Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Разработка задач стратегического управления организацией

МИНИСТЕРСТВО ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙФИНАНСОВО–ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

ВОРОНЕЖСКИЙ ФИЛИАЛ

АУДИТОРНАЯ РАБОТА

ПО КУРСУ: "МЕНЕДЖМЕНТ"

НА ТЕМУ: " Разработка задач стратегического

управления организацией"

2003 г.
План

Введение

Управление предприятием предполагает учет множества факторов: экономических, технологических, социальных, политических, правовых, каждый из которых дает свое видение и понимание ситуации. Стратегия же синтезирует различные видения и представляет целостную картину текущего состояния и перспектив развития. Стратегические решения (например, решения о вхождении в рынок, изменении организационной структуры) – инерционны, что не позволяет их сразу по принятии радикально менять. Различные стратегические решения могут принадлежать к разным типам как совместимым, так и несовместимым.

Таким образом, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и ее целей. Формирования стратегии предприятия требует интегрированного учета различных финансово–экономических и социально–политических аспектов. Каждый из них определяет свой подход к стратегии и рассматривается как по отдельности, так и в сравнительном анализе.

Управление предприятием строится на основе рациональных и общечеловеческих подходов. Рациональные подходы учитывают влияние экономических, финансовых, маркетинговых, технологических и правовых факторов. Общечеловеческие подходы – факторы психологические, социальные, политические, культурные. Пренебрежение каким-либо подходом или фактором может привести к управленческим ошибкам со всеми вытекающими последствиями, например:

финансовые потери;
потеря клиентов и рынков сбыта;
конфликты и развал коллектива;
формирование логически стройных, но абсолютно нереализуемых решений.

1. Сущность стратегического управления.

Стратегическое управление – один из важных аспектов менеджмента, раскрывающий проблемы управления организацией на стратегическом уровне.

Существует несколько видов стратегического управления:

управление на уровне корпораций – портфельная стратегия – управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг. Важное значение здесь имеют пути образования портфелей;
управление на уровне отдельных корпораций – деловая стратегия – ее главная задача – обеспечить своей фирме устойчивое конкурентное преимущество;
управление на уровне отдельных подразделений – функциональная стратегия – ее главная задача – доведение целей и задач деловой стратегии до каждого конкретного исполнителя в структурном подразделении.

Суть стратегического управления заключается в том, что организация с одной стороны осуществляет четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой стороны структура управления фирмой построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создания управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему плана.

Современный менеджмент – характеризуется интеграцией производства и управления, отражает усложняющиеся взаимосвязи между внешней и внутренней средой предприятия (маркетинг и производство; производство и окружающая среда и др.), требование сохранения окружающей природы как фактора устойчиво развития экономики и эффективного использования фактора производства – человеческих ресурсов

Стратегия (предприятия, фирмы, корпорации) – определенная программа организации, в соответствии с которой осуществляется ее деятельность, дельнейшее совершенствование и управление.

Процесс стратегического управления может быть представлен в виде последовательных действий:

Выявление и описание целей организации.
Управленческое исследование внутренних ценностей и слабых сторон организации.
Оценка и анализ факторов внешней среды.
Маркетинговые исследования как инструмент выработки стратегии поведения организации.
Рассмотрение стратегических альтернатив организации.
Выбор стратегии.
Реализация стратегического плана: тактика, политика, процедуры, правила.
Количественное определение целей и ресурсов.
Планирование действий.
Оценка стратегического плана.
Формирование бизнес-плана как важный этап в реализации стратегии фирмы.

2. Выявление и описание целей организации.

Процесс определения миссии и целей состоит из трех этапов:

определение миссии фирмы, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;
определение долгосрочных целей;
определение среднесрочных целей.

Цель управления – относящееся к будущему желаемое состояние объекта управления, т.е. социально–экономической системы (фирмы и т.д.), мысленное предвидение результата деятельности системы управления, направляющее и регулирующее процесс принятия решений в организации.

Цели функционирования – совокупность всех уровней распределения целей всех уровней и структурных подразделений организации. Процесс распределения целей представляет собой вертикальную декомпозицию, показывающую иерархию целей, начиная с общей глобальной цели высшего уровня до целей низших уровней. Четкое распределение целей функционирования и доведение их до каждого исполнителя способствует повышению его производительности и лучшей мотивации.

