Вклад А. Файоля в развитие идей менеджмента. Дайте характеристику японской модели менеджмента

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

 

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Приамурский государственный университет им. Шолом-Алейхема

 

 

 

 

Факультет  «Экономики, управления и права»

Кафедра «Менеджмента и государственного и муниципального управления»

Предмет «История управленческой мысли»

 

 

 

 

Контрольная работа №8

 

Вклад А. Файоля в развитие идей менеджмента.

Дайте характеристику японской модели менеджмента.

Объект, предмет и цели истории менеджмента как науки.

 

 

 

 

 

Выполнил: Пискунова Н.В

 

 Проверил: к.э.н.,

 доцент Лазарева Н.С.

  

 

 

 

 

 

 

 

 

Биробиджан 2013 
Содержание

 

1. Вклад А. Файоля в развитие идей менеджмента…………………………3
2. Дайте характеристику японской модели менеджмента………………...12
3. Объект, предмет и цели истории менеджмента как науки……………..22

 

 

 

1. Вклад А. Файоля в развитие идей менеджмента

 

1. Учение об управлении Анри Файоля

Крупный вклад в теорию управления Анри Файоль внес, разработав «общий подход» к администрации и сформулировал некоторые принципы административной теории. Им определены функции, принципы и элементы управления.

В своих исследованиях он исходил не из американского, а из европейского, в частности французского, опыта организации и управления производством. Главное внимание он уделял непосредственно самому процессу управления, который он рассматривал как функцию администрирования, предназначенную для оказания помощи административному персоналу в достижении целей организации.

В основе концепции Файоля лежало положение о том, что во всяком предприятии имеется два организма: материальный и социальный.

Первый включает сам труд, средства труда и предметы труда в их совокупности, под вторым он подразумевал отношения людей в процессе труда. Эти отношения и стали предметом исследований Файоля, т.е. он сознательно ограничил область своих изысканий.

Файоль доказывал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют даже сами рабочие, но чем выше уровень управленческой иерархии, тем выше административная ответственность. Он сделал попытки сформулировать требования к профессиональной подготовке рабочих, мастеров, руководителей цехов, директоров и высших руководителей.

Файоль также считается одним из создателей системы принципов учета человеческого фактора в производстве и управлении, а также одним из первых ученых, обративших внимание на вопросы человеческих отношений в коллективе вообще и между руководителями и подчиненными, в частности. Это создало стимул для дальнейших исследований в сфере взаимоотношений формальной и неформальной подсистем организации.

Файоль намерено употребляет термин «администрирование» вместо «менеджмент». Дело не только в том, что «менеджмент» - специфически американский термин, а слово «администрирование» привычнее французам. Хотя и в этом содержится известная доля истины.

Менеджмент порожден развитой рыночной экономикой, он возник в сфере частного предпринимательства, а не государственного, или некоммерческого управления. Его появление в XX веке символизировало ослабление роли государства в регулировании экономики. Напротив, для более отсталой в тот период Франции, страны, где долгое время были сильны административные институты феодализма, где капиталистическая экономика выпестовывалась самим государством, управление неизбежно носило иной оттенок.

Термин «администрация» в европейские языки пришел из латыни, на которой изъяснялись древние римляне, славившиеся жесткой централизацией управления. Поэтому он означает деятельность государственных органов, осуществляющих функции управления. Термин «администрация» относится к высшей части управленческой иерархии, руководящему персоналу учреждения. В нем мало от бизнеса и коммерции, зато много от бюрократии и командования.

Другая причина заключается в том, что административная деятельность составляла у Файоля только часть управления. Само по себе управление являлось значительно более широкой сферой. Управлять, утверждал Файоль, значит вести предприятие к его цели, извлекая возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов. Но вести к цели - значит, маневрировать на рынке сбыта продукции, следить за конъюнктурой и рекламой, наращивать технические мощности и контролировать оборот капиталов.

