Влияние корпоративной культуры на успех деятельности компании

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение…………………………………………………………………………….….3

1. Состояние корпоративной культуры………………………….…………….…5
2. Характеристика предприятия………………………………….…………….…7
3. Влияние корпоративной культуры на успех деятельности компании…..….11
4. Планирование заработной платы в торговой сети «Гарант»………………..15

Заключение…………………………………………………………………………….18

Список используемой литературы……………………………………………….…..19

 

Введение

Для того чтобы определить роль и значение корпоративной культуры в жизнедеятельности организации, необходимо, прежде всего, уяснить, что такое культура вообще и корпоративная культура в частности, каково её содержание.

Под культурой в широком смысле этого слова понимают специфическую, генетически не наследуемую совокупность средств, способов, форм, образцов и ориентиров взаимодействия людей со средой существования, которые они вырабатывают в совместной жизни для поддержания определённых структур деятельности и общения. Это наиболее широкий общефилософский подход к культуре.

Любое предприятие создаётся для реализации поставленной предпринимателем цели, для осуществления какого-либо дела. Способ, которым осуществляется предпринимательская деятельность в организации, способ, которым ведётся дело, придаёт организации индивидуальную окраску. С этих позиций корпоративную культуру можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной фирмы систему действий, связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способе постановки и ведения дела. 
 Поэтому в обобщённом виде определение корпоративной культуры может выглядеть следующим образом:

Корпоративная культура - это осознанные и неосознанные преставления, разделяемые сотрудниками организации и её руководством, касающиеся групповых норм поведения, ценностей, убеждений, традиций, способов деятельности, запретов, ожиданий, а также понятий о прошлом, настоящем и будущем фирмы.

Корпоративная культура включает в себя:

Объединяющие и отделяющие нормы - то, что общее у членов данного коллектива, по ним легко отличать "своих" от "чужих".

Ориентирующие и направляющие нормы - то, что определяет функционирование коллектива, отношение к "своим", "чужим", равным, нижестоящим и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения, комплексы необходимых для существования в данном коллективе знаний, умений, навыков, типичные для данного коллектива способы воздействия на людей и т.д.

Создание корпоративной культуры, если этим не заниматься специально, происходит стихийно, она складывается из "обломков" культур, привнесенных разными людьми из предыдущих коллективов.

В становлении культуры первостепенную роль играет руководитель предприятия. Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания.

 

 

 

1. Состояние корпоративной культуры

 

Состояние корпоративной культуры предприятия является результирующей деятельности по управлению имеющимися человеческими ресурсами и, одновременно, индикатором соответствия или несоответствия принципов и методов системы управления персоналом реалиями среды деятельности предприятия.

Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологические изменения и инновационность превращаются в важные компоненты стратегии управления. А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы предприятия.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из иерархических уровней, возможности использования ресурсов организации в целом, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов организации. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных её работников. В основе организационной культуры находятся потребности личности и потребности организации.

Диагностика состояния корпоративной культуры включает следующие этапы:

1.  Интервью с первыми лицами организации.

Выявление исторических закономерностей сложившейся корпоративной культуры, их влияния на работоспособность организации в настоящем и определение основных параметров желаемой культуры.

2.  Опрос руководителей подразделений.

Определение состояния элементов корпоративной культуры; определение группы ключевых специалистов и готовности персонала к изменениям.

3.  Анкетирование специалистов и руководителей подразделений.

Оценка системы мотивации и ценностной ориентации у различных групп персонала.

4. Изучение действующих нормативно-методических  документов, сложившихся процедур  работы с персоналом, принятия  решений и т. д.

 

 

 

2. Характеристика предприятия

 

Организационно-правовая форма ИП Кремко О.А. «Торговая сеть Гарант»– индивидуальный предприниматель.

ИП Кремко О.А. «Торговая сеть Гарант» располагается по адресу: Свердловская область, г. Североуральск, Школьный переулок, 2.