Миссия организации – определенная концепция управления, позволяющая сделать организацию единственной, неповторимой, отличной от других. Это накопленные данной организацией ценности, стиль управления и подход менеджеров к принятию решений. Миссия способствует созданию определенной корпоративной культуры, корпоративного духа организации.

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация, с установления общей цели организации Целевая функция начинается с установления общей цели организации, выражающей причину ее существования. В литературе она обозначается такими словами и понятиями как: политика организации, философия организации, миссия организации. В ней обычно централизуется статус предприятия, декларируется принципы его работы, заявления и действия намерения руководства и дается определение самых важных характеристик организации. При централизации управления цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и жестко диктовались сверху. Они раскрывались через систематический план показателей в условиях рыночной экономики требования соблюдать определенные правила поведения хозяйствующих субъектов. Среди них обнародование миссий организации, дающих представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников и общества в целом. Не существует универсальных правил формулирования миссий. На первом месте должны стоять интересы ожидания и целостности потребителей, причем не только в настоящее время, но и в перспективе. Формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании. Миссии не должны зависеть от текущего состояния компании, форм и методов ее работы, т.к. в целом она выражает устремленность в будущем, показывая на что будут направляться усилия и какие ценности при этом будут приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели – получение прибыли. Прибыль как миссия может существенно ограничить пути и направления развития и в конечном итоге приведет к неэффективной работе.

3. Управленческое исследование внутренних ценностей и слабых сторон организации.

Внутренняя среда организации – это переменный фактор, напрямую влияющий на ее лицо. Внутреннюю среду образует совокупность средств производства, персонал, с его культурными традициями, ценностями, производственные и информационные процессы, взаимоотношения в коллективе.

На предприятии должен идти непрерывный процесс анализа внутренней среды на основе обновляющейся информации. Анализ внутренней среды позволяет вовремя скорректировать цели и задачи организации, определить внутренние возможности, сильные и слабые стороны, потенциал, основные навыки и умения, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной рыночной борьбе. Результаты деятельности организации помимо внешнего выхода – производства продукции, оказания услуг, то есть удовлетворения интересов потребителей, – направлены и вовнутрь, на создание социальных условий сотрудникам, их экономическую и духовную реализацию.

Анализ среды является начальным процессом в стратегическом менеджменте; на его основе определяется миссия и цели фирмы, вырабатывается стратегический план развития. Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направлениям:

маркетинг;
финансы и учет;
производство;
персонал;
организация управления

Факторы эффективности управления – потенциал сотрудников, средства производства, социальные аспекты деятельности предприятия, культура организации и т.д. Все эти факторы действуют в интеграционном единстве.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации, с поддержанием отношений с окружающей средой, которые и позволяют ей добиваться поставленных задач, и соответствует ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического планирования. Со стороны входа потенциал предприятия состоит из: сырьевых, финансовых, людских ресурсов и информации. Со стороны выхода из продукции и услуг, которые помогают организации добиваться своих целей. Не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности, т.е. продукция фирмы создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.

4. Оценка и анализ факторов внешней среды.

Анализ среды является начальным процессом в стратегическом менеджменте; на его основе определяется миссия и цели фирмы, вырабатывается стратегический план развития. Анализ внешнего окружения проводится с целью:

познания окружающей среды;
распознавания;
изменений;
трендов;
возможностей;
факторов риска и форс–мажора.

Анализ внешней среды – это оценка состояния перспектив развития важнейших, с точки организации, субъектов и факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Познание окружающей среды дает представление о том контексте, в рамках которого действует предприятие. Выделение переменных составляющих контекста позволяет выявить тенденции и тренды. Определяются инвариантные составляющие – источники стабильности и постоянства.

Выявив переменную и постоянную составляющую среды, мы оказываемся в состоянии понять, что остается постоянным. Изменения приносят новые возможности, а также факторы риска и форс-мажора. В то же время использование источников стабильности и постоянства позволяет находить стратегические инварианты и делать стратегию преемственной. Анализ среды направлен на возможность своевременного прогноза, расчета ситуационных планов на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработки стратегии.

