Понятие стратегического управления организацией

Вариант 14

Вопросы:

1. Понятие стратегического управления организацией. Отличие стратегического менеджмента от оперативного управления. Составляющие стратегического управления: стратегия, анализ, стратегический выбор, реализация стратегии. Виды стратегий. Принятие решений в стратегическом менеджменте. Стратегические изменения в организации. Концепция стратегических хозяйственных подразделений. Направления устойчивого развития коммерческих организаций Республики Беларусь.

2. Проанализируйте положение о премировании в Вашей организации. Рассмотрите систему мотивации и вознаграждения, действующую в Вашей организации, оцените ее эффективность. Дайте предложения по ее совершенствованию.

1. Понятие стратегического управления организацией. Отличие стратегического менеджмента от оперативного управления. Составляющие стратегического управления: стратегия, анализ, стратегический выбор, реализация стратегии. Виды стратегий. Принятие решений в стратегическом менеджменте. Стратегические изменения в организации. Концепция стратегических хозяйственных подразделений. Направления устойчивого развития коммерческих организаций Республики Беларусь.

В деловой жизни под  стратегией понимается общая концепция  того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для  этого ограниченные ресурсы. Стратегия  устанавливает, в какие конкретно  товары и рынки компания направляет денежные  и трудовые ресурсы  и как именно это будет сделано. Иными словами она отвечает на вопрос как вести конкурентную борьбу.

Стратегическое управление — это в первую очередь предпринимательская  деятельность. Организация сможет адекватно  реагировать на изменения внешней  среды только в случае предпринимательского подхода к разработке стратегии. Предпринимательский образ действий можно расценивать как не только возможный, но и предпочтительный путь развития организации в быстро меняющихся условиях хозяйственной деятельности, который обеспечивает успех и  выживание. Предпринимательский стиль  организационного поведения характеризуется  стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих возможностей и опасностей вместо реакции на возникшую проблему. При таком подходе ведется  глобальный поиск альтернативных путей  действий, вместо одной генерируются многочисленные альтернативы, процесс  принятия решений направлен на выбор  лучшей из имеющихся альтернатив.

Возникающие частые угрозы существованию все в большей  степени заставляют фирмы обращаться к постоянной предпринимательской  манере ведения дел. Особенно это актуально для фирм и организаций, действующих в наукоемких и высокотехнологичных отраслях. Предпринимательский подход также ориентирован на постоянный поиск возможностей для роста организации за счет изменений.

Результатом стратегического  управления являются потенциал организации, обеспечивающий достижение стратегических целей, а также внутренняя структура  и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам в окружающей среде.

Для эффективного стратегического  управления менеджер должен иметь не только предпринимательские способности, но и обладать определенными творческими  качествами. В целом задача менеджера, занимающегося стратегическими  проблемами, заключается в обеспечении  постоянного потенциала прибыльности, для этого он должен:

• определить и провести стратегические изменения в организации;
• создать организационную структуру и культуру, способствующие стратегическим изменениям, привести другие внутренние ситуационные переменные организации (цели, задачи, технологию, системы и процедуры и др.) в соответствие со стратегическими изменениями;
• подобрать и воспитать работников (руководителей и исполнителей), способных провести стратегические изменения.

Оперативное управление, в  отличие от стратегического, использует существующую позицию для достижения целей организации. Конечным продуктом  оперативной деятельности является предоставление товаров, оказание услуг  потребителям за определенное вознаграждение. В основном это обеспечивается такими видами деятельности, как закупки, внутреннее и внешнее материально-техническое  обеспечение, производство, маркетинг и продажи, обслуживание.

В коммерческой организации  менеджер, занимающийся текущими операциями, должен превратить созданный в режиме стратегического управления потенциал организации в реальную прибыль. Его деятельность включает определение общих оперативных задач, обеспечение их выполнения ресурсами, мотивацию персонала, координацию и контроль руководителей и исполнителей в рамках организации в процессе выполнения задач.

Для режима оперативного управления характерен приростный стиль организационного поведения, который проявляется у большинства фирм и фактически у всех некоммерческих организаций. Он характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружающей средой.

Сопоставление организационных  характеристик, соответствующих различным  режимам управления, показывает, что  стратегическое управление нацелено на изменения, является гибким и не имеет  жестких структур, в то время как  оперативное управление устойчиво  к изменениям, нацелено на высокую эффективность.

Одновременное применение двух режимов управления организацией связано  с необходимостью разработки сложных  систем управления, соответствующих  по своим характеристикам обоим  типам организационного поведения.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние  каждого процесса на остальные и  на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического  управления.

Схематически структура  стратегического управления изображена на рис. 1.

Рис.1 Структура стратегического  управления.