Торговая сеть «Гарант» является сетью розничных магазинов.

В ассортимент магазина входят следующие товарные группы:

- строительные материалы

- сантехника

- товары для благоустройства  интерьера 

- электроинструменты.

Торговая марка магазина – «Магазин «Гарант». В структуру управления отдельным магазином ИП Кремко О.А. «Торговая сеть Гарант» входит директор филиала, товаровед, администратор торгового зала, кассиры, упаковщики, рабочие. В торговом зале постоянно присутствует администратор торгового зала. Согласно Должностной инструкции в обязанности администратора торгового зала входит планирование и отчетность, организация и контроль оперирования торгового зала, обслуживание клиентов, мотивация, оценка и контроль деятельности персонала, обучение персонала, ведение хозяйственной деятельности.

Данные о динамике численности персонала за период представлены в табл. 1 и на рис. 1.

Таблица 1

Показатели	2010	2011	2012	Темп роста, %
Численность персонала	11	11	12	109

 

Как видно из табл. 1, численность персонала в 2012 г. увеличилась на 9 % и составила 12 человек.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 -Динамика изменения численности работников

Сведения о возрастном составе персонала отдельного магазина ИП Кремко О.А. «Торговая сеть Гарант» на рис.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2. Возрастной  состав персонала отдельного магазина ИП Кремко О.А. «Торговая сеть Гарант»

Как видно из рис.2, возраст персонала стал более молодым. Из рис. 2 также видно, что за 2011 год было уволено и принято 6 новых сотрудников.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров.

Коэффициент приема кадров в 2011 году составляет:

Kприема = (численность принятых человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = (11– 11)/11 * 100% = 0%

 

Коэффициент выбытия кадров в 2011 году составляет:

Kвыбытия= (численность уволившихся человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = (11– 11)/ 11* 100% = 0%

В 2011 году коэффициент текучести персонала равен нулю.

Коэффициент приема кадров в 2012 году составляет:

Kприема = (численность принятых человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = 6/11 * 100% = 54,54%

Коэффициент выбытия кадров в 2012 году составляет:

Kвыбытия= (численность уволившихся человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = 6/ 11* 100% = 54,54%

Коэффициент текучести кадров в 2012 году составляет:

Kтекучести= численность уволившихся по причинам текучести/ среднесписочную численность работающих * 100% = 6/ 11* 100 = 54,54%

Так как нормальной считается текучесть кадров в пределах до 10%, можно говорить о высокой текучести кадров в 2012 году.

Сведения о квалификационном составе персонала представлены на рис. 3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3. Квалификационный состав персонала отдельного магазина

ИП Кремко О.А. «Торговая сеть Гарант»

Из рис. 3 видно, что в 2012 году были приняты сотрудники, имеющие более высокую квалификацию, также можно отметить, что снизилась доля персонала, имеющего неполное высшее образование. Это говорит о том, что снизилась доля студентов-старшекурсников, работающих в компании. 
3. Влияние корпоративной культуры на успех деятельности компании

Корпоративная культура определяется нормами поведения сотрудников фирмы – это традиции, принципы построения неформальных отношений, правила и стандарты поведения, которые образуют лицо компании. Имеет смысл рассматривать корпоративную культуру как набор допущений, убеждений, норм и ценностей, которые разделяются всеми членами компании.

Формирование корпоративной культуры происходит либо сознательно (ведущие члены организации транслируют и внедряют её основы в текущую деятельность), либо такая культура формируется спонтанно, и для этого требуется время.

Корпоративная культура включает в себя два основных момента:

1. Ответственность: социальная (экология, благотворительность, спонсорство, шефство, культурные программы), юридическая (следование нормам и законам  государственного регулирования).

2. Этика: поведение сотрудников  компании, в соответствии с установленными правилами).