Администрирование, по Файолю, включает шесть основных групп операций управленческой деятельности, присутствующих во всех промышленных предприятиях:

• техническая и технологическая (производство, изготовление, переработка);

• коммерческая (закупка, продажа, обмен);

• финансовая (привлечение капиталов и эффективное управление ими);

• охранная (охрана собственности и физических лиц);

• учетная (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки производства, статистика);

• административная (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Руководство перечисленными операциями Файоль называл общим управлением. Однако далеко не все шесть групп операций стали предметом его пристального изучения. Из шести видов деятельности Файоль подробно рассматривал только управленческую, так как остальные виды осознавались достаточно хорошо. Технические, коммерческие, финансовые и другие операции интересуют Файоля только потому, что они являются объектом воздействия административной функции. Самостоятельно он их не рассматривает.

В значительной степени успех управления зависит, по Файолю, от опыта руководителя, его способностей и таланта.

В представлении способностей, необходимых менеджерам, он подчеркивал идею о том что каждый менеджер будет нуждаться в “специальном знании”, которое является специфическим для любой функции будь-то техническая, финансовая или любая другая. В общем же, каждый менеджер нуждался в следующих качествах и способностях:

1. Физические качества: здоровье, энергия, ловкость.

2. Умственные качества: способность  понимать и учиться, суждение, умственная  энергия и способность адаптироваться.

3. Моральные качества: энергия, стойкость, готовность принимать ответственность, инициативу, лояльность, такт, достоинство.

4. Общее образование: общее знакомство  с вопросами, не принадлежащими  исключительно к выполняемой  функции.

5. Специальное знание: специфическое  для функции будь это техническая, коммерческая, финансовая, организаторская, и т.д. ...

6. Опыт: знание, являющееся результатом  надлежащей работы. Это осознание  уроков, которые каждый извлекал  самостоятельно из вещей.

Файоль считал, что процесс управления не поддается строгой регламентации. Вместе с тем процесс управления должен основываться на определенных принципах и правилах.

 

2.  Принципы управления Анри Файоля

Файоль сформулировал концепцию непрерывности управленческого процесса, в котором реализуются следующие взаимосвязанные функции: планирование, организация, руководство (администрирование), координация и контроль. До сих пор все учебники менеджмента и, в немалой степени, практические консультанты, исходят из этой классической схемы при анализе и проектировании современных организаций.

Эти функции представляют собой самые общие направления, каждое из которых относительно самостоятельно, но, в то же время, соотносится с другими направлениями в рамках процесса управления. Вот эти функции:

1) Планирование - менеджер должен вырабатывать определенные картины будущего для своей организации, причем это должны быть не просто голубые мечты, но вполне реалистичные и в то же время не слишком заниженные цели и задачи.

2) Организация - менеджер должен создать такую структуру, которая будет отвечать выработанным целям и задачам в максимальной степени.

3) Мотивация - менеджер также должен подумать и о персонале, а именно – создать такие условия, чтобы работники, как и он сам, стремились к достижению поставленных перед организацией целей и задач.

4) Контроль - наконец, менеджер не должен ни на минуту пускать организационные процессы, что называется, на самотек, постоянно контролируя деятельность организации и производя корректировки в планах, организационной структуре или работе в области мотивации, если они, как покажет практика, не будут удовлетворять сложившейся ситуации.

5) Координация - одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

Файолю принадлежит еще один внушительный список. Этот список – не что иное, как правила эффективного менеджмента. Они используются до сих пор и известны как «четырнадцать принципов управления».

Некоторые из правил существовали ещё до Файоля, другие были обобщены, третьи - сформулированы впервые. Формулируя эти правила, Файоль ориентировался на основную задачу административной школы, а именно – выработку универсального рецепта успешного управления, которой, по мнению представителей данной школы, непременно должен существовать.

Вот эти правила:

1) Разделение труда: достаточно просто произвести ряд нехитрых процедур по перепоручению работникам отдельных операций, как производительность труда резко возрастет вследствие того, что персонал получит больше возможности сосредоточить свое внимание.

2) Полномочия и ответственность: там, где вы наделены полномочиями, на вас должна возлагаться также и ответственность. Право отдавать приказы всегда должно быть уравновешено ответственностью за последствия этих приказов.

