Жизненный цикл организаций и процесс трансформации организационных структур

 

Содержание

Введение..................................................................................................................2

Глава 1. Жизненные  циклы и стадии развития организаций......................4

   1.1.Понятие и сущность  жизненных циклов......................................................4

   1.2.Стадии развития  организаций.......................................................................9

   1.3.Жизненный цикл  товара..............................................................................13

Глава 2.Трансформация  организационных структур..................................17

   2.1.Формирование организационных  структур предприятий........................17

   2.2.Типы организационных  структур...............................................................22

   2.3.Механизмы трансформации  организационных структур предприятий..26

Заключение...........................................................................................................30

Список использованных источников..............................................................31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В настоящее время в науке  уделяется большое внимание организационному развитию. Еще в 60-х годах прошлого века было предложено рассматривать организацию в терминах «личности», а развитие организации стали сопоставлять с развитием человека. При этом под развитием организации понимают естественный, закономерный процесс, или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Такой подход обусловлен тем, что понятие о жизненном цикле организации помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, характерные при переходе от одного этапа к другому.

Актуальность данной темы заключается в том, что модель жизненного цикла организации может  служить важным и эффективным  инструментом ее диагностики, как способствуя  устранению текущих трудностей, так  и позволяя компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности  и, в конечном счете, безграничности их развития.

Изучение жизненных циклов организаций и стадий их развития имеет важное значение в современном  мире. Управленцы, рассматривающие  жизнь организации, задумываются о  закономерностях, которые не только смогли бы объяснить прошлое, но и  позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем.

В условиях рыночных отношений  предприятие является основным звеном всей экономической цепочки  - от производителя до конкретного потребителя. Поскольку именно на этом уровне создается  нужная обществу продукция, оказываются  необходимые услуги.

Каждое предприятие - это  сложная производственно-экономическая  система с многогранной организационной  структурой.

Под организационной структурой предприятия понимается состав и  взаимосвязи всех его подразделений.

Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение  между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные  требования к совершенствованию  систем управления, выражающиеся в  тех или иных принципах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1.Жизненные  циклы и стадии развития организаций

1.1.Понятие и  сущность жизненных циклов

Теория жизненных циклов организации в настоящее время  считается самостоятельной областью научных исследований. Тем не менее, за последние 20 лет изучение жизненных  циклов организаций стало одной  из наиболее популярных тем научных  исследований в теории организации.

Рассматривая жизнь организации, следует задуматься о закономерностях, которые не только смогли бы объяснить  прошлое, но и позволили бы прогнозировать развитие организации в будущем. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в  конце концов, прекращают свое существование. Новые организации формируются  ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются. Умеющие адаптироваться — процветают, негибкие — исчезают. Следовательно, руководитель должен знать, на каком  этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации.

Жизненным циклом организации  можно назвать этапы развития и кризисы роста компании. Необходимо также отметить, что изменения  в организации происходят не по схемам формальной логики, они зависят от множества внешних факторов. Так, организация может быть уподоблена живому организму. Моделирование ее развития может быть осуществлено с  помощью теории жизненных циклов.

Жизненный цикл организации  – это совокупность стадий, через  которые проходит организация за период своего функционирования.¹ Также, по мнению Мильнера, жизненный цикл организации представляет собой совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени².

Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок  и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач  в определенный период функционирования организации, мы будем называть —  стадиями; периоды, в которых организация  принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами  развития³.

Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие стадии (рис. 1.):

Рис. 1. Жизненные циклы  организации

На рисунке обозначены цифрами стадии 1 — формирование организации, 2 — интенсивный рост или «размножение», 3 — стабилизация, 4 — кризис (спад). ⁴

Итак, жизненные циклы  подразделяются на этапы:

• «тусовка»;
• «механизация»;
• «внутреннее предпринимательство»;
• «менеджмент качества» или «управление качеством».

1.  Установка, характерная  для цикла развития организации  «тусовка», ставит во главу  ценности межличностного общения,  создания внутрифирменной целостности  на базе личных контактов, приверженности  общим принципам коммуникации  и подобным человеческим особенностям. Особенности деятельности определены  технологическим процессом, регламентом,  руководителем; параметры деятельности  фирмы малоизменчивы.

2. На этапе «механизации»  постепенно накапливаются проблемы, которые приводят организацию  к кризису. На этом этапе  компания представляет собой  хорошо отлаженный механизм. Снижение  текучести кадров, мидл-менеджмент  сформирован. Компания становится  престижной, численность персонала  растет:

3. Установка, проявляющаяся  в период цикла развития «внутреннее  предпринимательство», провозглашает  необходимость максимального участия  каждого из сотрудников в «предпринимательском  процессе». Такое представление  о ценностях говорит о том,  что любой сотрудник организации  должен подходить к реализации  своей деятельности как предприниматель,  который представляет товар на  рынке. 

4. Установка, характерная  для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией  всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый  сотрудник организации должен  озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика  о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных  продуктов (полуфабрикатов) должен  быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать.