Почему наличие корпоративной культуры играет важную роль в деятельности компании? Во-первых, это весьма динамичное явление, влияющее практически на все события в организации.

Явление корпоративной культуры быстро меняет формы, по мере развития компании, оказывая на сотрудников решающее действие: формирует их представление о компании, стимулирует чувство ответственности, создаёт чувство стабильности, вызывает осознание преемственности, помогает правильно реагировать на события, происходящие в компании. создаёт чувство безопасности.

Как правило, цели и стратегия развития компании соотносятся с нормами корпоративной культуры, что в свою очередь определяет заинтересованность руководства в стимулировании и поощрении развития корпоративных традиций.

Сила воздействия на сотрудников определяется следующими факторами: общность возраста, интересов, взглядов; продолжительность совместной работы; опыт взаимодействия, опыт совместного преодоления трудностей.

Внешняя сторона корпоративной культуры успешно выражается в создании истории, легенды, символов, ритуалов (истории возникновения фирмы, «фирменные» обычаи, значимые события и юбилеи, мероприятия профессионального характера).

Символы и атрибуты компании, подчёркивающие принадлежность людей единому целому, также являются неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Внутреннее содержание - это правила, роли, ценности и общая философия компании.

Какое же влияние на деятельность компании оказывает хорошо развитая корпоративная культура? Прежде всего - это формирование стратегии развития компании, а также осознание единства собственных целей и целей компании через принятие её норм и ценностей.

Корпоративная культура тесно связанна с «организационным поведением», принятым в коллективе. Это вполне закономерно, так как, с одной стороны, корпоративная культура обеспечивает разумные формы организационного поведения, с другой стороны, эта культура серьёзно зависит от поведения членов коллектива, поскольку именно на его базе и формируется. Таким образом, корпоративная культура является частью сознания членов коллектива.

Структурное содержание корпоративной культуры включает следующие основные характеристики:

1. Высокая степень информативности. Это знания о возможных способах  применения в компании профессиональной информации, это осведомлённость о том, как формируется стратегия фирмы с учётом интересов отдельного сотрудника. Столь важная составляющая часть корпоративной культуры должна быть предельно «прозрачной», иначе это станет элементом «элитарной культуры», доступной избранным.

2. Определённая целевая установка, которая, помимо выполнения функциональных  обязанностей, позволяет сотрудникам  успешно формировать самостоятельные  цели, взвешивать мотивы, принимать  решения и вносить в свои  действия разумные коррективы.

3. Формирование отношений на  уровне симпатии или антипатии  к руководству компании, к себе, к коллегам. Это могут быть  доброжелательные, взаимовыгодные, партнёрские  отношения, но не стоит исключать  и существование элементов «манипулятивной корпоративной культуры», построенной на психологическом давлении и абсолютном иерархическом подчинении.

4. Способность члена коллектива  различать понятия «Я» и «не  Я», осознание непротиворечивости  принятия себя как личности  и себя как члена коллектива. В противном случае возможны два варианта - либо сотрудники «личностно прорастают в компании», тот есть работают на личностном ресурсе (не жалея сил, времени, в ущерб собственной личной жизни), либо, напротив, ничуть не отождествляя себя с компанией, относятся к ней как к средству удовлетворения своих личных интересов и занимают временно-выжидательную позицию.

5. Формирование и употребление  характерного корпоративного языка. Такой язык оформляется в ходе  создания имиджа, разработки философии  и стратегии компании, в процессе внутри фирменного общения - на рабочих совещаниях, при неформальном общении, на тренингах, праздниках, в перерывах на обед и чаепитие. Кстати, если в компании такой язык существует и ярко демонстрируется, то именно на его основе можно успешно влиять на развитие и расширение корпоративной культуры.