Окружающая среда является многоплановой и может быть рассмотрена с позиций:

социально-политической;
демографической (возрастная структура, социальная структура);
политической системы:
режим (демократический, военный, социалистической ориентации);
стабильности;
честность;
прозрачность;
преемственность;
регулирование продаж, производства, функционирования;
налогообложения (природа налогообложения; величина налоговых ставок; преемственность; прозрачность);
экологии (производство продуктов питания; экологически грязные отходы; использование экологически устаревших материалов; давление общественности);
конкурентной борьбы (типы конкуренции; ограничения на конкуренцию; перспективы);
технологической (технологические уклады; используемые технологии; скорость морального устаревания; перспективы научно-технического прогресса);
экономической:
уровни инфляции, безработицы;
величины валового продукта, процентной ставки, обменного курса;
стадия бизнес-цикла (подъем, спад);
правовой (ограничения конкуренции; надежность судебной и исполнительной власти; защита прав собственника, потребителя, производителя, общества, местного населения);
культурной:
общество (традиционное, современное);
неписаные законы (традиции, стереотипы, шаблоны, отношения к старшим, исповедуемая религия);
уровень образованности и грамотности.

Каждая из этих точек зрения предоставляет свои инструменты, которые могут быть использованы при формировании стратегии и при планировании.

5. Маркетинговые исследования как инструмент выработки стратегии поведения организации.

Маркетинг – это система управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия, направленная на получение прибыли посредством учета и активностью влияния на рыночные условия и процессы. Маркетинг можно рассматривать как цельную систему, предназначенную для планирования ассортимента и объема выпускаемых продуктов, определения цен, распределения продуктов между выбранными рынками и стимулирования их сбыта с целью удовлетворения определенных потребностей.

Система маркетинга предполагает решение следующих задач:

комплексное изучение рынка;
выявление потенциального спроса неудовлетворенных потребностей;
планирование товарного ассортимента и цен;
разработка мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса;
планирование и осуществление сбыта;
разработка мер по совершенствованию управления и организации производства.

Маркетинг объединяет в себе пассивную и активную цели:

пассивная – всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и потребностей, ориентация на них производства;
активная – воздействие на существующий спрос, на формирование потребностей и покупательских предпочтений.

Цели маркетинга – показатели и качественные характеристики, определяющие содержание маркетинговой деятельности предприятия для конкретного интервала времени. Они касаются таких показателей, как прибыль, объем продаж и доля рынка. Выделяют отдельные цели:

стимулирование спроса – активизация у потребителей с помощью дизайна, рекламы стремление приобретать то, что предлагает фирма;
содействие развитию спроса предполагают, что фирма делает свой продукт легкодоступным физически (через разветвленную торговую сеть), по условиям предоставления потребительского кредита и т.п.;
регулирование спроса необходимо осуществлять при его сезонных колебаниях.

Функции маркетинга – отдельные виды, направления маркетинговой деятельности, обособившиеся в результате ее специализации. Существует четыре блока функций маркетинга:

аналитическая функция (изучение рынка, потребителей, структуры фирмы, товарной структуры, анализ внутренней среды предприятия);
производственная функция (организация производства новых товаров, разработка новых технологий, организация материально-технического снабжения, управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции);
сбытовая функция (организация системы товародвижения, сервиса, системы формирования спроса и стимулирования сбыта, проведение целенаправленной товарной и ценовой политики);
функция управления и контроля (информационное обеспечение управления маркетингом, организация системы коммуникаций, организация контроля маркетинга).

6. Рассмотрение стратегических альтернатив организации и выбор стратегии.

Основная задача стратегического менеджмента – выбор стратегии предприятия. Этот процесс поделен на этапы:

разработка и создание стратегий. На этом этапе создается возможно большее число альтернативных стратегий с участием управленцев всех уровней;
доводка стратегии до уровня соответствия целям развития организации, формирование общей стратегии;
анализ и оценка.