3) Дисциплина: необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации, причем в любом случае не следует забывать о том, что в основе каждого правила должен лежать принцип справедливости. Для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех уровнях руководителей, способных применять адекватные санкции к нарушителям порядка.

4) Справедливость во всем: справедливость = доброта + правосудие, как сформулировал это сам Файоль. Вы должны уметь встать на место подчиненного, посмотреть на ситуацию его глазами, но в то же время сделать принять беспристрастное решение.

5) Вознаграждение: справедливость должна быть поддержана соответствующими материальными средствами, которыми будут вознаграждаться усилия сотрудника.

6) Единоначалие: каждый член организации должен иметь над собой только одного руководителя и получать только его распоряжения.

7) Единство цели – единство усилий: работник или группа работников должна одновременно работать лишь по одному плану, направленному на достижение одной цели.

8) Централизация по ситуации: процессы в организации должны быть, безусловно, централизованы, однако этот принцип – не догма, а поэтому степень централизации зависит от корректного случая.

9) Принцип скалярной цепи: иерархия никогда не должна нарушаться, все управленцы с самого низшего уровня и вплоть до топ-менеджмента должны образовывать единую вертикаль – «скалярную цепь», по терминологии Файоля, но которую, по мере возможности, необходимо сократить во избежание вреда.

10) Общие интересы доминируют над личными: интересы конкретного человека никогда не должны перевешивать интересы всей организации.

11) Порядок: всему свое место и свое место для всего.

12) Стабильность персонала: текучесть кадров ослабляет организацию, следовательно, подобные явления недопустимы для успешной организации.

13) Корпоративный дух: сплоченность работников – еще одно непременное условие достижения целей организации.

14) Инициатива: работники не должны быть машинами для исполнения замыслов менеджера (вспомним Тейлора!), в разумных пределах должны присутствовать и инициатива.

Четырнадцать принципов Файоля представляют строительные блоки в его обсуждении элементов управления. Они были предназначены для руководства в качестве гидов в теории и практике и не исчерпывали все возможности и не интерпретировались как жесткие в применении. Ранняя фабричная система отразила многие из этих принципов на практике, но вклад Файоля в том и состоял, что он сумел объединить их в концептуальной схеме. И сделал это так, что многое из нашей существующей литературы управления было построено на идеях и терминологии Файоля. В этом мы не можем не видеть уникальность его понимания. Для его времени и в контексте недостатка литературы по управлению его идеи были новыми, свежими, освещающими вехи на пути развивающейся дисциплины управления.

Предложенная Файолем классификация принципов управления способствовала упорядочению управленческого процесса. Файоль подчеркивал универсальность принципов управления, не ограничивая их применение только сферой производства. Файоль считал, что предложенная им система принципов не может быть окончательно сформулирована. Она должна оставаться открытой для дополнений и изменений, основанных на новом опыте, его анализе и обобщении.

Файоль отмечал, что применение принципов на практике – это «трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры».

Многие из приведенных выше признаков не утратили своей актуальности и в настоящее время, несмотря на произошедшие за последние десятилетия изменения.

Точка зрения, в соответствии с которой руководители высокого уровня (и как следствие все прочие руководители) должны проходить соответствующую подготовку, сегодня не вызывает возражений. Однако во времена Файоля, когда теория менеджмента находилась еще в зачаточном состоянии, ситуация была существенно иной. Файоль пишет об этом так:

В то время как предпринимаются грандиозные усилия для распространения и совершенствования технического знания... вопросы управления даже не значатся в программах наших учебных заведений... Что же тому причиной? Непонимание значения организаторских способностей? Нет... Подлинной причиной отсутствия подобного обучения в наших профессиональных школах является отсутствие теории; без теории обучение невозможно.