Одной из главных задач  менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается  организация как целостная система. Целеполагание – это исходный момент в деятельности менеджера. В  условиях рыночной экономики с каждым годом увеличивается число вновь  образуемых объектов управления. Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, её специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Те же задачи должны постоянно решать и несущие всю полноту ответственности  за результаты.

Законы рыночной экономики  требуют определённых правил поведения  хозяйствующих субъектов. Среди  них – обнародование миссии организации, дающей представление о её назначении, необходимости и полезности для  окружающей среды, сотрудников, общества в целом.

Центральным моментом миссии, является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причём не, только в настоящее время, но и в перспективе.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов её работы, так  как в целом она выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут  направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии  и установления ключевых целей по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем  реализует свои логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Любая организация находится  и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций  возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда организации  является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации  функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может  также быть и источником проблем  и даже гибели организации в том  случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как  совокупность двух относительно самостоятельных  подсистем: макроокружения и непосредственного  окружения.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и мете, занимаемом в ней организацией.

Анализ среды обычно считается  исходным процессом стратегического  управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и  целей фирмы и для выработки  стратегий поведения, позволяющих  фирме выполнить миссию и достичь  своих целей. Анализ среды предполагает изучение трёх её частей:

1.макроокружения;

2.непосредственного окружения;

3.внутренней среды.

Выбор стратегии – центральный  момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического  управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для формирования стратегии.

Определение стратегии для  фирмы принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к  формулированию стратегии и некоторые  общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки стратегии). На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса. Однако по содержанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассматривать по отдельности.

На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются  стратегии, позволяющие достичь  поставленных целей. При этом важно  разработать как можно большее  число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и  менеджеров среднего звена. Это позволяет  существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии (доводка  стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учётом развития ситуации во внешней среде и изменений  внутренней среды организации. В  результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии  организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых  и осуществляется окончательный  выбор. Стратегические альтернативы –  это набор различных частных  стратегий, позволяющих достичь  стратегических целей организации  во всем их многообразии в рамках выбранной  базовой стратегии и ограничений  на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и определяет стратегический выбор организации.

Выполнение стратегии  является критическим процессом, так  как именно он в случае успешного  осуществления приводит фирму к  достижению поставленных целей. Очень  часто наблюдаются случаи, когда  фирмы оказываются не в состоянии  осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно  был проведён анализ и сделаны  неверные выводы, либо потому, что произошли  непредвиденные изменения во внешней  среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь  имеющийся у фирмы потенциал  для реализации стратегии. В особенности  это относится к использованию трудового потенциала.

Выполнение стратегии  направлено на решение следующих трёх задач:

1. Установление приоритетности  среди административных задач  с тем, чтобы их относительная  значимость соответствовала той  стратегии, которую будет реализовывать  организация. Это касается в  первую очередь таких задач,  как распределение ресурсов, установление  организационных отношений, создание  вспомогательных систем и т.п.

2. Установление соответствия  между выбранной стратегией и  внутриорганизационными процессами  с тем, чтобы сориентировать  деятельность организации на  осуществление выбранной стратегии.  Соответствие должно быть достигнуто  по таким характеристикам организации,  как её структура, система мотивирования  и стимулирования, нормы и правила  поведения, разделенные ценности  и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.

3. Выбор и приведение  в соответствие с осуществляемой  стратегией стиля лидерства и  подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому  именно изменение является сердцевиной  выполнения стратегии. И именно поэтому  изменение, которое проводится в  процессе выполнения стратегии, называется стратегическим.

Конкурентные стратегии  обусловливают действия организации  на рынке с целью достижения конкурентных преимуществ. По мнению американского  исследователя М. Портера, можно  выделить три основных вида таких стратегий.

1. Стратегия лидерства  в низких издержках встречается  чаще всего. Она ориентирует  фирму на получение дополнительной  прибыли за счет экономии на  постоянных затратах. Такая экономия  образуется в результате максимизации  объемов продаж, отказа от дорогостоящих  программ и проектов, использования  дешевого сырья, простых технологий.

Стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является преобладающей, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми  одинаковым способом; покупатели в  основном крупные; спрос по цене эластичен; существует мало возможностей диверсификации.

2. Стратегия дифференциации  связана с производством уникальных  видов товаров, что позволяет  устанавливать высокую цену на  них. Рост числа модификаций  приводит к увеличению затрат, но одновременно и к объему  реализации, а следовательно, прибыли,  частью которой можно делиться  с поставщиками, привязывая их  к себе.

Дифференциация уместна, если может осуществляться многими  способами, покупателей не удовлетворяет  стандартная продукция; они стремятся  к эксклюзивности, привязаны к фирме и торговой марке, малочувствительны к цене, (они имеют существенно различающиеся вкусы и потребности). Все это создает высокие входные барьеры для конкурентов и товаров-заменителей.

