Анализ организационной культуры на коммерческом предприятии (на примере ЗАО Макдоналдс)

     СОДЕРЖАНИЕ 

     ВВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . . 3

     ГЛАВА 1. РГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ АСПЕКТЫ..4

1.1. Организационная культура и ее функции

1.2. Формирование организационной культуры

1.3. Структура организационной культуры

1.4. Типы организационной культуры

1.5. Поддержание организационной культуры

1.6. Изменение организационной культуры

     ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ЗАО «МАКДОНАЛДС»

2.1. Характеристика ЗАО «Макдоналдс»  как объекта исследования

2.2. Составляющие организационной культуры  ЗАО «Макдоналдс»

     ГЛАВА 3. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Организация – это сложный механизм, основой  жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо и многое другое из того, что относится к нормам и ценностям. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить  том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

     Носителями  организационной культуры являются люди. Однако в организации с устоявшейся  корпоративной культурой она  как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

     Актуальность  темы заключается в том, что культура играет очень важную роль в жизни организации. Она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. Поэтому, организационная культура должна быть предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, он может в свою очередь  оказывать влияние на ее формирование и развитие. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательную сторону.

     Цель  данной курсовой работы – анализ организационной  культуры организации на примере  ЗАО «Макдоналдс» и внесение предложений  по ее совершенствованию.

     Объектом  исследования в курсовой работе является организационная культура, предметом  – ЗАО «Макдоналдс».

     Курсовая  работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ АСПЕКТЫ 

     1.1. Организационная культура и ее  функции. 

     Культура  организации представляет, собой сложный набор важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемая большинством членов организации философия и идеология управления.

     В основной массе понятие «организационная культура» включает три ключевых элемента. Первый — это базовые  предположения, которых придерживаются члены организации в своем  поведении и действиях. Эти предположения  часто связаны с утвердившимися в организации представлениями индивида об окружающей среде (группе, организации, обществе, мире) и ее компонентах (природе, пространстве, времени, работе, отношениях и т.д.).

     Второй  — это ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид в принятии решений и последующих действиях. Ценности помогают индивиду ориентироваться в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в своей работе.

     Третий  — это «символика», посредством  которой ценностные ориентации «передаются» членам организации.

     Таким образом, организационная культура — это специфическая характерная  для данной организации система  связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной деятельности, способа постановки и организации дела; это образ мышления, жизни, поведения людей в организации, основа которого – общность профессиональных и социальных целей и ценностей.

     Характеристика организационной культуры охватывает:

• личную инициативу, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
• степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;
• направленность действий, т.е. формирование организацией четки целей и ожидаемые результаты выполнения;
• согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координировано взаимодействуют;
• управленческую поддержку, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
• контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
• идентичность, т.е. степень отожествления каждого сотрудника с организацией;
• систему вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организацию системы поощрений;
• конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыть выражать свое мнение и пойти на конфликт;
• модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

     Оценивая  любую организацию по этим 10 характеристикам, можно составить полную картину  организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление  сотрудников об организации.

     В действительности культура компании обычно представляет собой соединение нескольких субкультур, появившихся в результате влияния различных групп внутри организации. Вот почему организационная культура так многолика и сложна.

     Культура играет несколько важных функций в организациях. Наиболее очевидная – организационная культура дает чувство принадлежности к коллективу каждому члену команды.

     Вторая  важная функция культуры – породить чувство ответственности за достижение целей организации.

     И третья важная функция культуры – прояснение и укрепление образцов, моделей поведения. 

     1.2. Формирование организационной культуры 

     Как же формируется организационная  культура?

     Формирование  организационной культуры – это  длительный и сложный процесс.  Американский теоретик Э.Шейн считает, что организационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в данной организации, трудностей внешней адаптации и  внутренней интеграции. [1]

     Трудности внешней адаптации – все, что  связано с выживанием организации во внешнем окружении: поиск и определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами, поставщиками и потребителями, выстраивание отношений с властями, местным населением, обществом в целом, характер конкурентной борьбы.