Книга «Общее и промышленное управление» была попыткой Файоля исправить это положение и способствовать введению преподавания организации производства на основе обобщений, сделанных им на базе собственного богатого опыта. Структура книги делает ее похожей на старомодный трактат по искусству управления государством, в котором Файоль дает ряд советов, представляющихся ему приложимыми к большинству ситуации. В отличие от Тейлора он не считал организационные структуры чем-то таким, что можно строить или связывать механически. Он относился к ним, как к живым организмам, ведущим собственную жизнь и нуждающимся в поддержании гармонии, без которой они не могут функционировать удовлетворительно. При этом Файоль исходил из того, что все организации похожи друг на друга, и основным фактором их дифференциации является их размер.

Сегодня в свете знаний, полученных при исследовании таких областей, как технология и организационная культура, эта точка зрения представляется чрезмерно упрощенной. Тем не менее пусть теория Файоля и имела ряд изъянов, она являлась «концептуальной схемой», которую можно было использовать при обучении организации производства и при анализе и оптимизации управленческой практики. Разумеется, Файоль понимал, что успешно работающий руководитель обязан своими успехами не только тому, что он прослушал курс лекций по проблемам управления (или получил ученую степень в соответствующей области). Руководитель должен обладать незаурядными умственными способностями и задатками лидера, которые развиваются но мере приобретения им опыта.

Таким образом, Файоль был сторонником сочетания школы, практического обучения, а также природных талантов и наклонностей. Файоль настаивал на том, что удачливый руководитель должен обладать высокой цельностью и нравственностью, что в современном мире морального релятивизма представляется на первый взгляд чем-то чрезмерно претенциозным и старомодным. Однако более внимательное рассмотрение этого положения показывает, что Файоль говорит здесь о моральном основании деловой активности, необходимость которого становится в последнее время все более очевидной.

2. Возможно, лучше всех вклад Фаиоля в развитие теории управления охарактеризовал Линделл Урвик: «Уникальный характер работы Фаиоля трудно переоценить. Впервые удачливый и очень опытный предприниматель подверг серьезному научному анализу не работу других, а свои собственные обязанности и зоны ответственности. Он рассмотрел свои администраторские обязанности с беспристрастностью столь же ценной, сколь и редкой. В первой четверти столетия, когда началось научное изучение управления предприятием, он являл собой единственную в Европе фигуру, сопоставимую с Ф.У. Тейлором. Тейлору принадлежат лавры первопроходца. Он первым пришел к мысли о том, что менеджмент и администрирование должны изучаться с научных позиции. Файоль же показал, что совершенствование управления не сводится к повышению производительности труда или к планированию деятельности подчиненных организационных единиц, - оно должно стать предметом более пристального рассмотрения и практического административного освоения людьми, стоящими во главе организации; эту точку зрения одобрял и сам Тейлор, однако его подражатели никогда не выделяли этого момента особо». 
   Дайте характеристику японской модели менеджмента

 

За последние десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.

Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Традиция групповой сплоченности связана с занятием японцев рисосеянием, требующим огромных затрат труда и обильного полива посевов, что было не под силу одной семье. Для создания искусственных водоемов людям приходилось объединяться в группы, артели.

Отличительными чертами японского характера являются экономия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каждом японском предприятии. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

 Известно, что поведение  человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других  ставят социальные потребности (принадлежность  к социальной группе, место работника  в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать товары личного потребления.

 Японцы преклоняются  перед трудом. Их часто называют  «работоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

 Японская мод ель  менеджмента ориентирована на  «социального человека», концепция  которого была выдвинута возникшей  в США «школой человеческих  отношений», пришедшей на смену  тейлоризму, который во главу  угла ставил материальные запросы  и стимулы «экономического человека».

 «Социальный человек»  имеет специфическую систему  стимулов и мотивов. К стимулам  относится заработная плата, условия  труда, стиль руководства, межличностные  отношения между работниками. Мотивами  к труду являются трудовые  успехи работника, признание его  заслуг, служебный рост, профессиональное  совершенство, степень делегируемой  ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к  понятию «социальный человек»  является более гибким по сравнению  с американцами.

 Японцы учитывают сложившуюся  ситуацию и приспосабливаются  к ней. В отличие от работников  других стран, японцы не стремятся  к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их  точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.