На выбор стратегии влияют многочисленные факторы. Важнейшие из них:

вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;
состояние внешнего окружения, его предсказуемость;
характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджера;
уровень риска;
внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны;
опыт реализации прошлых стратегий. Позволяет избежать повторения прошлых ошибок, но ограничивает выбор;
фактор времени.

Многофактурность выбора стратегии предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организации в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование ресурсов.

Организации образуют огромное количество комбинаций стратегий, которые основаны на нескольких базовых стратегиях:

ограниченный рост. Стратегия целесообразна в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируется в соответствии с изменением внешней среды. Самый легкий, наиболее удобный наименее рискованный способ действия;
рост – оптимальная стратегия для динамично развивающихся отраслей с быстро меняющейся технологией; уровень развития текущего года должен превышать уровень предыдущего. Этой стратегии придерживаются фирмы, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. Может иметь место внешний рост (например, приобретение другой фирмы), внутренний рост (расширение ассортимента выпускаемой продукции);
сокращение (стратегия последнего средства), например, ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация. При этой стратегии уровень целей текущего периода ниже предыдущего. Ее используют, если никакие средства не помогают наладить все ухудшающееся положение предприятия;
комбинированная стратегия, то есть любое сочетание рассмотренных выше базовых стратегий.

7. Реализация стратегического плана: тактика, политика, процедуры, правила.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и проведения. Основными компонентами формального планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика – краткосрочная стратегия для достижения цели, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена. Вот некоторые характеристики тактических планов:

тактику разрабатывают в развитие стратегии;
тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия;
в то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

После составления долгосрочных и тактических планов необходимо приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика – общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижений целей.

Для руководства управленческим действиями одной политики часто недостаточно. В этом случае разрабатываются процедуры. Процедуры – предписание относительно того, какие действия предпринимать в конкретной ситуации.

Чтобы решить небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, используются правила. Правила – точное определение того, что следует делать в каждой конкретной ситуации.

8. Планирование действий.

Стратегический планирование – это процесс формулирования миссии и целей; выбора стратегии для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение для обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, его задача – обеспечивать нововведения и изменения в достаточном объеме, для адекватной реакции на изменения во внешней среде.

Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием; обычно заканчивается установлением общих направлений, кот обеспечивают рост и укрепление позиций организации.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации, чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи всех подразделений организации, видов ее деятельности и всю сложную систему планов, процесс стратегического планирования нужно организовать и формализовать. Очень важно создать систему стимулирования за предложение включения в систему планирования современных вычислительных технологий, экономико-математических методов и моделей, что позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организацию и обоснованность принимаемых решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена.

Версия процесса стратегического планирования представлена на рис.1.

9. Оценка стратегического плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз.

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используют в процессе оценки.

10. Формирование бизнес-плана как важный этап в реализации стратегии фирмы.

Бизнес-план представляет собой документ, в котором формулируются цели предприятия, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства, и конечные финансовые показатели работы. Бизнес-план разрабатывается на период, превышающий срок окупаемости проекта на один год. Показатели бизнес-плана основываются на технологических и технико-экономических расчетах, проработке инженерных решений и показателей эффективности, ликвидности и финансовой устойчивости по данному объекту инвестирования.

Бизнес-планом пользуется несколько категорий юридических и физических лиц:

разработчики, которые в процессе разработки уясняют наиболее важные проблемы производства, разрабатывают вопросы маркетинга, организации управления и контроля, поиска партнеров;
сотрудники предприятия, которые, принимая участие в подготовке, получают четкое представление о стратегических направлениях развития своего предприятия и тактике роста;
потенциальные инвесторы, кредиторы, организаторы инвестиционных конкурсов, которых необходимо убедить в высокой степени надежности, перспективности, проработанности и окупаемости проекта.

Заключение

Программно-целевое управление невозможно без четкой стратегической ориентации на всех уровнях организации. Выработка стратегии должна осуществляться в каждый конкретный период времени с учетом требований внешней среды, т.е. рынков сбыта продукции, а также требований к качеству продукции, услуг.

Выработанная стратегия проверяется на соответствие выбранным целям организации и окончательно доводится до реализации с обязательным учетом стадий жизненного цикла продукта.