По мнению Мильнера, организации  имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют  определенной модификации понятия  жизненного цикла. Один из вариантов  деления жизненного цикла организации  на соответствующие временные отрезки  предусматривает следующие этапы ⁵:

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, не4юрмальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается.

Взгляд на организацию  сквозь призму циклов развития позволяет  более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и  ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией. Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация  должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.Стадии развития  организаций

Как было уже отмечено, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный  цикл организации обязательно включает следующие стадии (рис.2)⁶:

Рис. 2. Стадии развития компании

На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, а другая се часть с отрицательным наклоном — стадию упадка организации.

Первая стадия развития организации  — ее формирование. На этой стадии для  организации важно найти товар, который может быть предложен  потребителю. Если организации удается  найти свое место на рынке и  реализовать свой товар, то она может  перейти во вторую стадию — интенсивный  рост.

На этой стадии развития организация  растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений  деятельности. Если организации удается  удержаться на волне, стабилизировать  источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации.

На этой стадии для организации  важно максимально стабилизировать  свою деятельность. Для этого она  старается снизить себестоимость  продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной  деятельности. Обычно в связи с  изменчивостью рынка, потребителя  цикл жизни товара, предлагаемого  организацией, ограничен, что сказывается  и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация  закономерно может перейти в  следующую стадию — кризис, который  характеризуется, как правило, снижением  эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться  и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный  для потребителя товар, занять новое  место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии информирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены  новым кризисом.

В развитии организации кризисы  неизбежны. По данным консультантов  по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы  не реже чем раз в 50—60 лет.

Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год, а зачастую и несколько месяцев^7.

Мильнер Б. З. предлагает детальный  взгляд на стадии жизненного цикла  организации.

Первый этап – детство. Это опасный период, поскольку  наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий — в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое существование и развитие, а не простое выживание.

Второй этап – отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом.

Третий этап – ранняя зрелость. Отличительные признаки этого  периода– экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Начинают проявляться тенденции  к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

Четвертый этап – расцвет  сил. Организация ставят на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала — более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Пятый этап – полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения.

 Шестой этап – старение. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий».

И последний этап – обновление. Организация в состоянии возродиться. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

На каждой стадии организация  реализует специфическую стратегию  развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более  точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки  и ориентации.

 

 

 

 

 

1.3.Жизненный цикл  товара

Необходимо отметить, что  многие специалисты связывают стадии жизненного цикла организации с  жизненными циклами её товара. То есть жизненный цикл организации непосредственно  и теснейшим образом связан с  жизненным циклом продукции — временным интервалом, включающим несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени⁸.

Жизненный цикл товара - это процесс развития продаж товара и получения прибыли, состоящий из стадий внедрения на рынок, роста, зрелости и спада⁹.

Несмотря на то, что все  товары проходят стадии внедрения, роста, зрелости и упадка, тем не менее, их продолжительность и темпы  перехода от одной к другой могут  существенно отличаться. Внимательное наблюдение за рынками различных  товаров, будь то бытовая или сельскохозяйственная техника, модная одежда показывает, что  жизненные циклы будут иметь  свои особенности, которые продиктованы как их функциональными особенностями, так и поведением потребителей.

Однако в жизни приходится сталкиваться с многочисленными  примерами отклонений от классической кривой жизненного цикла¹⁰.

 «Продолжительное увлечение»  или «Бум», описывает популярный  товар со стабильным сбытом  на протяжении длительного времени.  Гречневая крупа, пользуется повышенным  спросом у населения. Получив  хозяйственную независимость, колхозы,  совхозы, фермеры, ориентируясь  на рынок, стали больше ее  производить. Потребность рынка  в этом продукте еще не удовлетворена,  и в перспективе можно ожидать  дальнейшего увеличения его производства.

«Вспышка» характеризует  товары, продажа товара вначале стремительно возрастает, а затем столь же резко  падает.

«Сезонность или мода», имеет  место, когда товар хорошо продается  в течение периодов, разнесенных  во времени. Реализация продукции растениеводства  связана со сменой времен года и  сезонов производства (реализация плодоовощных соков, прохладительных напитков в  летнее время или сахара и период массового домашнего консервирования).

«Продолжительное увлечение» проявляется таким же образом, за исключением того, что «остаточный» сбыт продолжается в размерах, составляющих лишь часть прежнего объема реализации.

«Возобновление» или «Ностальгия» характеризует продукт, на который  по истечении определенного времени  спрос возобновляется (производство кумыса и других национальных напитков и блюд).

«Провал» раскрывает обычно поведение товара, который вообще не имеет рыночного успеха.

Каждая стадия любого жизненного цикла имеет собственные характеристики и требует различных маркетинговых  подходов.

Рассматривая жизненный  цикл товара, необходимо ограничить временные  отрезки продолжительности той  или иной стадии (фазы) (таблица 8).