Какими же путями происходит формирование и упрочение позиций корпоративной культуры? Главным образом, осуществляется постепенное осознание членами коллектива своей принадлежности к фирме, принятие её линии развития, методов работы, формы и содержания отношений внутри компании. Следующий путь - это управление поведением сотрудников через формирование здорового психологического климата, создание ситуаций, проведение мероприятий, в которых нормы и ценности фирмы будут приниматься и разделяться сотрудниками вполне естественно. Сочетание этих двух способов и обеспечивает поступательное развитие корпоративной культуры. Если этот процесс управляется - замечательно. Если нет, тогда происходит спонтанное формирование элементов культуры - в мероприятиях неформального общения, в ходе совместного отдыха, спортивных событий, на праздниках, перфомансах, хэппенингах. Наша жизнь не стоит на месте - практически все компании сталкиваются с необходимостью завоевывать новый рынок, менять стиль управления, отслеживать активность своего персонала.

В связи с этим, задача построения адекватной корпоративной культуры преобразуется в задачу совершенствования и развития корпоративной культуры.

Положительный результат при решении этой задачи требует грамотной оценки ресурсов организации, их постоянного развития, внутреннего обучения. Такая чётко спланированная система принесет свои плоды и станет хорошей опорой для интенсивного развития компании.

 

 

Планирование заработной платы в торговой сети «Гарант»

В торговой сети «Гарант» планирование фонда заработной платы осуществляется в следующей последовательности:

1. На основе штатного расписания определяется годовой фонд заработной платы по окладам для всех работников магазина;
2. Определяется возможная сумма премий с учетом предусмотренных на предприятии условий премирования;
3. Исключаются выплаты по болезни (рассчитываемые как среднегодовые за истекший год), которые производятся за счет отчислений фонда социального страхования.

К основным используемым методам планирования фонда заработной платы в торговой сети «Гарант» относится экономико-статистический расчет ФЗП на основе плановой численности работников магазина на будущий год и фактической средней зарплаты одного работника за текущий год по схеме:

                           фзпп = зф * чп * iзп ,

Где ФЗПп – плановый ФЗП работников  предприятия на будущий год, руб.;

Зф – фактическая средняя зарплата одного работника за текущий год;

Чп – плановая среднесписочная численность работников на будущий год;

Iзп  - предполагаемый индекс роста средней зарплаты одного работника в будущем году по сравнению с текущим годом.

Можно отметить, что используемый инструмент планирования отвечает современным стандартам ведения плановых расчетов и удовлетворяет потребности управления в достоверной информации о величине фонда заработной платы.

Предлагается изменение системы оплаты труда продавцов, контролеров-кассиров с повременно-премиальной на сдельно-повременную. В ее основе будет оклад, доплаты за профессиональное мастерство, совмещение профессий. Однако доля постоянной части в общем объеме зарплаты существенно снизится, повысится переменная часть, выплачиваемая за выполнение товарооборота сверх нормы, снижение издержек обращения, внесение ценных рационализаторских предложений в решении стратегических задач магазина и некоторые др.

Основные принципы системы оплаты труда торгово-оперативного персонала представлены в таблице.

                                                                                                          Таблица 

Основные принципы сдельно-повременной оплаты труда торгово-оперативного персонала магазина «Гарант»

№	Вид оплаты	Место исчисления	Что стимулирует
Постоянная часть
1	Оклад (оплата по тарифу)	Часовая должностная став-ка * отработанное время	Повышение квалификации, профессионального мастерства
2	Доплата за профессиональное мастерство	В % к позиции 1 (от 5 до 20%)	Освоение смежных профессий, работа на удовлетворение покупателя
3	Доплата за совмещение профессий	В % к сумме позиции 1 и 2 (от 10 до 30%)	Замещение отсутствующих работников, профессиональное выполнение их функций
Переменная часть
4	Бонус за повышение фактического уровня продаж над плановым	За каждый 1% первых 10-ти % прироста товарооборота выплачивать от 5 до 7% от постоянной части; каждый последующий % прироста - от 8 до 12%	Стремление творчески подходить к реализации товара, сосредоточение на качестве и результате труда; работа над репутацией магазина
5	Премия: предложения по снижению затрат, повышению конкурентоспо-собности магазина	В % к позиции 1 или 2 (от 20 до 200% в зависимости от ценности предложения, срока его полезного действия)	Творческое стратегическое и тактическое мышление, внедрение замыслов