3. Стратегия фокусирования  предполагает обслуживание узкого  сегмента потребителей с особыми  запросами, где можно достичь  конкурентных преимуществ путем реализации одной из описанных выше стратегий или обеих вместе.

Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких  затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также  возможности сравнительно легкого  проникновения в сегмент конкурентов  с более низкими издержками.

Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях  жизненного цикла. Она гарантирует  фирме стабильные, хотя и невысокие  доходы.

Стратегия предполагает приобретение в новых отраслях объектов для  инвестирования свободных средств; заполнение пробелов в производственной цепочке и укрепление существующих позиций; выход из неперспективных  отраслей; продажу неиспользуемого имущества и проч. Если конкурентные стратегии в первую очередь связаны с текущей деятельностью фирмы, то стратегии развития в качестве объекта имеют ее потенциал и позиции на рынке (степень охвата и др.).

В настоящее время принято  говорить о четырех видах таких  стратегий: роста, умеренного роста, сокращения, комбинированной.

Стратегия роста присуща, прежде всего, молодым фирмам, стремящимся к лидерству в своей области либо принадлежащим к научно-производственной сфере.

Она обеспечивает фирме наращивание  конкурентных преимуществ за счет активного  внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления  нововведений. Это предполагает высокие  темпы развития, измеряемые десятками  процентов в год. Такой стратегии  следует, например, фирма Microsoft.

Стратегия умеренного роста  присуща организациям, твердо стоящим  на ногах и действующим в традиционных отраслях, например в автомобилестроении. Темпы здесь существенно ниже — несколько процентов в год. Больше и не требуется, ибо рынки в достаточной мере насыщены, а быстрое кардинальное обновление ассортимента, поддерживающее высокий спрос, невозможно.

Необходимость следовать  стратегии сокращения масштабов  деятельности используют фирмы, производящие неконкурентоспособную продукцию. В рамках этой стратегии происходит их санация — ликвидация части  подразделений и уход из неперспективных  рыночных сегментов. Это позволяет  избавиться от всего лишнего и  обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная (селективная) стратегия, включающая в себя в различном  сочетании элементы предыдущих.

По характеру поведения  на рынке можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стабилизационную) и оборонительную (стратегию выживания).

Классические наступательные стратегии применяются фирмами, которые обладают для этого реальными  возможностями (действительными или  потенциальными лидерами). Они чаще всего реализуются через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации.

Прямое инвестирование означает вложение средств в создание или реконструкцию реальных объектов. Портфельное — в приобретение пакетов акций соответствующих фирм.

Диверсификация может  быть:

• вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, т. е. в предыдущее и последующее звенья технологической цепочки;
• горизонтальной, связанной с проникновением, в смежные отрасли (связанная диверсификация), дополнением существующего производственного потенциала;
• конгломератной (несвязанной), которая преследует цель усиления экономической устойчивости компании путем вхождения в новые непрофильные отрасли и общего увеличения активов.

Кооперация чаще всего  происходит в форме соглашений о  техническом обучении и помощи в  освоении технологий; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и ноу-хау; об организации  совместных предприятий.

Интенсификация рынка  может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная стратегия  позволяет совершить на рынке  прорыв и в течение 2—3 лет удерживать лидирующие позиции. Но она сложна в  реализации, связана с риском и  оправдана лишь при точном выборе рыночной ниши.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях, когда необходимо исправлять пошатнувшееся  положение фирмы. Она предполагает уход из малоперспективных сфер путем  продажи неприбыльных предприятий, модернизации и расширения остающихся, совершенствования продукции и  услуг. Источником финансирования этих действий являются экономия от рационализации и прибыль от высокоэффективных  подразделений.

Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка  всех сфер деятельности фирмы на основе жесткой централизации управления ею.

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто  оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

Определение необходимых  изменений и организация проведения их в жизнь являются одной из главных  функций менеджера, отвечающего  за стратегическое управление (чаще всего  за эту работу несёт ответственность  исполнительный директор). Проведение изменений – необходимое условие реализации стратегии.

Понятие "решение" в  научной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Эта принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощь определенных правил. Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т.п.).

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и  проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

• - возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
• - наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение; - необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как субъект принятия решения формирует его через борьбу мотивов и мнений.

Управленческие решения  могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Само по себе принятие решения  есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы.

Принять «правильное» решение, – значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.

Часто бывает необходимо несколько поступиться одной из характеристик (например, надежностью), с тем, чтобы получить выигрыш в другой (например, в затратах) задачей лица, принимающего решения, является отыскание альтернатив, представляющих собой  оптимальный компромисс при учете всех рассматриваемых факторов.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех фактов, оказывающих влияние нарушения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны  постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутри фирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую  необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.