 

 

 

 

 

Таблица 8

Жизненный цикл товара

№ развития фазы	Фаза	Описание фазы
1	Внедрение	От начала производства до границы безубыточности
2	Рост	От границы безубыточности до середины жизненного цикла
3	Зрелость	От середины жизненного цикла до начала освоения нового изделия (аналога)
4	Падение	От начала производства нового изделия (аналога) до конца производства данного товара

Кроме того, необходимо отметить, что на первой стадии – внедрение – сбыт продукции, как правило, убыточен, покупатель инертен, объем продаж низок, маркетинговые расходы велики. Появление нового товара связано с необходимостью преодоления сложившихся привычек покупателей. Например, еще сравнительно недавно такие продовольственные товары как порошковое молоко, свежезамороженные овощи и фрукты, растворимый кофе имели определенные трудности со сбытом. Усилия направляются на тех покупателей, которые в наибольшей степени готовы купить товар. На этой стадии производитель стимулирует спрос, осуществляет продвижение товара, различные исследования. Эта стадия характеризуется большими затратами и низкими прибылями.

На стадии роста происходит резкое увеличение объема продаж и  прибыли. Стабилизируются цены, сокращаются  издержки на единицу продукции, следовательно, возрастают доходы на вложенный капитал. Но одновременно с этим происходит увеличение числа конкурентов, и производитель вынужден вкладывать дополнительные средства в продвижение товара для конкурентной борьбы.

Стадия зрелости характеризуется достижением стабильного объема продаж. Это самая длительная стадия жизненного цикла товара. Повышения объема продаж на этой стадии можно добиться путем усовершенствования товаров, повышения их привлекательности, снижением цен.

На стадии спада происходит постепенное уменьшение объемов продаж и прибыли по причинам изменения вкусов потребителя или совершенствования технологий и др. На этой стадии производитель должен принять решение продолжать или прекратить производство.

Так, в современном мире существует закономерность, что усиление конкурентной борьбы на потребительском  рынке приводит к сокращению продолжительности  жизненных циклов товаров, а также  удорожанию разработки новых товаров.

Оценка фаз жизненного цикла позволяет планировать  цикличность их сменяемости, своевременность  замены изделий и освоение аналогов, снижение тем самым степени риска, и, в конечном итоге, позволяет обеспечить гибкость развити.

 

 

 

 

Глава 2.Трансформация  организационных структур

2.1.Формирование  организационных структур предприятий

Предприятие имеет право  на существование как организационная  структура в том случае, если оно  находит более эффективный, чем  купля на рынке, способ получения  необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления.

Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками  сбыта и ресурсов всех видов.

Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния  стратегического замысла собственника и внешних условий.

Первым делом необходимо выяснить, чем руководствуется предприятие, принимая решение о выпуске определенной продукции.

Стратегии можно разделить  по мотивам практикующих их предпринимателей:

· сохранение производительной способности имущества (во введении фигурировала как выживание);

· социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.); индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

Первая стратегия более  или менее пассивна, две другие - активны, но по-разному: вторая более  гибка в отношении выбираемых видов деятельности, поскольку ориентируется  на наиболее эффективные (в коммерческом отношении) проекты, вторая - более консервативна, т.е. менее чувствительна к коммерческой их стороне.

Безусловно, при формировании организационной структуры любого предприятия должны учитываться  и потребности их трудового коллектива. Впрочем, данная составляющая формирования организационной структуры в  России в настоящее время принимается  во внимание даже излишне часто, что  идет только во вред функционированию большинства предприятий.

В той мере, в какой  предприятие практикует второй тип  стратегии, характеристики выпускаемой  продукции зависит от рыночных тенденций, т.е. важнейшим фактором организационной структуры предприятия являются потребительские предпочтения потенциальных клиентов.

Продукция, выпускаемая предприятием может быть предназначена для  людей узкого круга со специфическими, отличными от других потребностями  или для удовлетворения потребностей обычных, повседневных, или для удовлетворения быстро (в результате смены общественных веяний) изменяющихся потребностей. В  зависимости от этого мотивы конечных потребителей можно разделить так:

·    физиологическое выживание;

· социальные факторы потребления (традиция, престиж, мода, ажиотаж, максимизация полезности и т.п.);

·    индивидуальные вкусы и предпочтения.

Существенное влияние  на формирование организационной структуры  могут оказывать и внешние  инвесторы. Более того, здесь очень  крепка и обратная связь, то есть не только мотивы внешних инвесторов сказываются  на производственной деятельности, но и состояние организационной  структуры оказывает воздействие  на поведение внешних инвесторов. Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления инвестиционных проектов.

Для того, чтобы правильно  прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий  необходимо оценить:

- режим налогообложения;

- правовой режим;

- кредитно-денежную политику;

- уровень инфляции и  неплатежей;

- условия внешнеэкономической  деятельности.

После получения представления  о мотивах всех связанных с  деятельностью предприятия внешних  групп можно определить положение  предприятия на рынках сбыта и  ресурсов. Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое  состояние предприятия, а следовательно, помогает посредством гибкого изменения  организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения  рыночной ситуации.

Обычно оценка рыночных позиций  предприятия происходит по следующим  параметрам:

· степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров и потребителей (степень качественной однородности продукции и массы ее покупателей);

·  устойчивость рынка (жизненный  цикл продукции- время от выхода на рынок до снятия с производства и  продажи);