 

На примере данной системы оплаты труда были произведены расчеты зарплаты старшего продавца Гатауллиной С.Б., которая имеет достаточно богатый опыт работы, высокий профессионально-культурный уровень и способна творчески подходить к труду продавца, контролера-кассира, хорошо знает «узкие места» организации торговли в магазине и может предоставить ряд достаточно ценных идей по совершенствованию торгово-технологического процесса в нем.

В итоге расчетов заработной платы данного продавца по предлагаемой системе (используя средние расценки по каждой позиции) за сентябрь 2012 г она составила бы не 2089,48 руб., а 2954,6 руб., т.е. На 865,12 руб. Или 41,4% больше. Переменная часть ее заработка составила бы 1802,31 руб. Или 61,2% от общей суммы зарплаты.

Если работник предлагает вариант экономии затрат или улучшения других показателей деятельности магазина, если он предпринимает соответствующее действия, выходящие за рамки формального использования им своих служебных обязанностей, то это также должно вознаграждаться предприятием, поощряться им. Но такое вознаграждение должно осуществляться с учетом распределения положительного экономического эффекта между работником и магазином. Единовременное вознаграждение рассчитывается исходя из п.5 таб.6 в размере 60% от оклада за месяц и 6% от надбавки за мастерство.

Понимая, что идеи оплачиваются, многие работники будут стремиться улучшить деятельность магазина. Менеджеры - практики утверждают, что «узкие места» работы предприятия на низовом уровне ни один руководитель не знает так хорошо, как сами исполнители, и следует прислушиваться к их мнению, стимулируя обмен такой информацией с руководством. Поэтому, расходы предприятия на развитие профессиональной деятельности работников могут и будут эффективными, если грамотно подходить к их определению. 

 

 

Заключение

Жизнь заставляет современные предприятия не периодически проводить изменения, а постоянно работать в режиме изменений. Следовательно, им нужно научиться управлять изменениями.

В корпоративной культуре поэтапно происходят следующие изменения: оценка существующей корпоративной культуры, выявление ценностей компании, этических дилемм; формирование представлений о желаемой корпоративной культуре; определение противоречий между существующей и желаемой корпоративной культурой, выявление потенциальных источников кризиса или иных проблем; постепенное устранение противоречий в корпоративной культуре; оценка успешности изменений в корпоративной культуре, отзывы о корпоративной культуре и ее стабильное развитие.

К сожалению, руководители многих компаний уделяют мало внимания развитию корпоративной культуры и построению организационной структуры, объясняя это тем, что существуют более важные и не терпящие отлагательства вопросы. Однако опыт показывает, что сильная корпоративная культура – это своего рода фундамент компании, залог ее коммерческого успеха и процветания, а слабая – одна из причин возникновения глубоких внутренних кризисов, негативно влияющих на эффективность работы сотрудников и результативность деятельности всей компании. Кроме того, корпоративная культура может служить конкурентным преимуществом компании в условиях острой конкуренции на современном рынке. Постоянное и целенаправленное развитие культуры компании позволит избежать многих кризисных ситуаций, а если они все же возникнут (от этого никто не застрахован), корпоративная культура поможет сохранить стабильность внутри организации и в некоторых случаях даже преобразовать риски в конкурентные преимущества. 

Список используемой литературы:

1. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12
2. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение ИНФРА-М, 2000.
3. Занковский А.Н. Организационная психология, М., 2002
4. Маслова В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры, М., 2001
5. Спивак В.А. Управление персоналом и организационное поведение. – СПб. СПб.: Питер, 2000.