. Понятие контркультуры, причины ее возникновения в организации

В широком смысле под  субкультурой понимается частичная  культурная подсистема «официальной культуры»  организации, определяющая ценностную иерархию и менталитет ее носителей.

Субкультура – это  подкультура, или культура в культуре. Субкультура не противостоит доминирующей культуре; она включает ряд ценностей доминирующей культуры и добавляет к ним новые ценности, характерные только для нее.

Субкультура, которая  отличается от доминирующей культуры и находится в конфликте с господствующими ценностями, определяется понятием контркультура.

Составляющими субкультуры  и одновременно ее признаками являются: знание, ценности, стиль и образ  жизни, социальные институты как  системы норм, процедурное знание (навыки, умения, методы), потребности, склонности.

Критерием наличия и  сформированности субкультуры является совокупность указанных выше параметров.

Творцом и носителем  субкультуры здесь оказывается  социальная группа, имеющая определенные культурные признаки, которые отличают ее от других.

Формально вся организация  представляет собой сочетания различных  профессиональных групп, которые структурированы в особые подразделения.

Все группы в организации (формальные и неформальные) являются носителями своих локальных субкультур. В соответствии с этим выделяют два основополагающих типа субкультур организации:

- формальные субкультуры;

- неформальные субкультуры.

Такие формальные образования, как управленческие группы и структурные подразделения, имеют разные субкультуры, которые сосуществуют «под крышей» общей культуры компании. Их различия проявляются, прежде всего, в отношении к ключевым ценностям доминирующей культуры организации.

В субкультуре формальных подразделений ключевые ценности принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими.

В неформальных образованиях может быть выделено достаточно большое количество субкультур: контркультура, гендерная культура и другие.¹

Контркультура упорно отвергает  то, чего хочет достичь организация  в целом.

Среди организационных контркультур выделяют прямую оппозицию ценностям доминирующей организационной культуры, оппозицию сложившейся структуре власти в организации, а также оппозицию образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой.

Основными причинами  появления контркультур в организации являются:

- дискомфорт, испытываемый ее сотрудниками, из-за отсутствия того морального и материального вознаграждения, на которое они рассчитывали;

- невозможность получить удовлетворение от работы в силу ее малой привлекательности; ограничения, существующие в сфере карьерного роста сотрудников;

- организационный кризис или смена стратегии деятельности, обусловливающие необходимость изменения привычных моделей и схем поведения, а также недостаточная помощь и поддержка со стороны коллег;

- изменения формы собственности и статуса организации, ведущие к перераспределению власти и влияния в ней.

Являясь атрибутом организационной  системы, организационная культура подвержена влиянию окружающей среды. Внешнюю среду организаций можно рассматривать и как источник угроз для нее, и как источник возможностей.

К отрицательным воздействиям внешней среды на организацию и ее культуру можно отнести:

- отсутствие четкой геополитической доктрины у государства;

- отсутствие стабильности в социально-экономической сфере;

- процесс криминализации экономической и других сфер общественной жизни;

- отсутствие правозаконности в силу несовершенства законодательной базы, а также низкой правовой культуры основных государственных и общественных институтов;

- отсутствие или слабое развитие основных институтов, обеспечивающих функционирование рыночной инфраструктуры экономики.

К положительным воздействиям внешней среды можно отнести:

- наличие достаточного количества высококвалифицированной сверх дешевой рабочей силы;

- огромное количество интеллектуальных разработок, ждущих своего внедрения в научных и учебных центрах республики;

- неразработанность рынка интеллектуальных услуг, индустрии туризма и развлечений, переработки отходов и полезных ископаемых, среди которых имеются золото и алмазы, а также льна, овощей и фруктов;

- неразвитость всей инфраструктуры транзита и обеспечивающих его услуг;

- возможность начать бизнес в свободных экономических зонах еврорегиона, бизнес-инкубаторах и технопарках;

- возможность реализовать диверсифицированную деятельность фирмы в социально-значимых областях;

- наличие дешевого и достаточно качественного образования в вузах.

Поскольку организации  в своем большинстве не могут  изменить условия своего макроокружения, они вынуждены выживать и адаптироваться в нем.²

Носителями контркультуры являются члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Как правило, «контркультуры» можно расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный управленческий аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители «контркультуры» выражают несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в организации культуре.

Отсутствие внимания со стороны руководителей организации  к различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты , препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. Как отмечают бизнес-консультанты, часто бывают случаи, когда субкультура одного отдела перевешивает культуру другого и, что еще хуже, культуру организации в целом.

Таким образом, из единого организма  компании получается несколько подразделений, не имеющих общей системы ценностей и не воспринимающих общих целей руководства.

