Управление конфликтом. Структурные и межличностные методы преодоления конфликта

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО НИЖЕГОРОДСКИЙ КОММЕРЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА

Курсовая работа

по дисциплине менеджмента

на тему «Управление конфликтом. Структурные и межличностные методы преодоления конфликта»

    Выполнила:                                                                                                                      

     студентка гр. 2-МТП                                                         факультета  менеджмента

Кальницкая Ксения Валерьевна

    Научный руководитель:                                        преподаватель   Тихомиров Г.А.

    Дата проверки:

  Оценка:

Нижний Новгород

2009

Содержание

Введение…………………………………………………………………………….…….3

Глава 1 Анализ теоретических аспектов управления конфликтами….………....4

1.1   Определение конфликта…………………………………………….………….........4

1.2   Классификация и типология конфликтов…………………………………..……....6

1.3   Причины конфликтов…………………………………………………….……….....11

1.4   Методы разрешения конфликтов………………………………………..……….....14

Вывод…………………………………………………………….……….……………...19

Глава 2 Анализ управления конфликтами на предприятии ООО «Афина» ….20

2.1 Краткая характеристика ООО «Афина»……………………………………………20

2.2 Конфликты и их решения в ООО «Афина»………………………………………..23

Вывод…………………………………………………………………………………….26

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию управлением конфликтами…27

Вывод…………………………………………………………………………………….31

Заключение……………………………………………………………………………...32

Список использованных источников …………………………………………………33

Введение

Роль конфликтов и их регулирования в современном обществе столь велика, что во второй половине ХХ века выделилась специальная область знания - конфликтология.

В психологии конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями».

Отсюда видно, что основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях  с эффективным управлением  некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Надо только управлять конфликтом.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к  повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Глава 1 Анализ теоретических аспектов управления конфликтами

1.1    Определение конфликта

Конфликт - естественная часть человеческой жизни. Все люди имеют уникальные надежды, идеи, и ценности, которые часто не совпадают с идеями и ценностями других людей. Для менеджеров и других сотрудников, конфликт является одним из главных источников напряжения (стресса) на работе. Также во многих случаях, на разрешение конфликтов тратятся драгоценные человеческие и иные ресурсы, которые могли бы были намного лучше использованы в других направлениях, включая непосредственное выполнение трудовых функций.
       Слово «конфликт» (лат. «сonflictus») - означает «столкновение» (столкновение противоположных интересов, взглядов, серьезное разногласие, спор). Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер: "Конфликт очищает". Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических процессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом.

Открытый конфликт, в котором разногласия отно­сятся к производственной сфере и выражают, на­пример, различные пути, ведущие к одной цели, отно­сительно безобиден. Можно дискутировать и, так или иначе, прийти к общему решению.

Открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе. Скрытый, тлеющий конфликт - человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся «деловыми» конфликты - на самом деле конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. Резуль­тат: напряжение не устраняется, если деловая часть безупречно отрегулирована, оно переносится на другой «театр военных действий».

Таким образом,  конфликт  может привести к повышению эффективности организации, к улучшению отношений внутри коллектива, разрешить спорные ситуации.

1.2    Классификация и типология конфликтов

Конфликт — это столкновение, он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтер­нативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями.

Чем больше разброс критериев при принятии реше­ний и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

Задача оптимизации  социально-психологического  климата коллективов диктует  настоятельную  необходимость  выявления причин  возникновения  конфликтов между их членами.  Один из первых шагов на пути решения этой задачи - разработка  социально-психологической типологии конфликтов.  Такая типология предлагается на основе исследования на различных предприятиях. В основе этой типологии лежат взаимосвязи людей в рамках их отношений в первичном производственном коллективе.

Во-первых, это  взаимосвязи  функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер.

Во-вторых, это  взаимосвязи,  вытекающие  из принадлежности работников к одному первичному  производственному  коллективу, взаимосвязи психологического  характера, вызванные потребностями людей в общении.

Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов,  нарушающих  успешное  осуществление  соответствующей связи:

              1)              конфликты,  представляющие  собой  реакцию  на  препятствия  достижению  основных  целей  трудовой деятельности (например,  трудности выполнения данного  делового  задания, неправильное  решение какой-либо производственной проблемы и т.п.);

2) конфликты,  возникающие  как  реакция на препятствия достижению личных целей работников в  рамках  их  совместной трудовой деятельности (например,  конфликт из-за распределения деловых заданий, считающихся «выгодными» или «невыгодными»,  недовольство предложенным графиком отпусков и т.п.);

3) конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой   деятельности   (например,   конфликт по поводу нарушения  трудовой дисциплины кем-либо из членов передовой бригады с общим высоким уровнем отношения  к  труду);

4) сугубо личные конфликты между  работникам,  обусловленные  несовместимостью  индивидуальных психологических характеристик - резкими различиями  потребностей,  интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

По направленности  конфликты  делятся  на «горизонтальные», «вертикальные» и «смешанные» (таблица 1).  К «горизонтальным»  относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу.  К «вертикальным» конфликтам относятся те из них,  в которых участвуют лица,  находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены  и  «вертикальные» и «горизонтальные» составляющие.  Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам и ногам». Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

По характеру причин конфликты делятся на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые - субъективными.

Известна также классификация по характеру вызвавших конфликт причин, которые можно объединить в три группы:

              - обусловленные трудовым процессом;

-обусловленные психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя плохой психологической коммуникацией и т.д.;

-обусловленные личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

Таблица 1 – «Горизонтальные» и «вертикальные» конфликты

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт (рисунок 1).

Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и «работал» с клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью.

Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу — в свой выходной — какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты.

Рисунок 1 – Типы конфликтов

1.3    Причины конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.

Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы, предотвращения которых со всей очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

1)     сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности;

2)     требовать этого от своего непосредственного руководителя;

3)     браться за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

Психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

Рассматривая названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

1.4    Методы разрешения конфликтов

Управление конфликтами  - это целенаправленное воздействие  по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.

Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Существует достаточно много методов управления конфликтами.  Их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

-  внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

- структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

- межличностные методы или стили поведения в конфликте;

- переговоры;

- ответные  агрессивные действия. Эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Более подробно мы рассмотрим структурные и межличностные методы преодоления конфликта.

1) Структурные методы, т.е. методы  воздействия преимущественно на  организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся:

                  разъяснение  требований  к работе;

                  координационные и интеграционные механизмы;

                  общеорганизационные цели;

                  использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе.  Один из лучших методов  управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт,  - разъяснение того,  какие результаты ожидаются от работника или от  группы. Здесь должны быть упомянуты: уровень результатов, источники информации, система полномочий и ответственности,  определены политика, процедуры и  правила.  Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.  Этот метод основывается на  правильном использовании формальной структуры организации, в частности,  иерархии и принципа единства распорядительства. Принцип единства распорядительства (иногда его не совсем верно называют принципом единоначалия) облегчает использование  иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает,  чьим распоряжениям он должен подчиняться.

  В управлении  конфликтной  ситуацией полезны методы,  которые применяются для интеграции структуры (т.е. предотвращают появления ситуации "лебедь,  рак и щука").

Общеорганизационные комплексные цели.  Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более  работников,  поэтому установление таких целей,  которые являются общими для всех работников,  и может служить методом предотвращения конфликта.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует формулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей всей организации  в  целом  также  будет способствовать тому,  что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области.

Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и  нематериальных) может, как способствовать возникновениям конфликтов,  так и уменьшать  возможность  их  возникновения. Система вознаграждений  должна быть организована так,  чтобы поощрять тех работников,  действия которых способствуют  осуществлению общеорганизационных целей,  стараются  подойти  к  решению проблем комплексно. Наоборот,  система вознаграждений не  должна  поощрять работников, добивающихся  решения узких проблем за счет других отделов и подразделений.  Например,  не следует поощрять  работников отдела сбыта за увеличение объема продаж,  если они добились этого предоставляя покупателям, широкий набор скидок в ущерб общей прибыли фирмы.

2) Межличностные методы  разрешения конфликта.

В межличностном методе существует пять способов разрешения конфликта:

     уклонение;

      сглаживание;

      компромисс;

      принуждение;

      решение проблем.

Уклонение. Слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Сглаживание. Слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».