 До развития в Японии  капиталистического способа производства  ей было присуще уравнительное  вознаграждение за труд, возникшее  в сельской общине и оставившее  глубокий след в японском национальном  характере. Становление машинного  производства потребовало разработки  системы мотивации труда с  учетом сложившегося стремления  работников к уравниловке и  личного вклада каждого из  них. Выход был найден в разработке  системы оплаты труда работников  по выслуге лет. При принятии  работников на работу им устанавливается  одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.

 Сильнейшим средством  мотивации в Японии является  «корпоративный дух» фирмы, под  которым понимается слияние с  фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа»  фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше  личных интересов отдельных работников.

 Каждая японская фирма  состоит из множества групп. В  каждой группе есть старшие  и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и младшие в группе  различаются по возрасту, стажу  работы и опыту. Младшие в группе  безоговорочно воспринимают авторитет  старших, оказывают им знаки внимания  и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели  и задачи фирмы. Работая на  цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу  и на себя. Каждый работник  ощущает себя частью фирмы. Знакомясь  с кем-либо, японец представляется: «Я из компании «Сони», «Хонда»  и др. Этим японцы отличаются  от американцев, которые такую  форму представления используют  только при разговорах по телефону, а во всех остальных случаях  они прежде всего называют свое имя.

 Японцы, высоко ценящие  групповые отношения, особенно внимательно  отслеживают свое положение в  группе. Они чутко реагируют на  изменение места каждого человека  в группе и стараются не  переступать очерченные для каждого  из них границы.

 Для крупных японских  фирм характерна система «пожизненного  найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Сущность этой системы сводится  к следующему: каждый год в  начале апреля (после окончания  учебного года) фирмы заполняют  имеющиеся вакансии выпускниками  школ и университетов, которые  после адаптации и обучения  приступают к непосредственному  выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам  занятость не только до их  выхода на пенсию в 55 лет (а  в некоторых фирмах в 60 лет), но  и в случае спада производства  и возникновения других непредвиденных  обстоятельств.

Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикующие у себя систему «пожизненного найма». Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в социальном плане. Сам факт увольнения работник всячески скрывает от своей семьи и родственников, которые в силу сложившихся традиций смотрят на него как на изгоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания.

 Система «пожизненного  найма» очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели  приобретают верных и преданных  работников, готовых трудиться на  благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые  фирмой, испытывают чувство глубокого  удовлетворения от того, что получили  признание их способности, образование  и уровень /подготовки. У работника  появляются чувства стабильности  своего положения в жизни, уверенности  в завтрашнем дне. К нанявшей  их фирме работники проникаются  чувствами благодарности, преданности  и привязанности. На протяжении  всего времени работы на фирме  работники чувствуют себя ее  должниками. . В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

 В последнее время  Япония испытывает демографические  трудности, непосредственно затронувшие  систему «пожизненного найма». Это  находит свое выражение в старении  населения, в увеличении количества  людей в возрасте свыше 65 лет. Кроме того, в Японии значительно  выросла средняя продолжительность  жизни. Так, если в 1950 г. для японцев-мужчин  она составляла 50 лет, то в 1983 г. —  уже 74 года.

 Сложившееся положение  заставляет руководителей фирм  осуществлять мероприятия, направленные  на модернизацию системы «пожизненного  найма». Среди этих мер — увольнение  или предложение ухода на пенсию  работников, еще не достигших  пенсионного возраста. Выданных  выходных пособий надолго не  хватает, и уволенные работники  вынуждены устраиваться на работу на прежнюю фирму (повторный наем), но на худших условиях.

 Система «пожизненного  найма» тесно переплетается с  системой оплаты за труд «по  выслуге лет». Сущность этой системы  состоит в том, что размер заработной  платы непосредственно зависит  от непрерывного стажа работы. Данная система оплаты труда  вытекает из характерного для  японского общества уважения  к старшим:

 «Старшего надо уважать».

 На величину заработной  платы в Японии влияет большое  число разнообразных факторов. В  укрупненном виде можно сказать, что в состав заработной платы  входят три основные составляющие: базовый оклад, надбавки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза  в год — в июне и декабре).