В качестве одного из методов управления организационной культурой с  точки зрения устранения противоречий между отдельными составляющими ее субкультурами можно назвать усиление контактов между носителями разных субкультур.

В случае если та или иная субкультура  начинает представлять угрозу для функционирования и развития организации, необходимо принятие жестких административных мер по исправлению ситуации; например, можно рекомендовать перевод сотрудника, являющегося вдохновителем «контркультуры», в другое подразделение организации. Таким образом, здесь речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить вред организации.

Подводя итог этому краткому описанию субкультур, подчеркнем, что этот феномен, безусловно, требует к себе внимания со стороны руководителей. Для эффективного управления организацией руководитель должен хорошо представлять, какие субкультуры существуют в его организации, уметь адекватно оценивать влияние, которое они могут оказать на достижение организационных целей, а также управлять ими.

2. Влияние контркультыры на микроклимат в организации

В реальности в каждой организации существуют отдельные группы :формальные и неформальные, которые являются носителями своих «локальных» субкультур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура её частей. Часто структура субкультуры повторяет культуру самой организации.

Так, администрация, отделы, службы, как  правило, имеют свои субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно «под крышей» общей культуры компании. Носителями субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры. При наличии соответствующего потенциала обучения развиваются новые нормы и образцы поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура.

Одна или несколько  субкультур в организации могут  по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.

В процессе своего развития и взаимодействия все субкультуры определенным образом выстраиваются относительно друг друга: изолируются или начинают налаживать связи и «дружат» друг с другом; или вытесняются, или выстраиваются в некую иерархию.

В организациях может  существовать тип субкультур, которые  достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть.

Термин «контркультура»  обозначает такую субкультуру, которая  не просто отличается от доминирующей культуры, но противостоит, находится в конфликте с господствующими ценностями. ³

Контркультуры в организации  появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут  обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

- прямая оппозиция  ценностям доминирующей организационной  культуры;

- оппозиция структуре  власти в рамках доминирующей  культуры организации;

- оппозиция к образцам  отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Субкультуры в известной  мере автономны, закрыты и не претендуют на то, чтобы заместить собою господствующую культуру, вытеснить ее как данность.

В современных условиях вряд ли может существовать организация, в которой все ее члены вели бы себя в соответствии с общими нормативными требованиями.

Когда человек нарушает нормы, правила поведения, законы, то его поведение называют девиантным, т.е. отклоняющимся. С девиантным поведением сотрудников приходится сталкиваться всем руководителям коммерческих организаций.

Наиболее серьезные  последствия приносит девиантное поведение, представляющее угрозу безопасности организации. Данная проблема отчасти решается на уровне входа в организацию, т.е. на работу следует брать только тех, кто уже обладает этим неуловимым качеством – совместимостью с культурой организации.

Основная проблема для  внутренней безопасности любой организации - хищение, изменение, копирование и блокирование важной информации. И наиболее распространенный канал ее утечки – сами сотрудники. По мнению специалистов, если руководство небрежно обращается с людьми, которые работают в организации, оно собственными руками создает группу риска.

Поэтому уже на стадии формирования организации важно  разработать такую систему сбор, хранения и использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуре организации, а с другой, – была достаточно гибка к возможным изменениям в будущем.

Под кадровой информацией  можно понимать организованную совокупность данных о персонале организации. Это и личные дела, и карточки по учету кадров, и возможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, отпусках и увольнениях.

Важно, чтобы все данные о персонале позволяли руководству  организации в каждый момент времени принимать оптимальные управленческие решения на основе адекватного представления о внутриорганизационной кадровой ситуации.

К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное кадровое планирование и оценку персонала.

Кадровое и  управленческое делопроизводство включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел, также относится информация о расчете заработной платы сотрудников организации.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат контролю.

Все утечки информации можно  разделить на два вида сознательное и ненамеренное разглашение важных сведений о работе организации.

1) При сознательном разглашение сведений ключевую роль играет подкуп или давление на сотрудника со стороны конкурентов. Соблазн дополнительного заработка особенно возрастает, когда человек испытывает острую нужду в средствах: на лечение ребенка, на погашение долгов или покупку долгожданной квартиры.

2) В случае ненамеренного  разглашении информации заинтересованные  лица действуют тоньше, а сотрудник часто и не догадывается, что его используют нанятые конкурентами специалисты.⁴

Полностью исключить утечку информации через персонал невозможно. Но можно создать условия, при которых потери будут минимальны. Прежде всего, нужно четко определить, какая информация для компании является конфиденциальной. Потом необходимо определить круг сотрудников, имеющих доступ к разным уровням информации. В дальнейшем важно обеспечить регулярную проверку ключевых сотрудников специалистами по безопасности.

Девиантное поведение  проявляется в различных формах, в наиболее явном виде проявляется деструктивное трудовое поведение, в наиболее скрытом – манипулятивное поведение.

Деструктивное поведение. Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным, способствующим коммуникации и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим нормальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата.

В значительной степени  поведение человека зависит от его  личных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных обязанностей.

Характер и интересы субъекта определяют его отношение  к тем или иным событиями определяют его реакцию на них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, т.е. формировать поведение человека в группе.

Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека, - характер и интересы – разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него. Это определяет постановку задачи: исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

Манипулятивное  поведение. Фактически в каждой группе есть лицо, которое влияет на других, причем часто незаметно, и другие бессознательно подчиняются ему.

Манипуляция представляет собой частный случай скрытого управления, отличающегося тем, что оно совершается заведомо против воли адресата воздействия и наносит ему экономический, социально-психологический ущерб.

Скрытое управление, если это не манипуляция, предпочтительнее, чем прямое принуждение. Сокрытие самого факта принуждения к действию позволяет не принижать достоинство человека, снять лишнее напряжение в отношениях, мешающее работе.

Скрытое управление может  преследовать вполне благородные цели. Например, когда руководитель вместо приказов незаметно и безболезненно управляет подчиненным, ненавязчиво подвигая его к действиям в правильном направлении. В данном случае объект управления сохраняет свое достоинство и сознание собственной свободы и такое скрытое управление не является манипуляцией. В разных случаях достаточно трудно провести грань – манипуляция это или нет.

Манипуляция – это  одна из ловушек технологии человеческих отношений. Многие думают, что в состоянии  изучить приемы, которые помогут скрыть истинные чувства в отношении людей и внушить им образ, который они будут уважать, даже не испытывая уважения к ним. Как ни банально это звучит, но в конце концов люди открывают для себя, кто мы есть на самом деле, и начинают относится к нам точно также, как относятся к ним. Если по-настоящему уважать коллег и подчиненных, эти чувства будут переданы без всяких ухищрений и техник, и на них ответят взаимностью.⁵

Каждый сотрудник, на которого возложены управленческие функции, особенно функции по управлению человеческими ресурсами, обязан осознавать социально-психологическую граница своих полномочий, всякий раз преступая через которую он осуществляет манипуляции в отношении подчиненных и коллег.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждый человек в  течение всей жизни, так или иначе, связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций повсеместно определяется человеческая деятельность. Нет организаций без людей, равно как и нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями.

Организация – это  сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной  культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствие с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Организационная культура может способствовать тому, что организация  выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Представление об организационной  культуре дает наблюдение того, как  сотрудники трудятся на своих рабочих  местах, как они коммуницируют  друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных продвижений можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной культуры.

Пониманию организационной  культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Организационная культура не является монолитом, а состоит  из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Контркультура хоть и стоит в оппозиции к  господствующей культуре, культуре политической, социальной, даже элитарной, но в итоге лучшее в конткультуре вливается в общий поток не проходящей культуры и становится в один ряд с вечными, классическими ценностями.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Грошев И.В. Организационная культура : учебное пособие для студентов вузов /И.В.Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288 с.
2. Замедлина Е.А. Организационная культура : учебное пособие / Е.А. Замедлина. – М.: РИОР, 2009. – 128 с.
3. Семенов Ю.Г. Организационная культура : учебное пособие для вузов / Ю.Г. Семенов. – М.: Логос, 2006. – 256 с.
4. Соколова М.И. Организационное поведение : учебное пособие / М.И. Соколова, Л.Г. Зайцев. – М.: Экономистъ, 2006. – 672 с.
5. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании : учебное пособие / Т.О.Соломанидина. – М.: Инфра-М, 2009. – 624 с.

¹ Грошев И.В. Организационная культура : учебное пособие для студентов вузов /И.В.Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – С. 126

² Семенов Ю.Г. Организационная культура : учебное пособие для вузов / Ю.Г. Семенов. – М.: Логос, 2006. – С. 108

³ Соколова М.И. Организационное поведение : учебное пособие / М.И. Соколова, Л.Г. Зайцев. – М.: Экономистъ, 2006. – С. 342

⁴ Грошев И.В. Организационная культура : учебное пособие для студентов вузов /И.В.Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – С. 128

⁵ Соколова М.И. Организационное поведение : учебное пособие / М.И. Соколова, Л.Г. Зайцев. – М.: Экономистъ, 2006. – С. 348