     Таким образом, речь идет об имидже компании «со стороны» - с точки зрения клиентов, партнеров, поставщиков и т.п., о формировании ее «лица».

     Трудности внутренней интеграции – формирование единого коллектива сотрудников: распределение  власти (полномочий, ответственности), преодоление конфликтов между отдельными людьми и группами и т.д. При преодолении этих трудностей формируются общие:

• язык;
• внутренняя идеология;
• власть и статус, установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти, определение и распределение статусов в организации;
• поощряемые и осуждаемые поведенческие модели и «образ мышления», критерии распределения поощрений и наказаний;
• правила «неформальных отношений» внутри организации – внутренний «устав», определение допустимого уровня открытости на работе.

     Таким образом, речь идет о видении организации  глазами ее сотрудников.

     Создание  культуры, если этим не заниматься специально, происходит стихийно, она складывается из «обломков» культур, привнесенных разными  людьми из коллективов, где они работали ранее. Основными источниками формирования культуры организации являются:

• взгляды и ценности основателя организации;
• коллективный опыт;
• новые взгляды и ценности, привнесенные «новичками».

     Формирование  культуры, как правило, идет от  формальных лидеров (руководства компании). Они, осуществляя и воплощая свою мечту,  пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.  Генри Форд в Ford Motor Company, Томас Уотсон в IBM, Уолт Дисней в Walt Disney Company, Дэвид Паккард в Hewlett-Packard – вот несколько личностей, внесших неизмеримый вклад в формирование культуры основанных ими корпораций. К примеру, взгляды Уотсона на исследование и развитие, а также униформу сотрудников и систему компенсаций до сих пор действуют в IBM, несмотря на то, что он скончался в 1956 году.

     Велика  роль и топ – менеджеров компании. Ведь именно от их решения во многом зависит, будут ли продолжены культурные традиции компании или они подвергнутся реформам.

     1.3. Структура организационной культуры 

     Известный американский ученый Э. Шейн считает, что  изучение организационной культуры начинается с «поверхностного» или  «символического» уровня, включающего  в себя видимые факторы, то есть технологию и архитектуру, наблюдаемое поведение, способы вербальной и невербальной коммуникации, в общем, все, что сразу бросается в глаза.

     Важность  таких видимых проявлений культуры часто недооценивается, но на самом  деле они оказывают колоссальное воздействие на жизнь организации. От ответственного и аккуратного отношения к любым, даже самым мелким, деталями возникает серьезное отношение к труду в целом.

     Те, кто пытаются познать организационную  культуру глубже, затрагивают ее «подповерхностный» уровень. Он включает ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации.

     Следующий уровень – «глубинный» или  «философский». Он включает в себя «фундаментальные»  предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе: отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства и т.п.

     Формирование  и поддержание культуры организации  обычно включает в себя такие шаги, как:

• определение миссии организации;
• определение основных базовых ценностей;
• описание традиций и символики;
• оформление этих шагов и их результатов в Корпоративном руководстве.

     Все три уровня культуры организации  взаимосвязаны, поэтому воздействие, оказанное на один из них, может вызвать  неожиданные на первый взгляд изменения в других уровнях.  

     1.4. Типы организационных культур 

     Американский  исследователь Ч. Хэнди выделил  четыре основных типа культур: власти, роли, задачи и личности и охарактеризовал  особенности каждого типа. [2]

1. «Культура власти». Такую структуру лучше всего представить в

виде  паутины.  Она зависит от центрального источника власти, власть исходит  из центра и распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам относятся терпимо.  Чтобы ужиться с этим типом культуры, служащий должен быть ориентирован на власть (силу), не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдерживать жесткую критику.

2. «Ролевая культура». Олицетворением этой культуры является

классическая, строго распределенная организация, которую  можно представить в виде храма. Эффективность этой культуры зависит  от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип культуры будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком. Ролевая культура дает возможность стать компетентным специалистом.

3. «Культура задачи». Данный вид культуры ориентирован на

решение задач, на реализацию проектов. Структуру  этой культуры лучше всего представить  в виде сетки, где некоторые нити сильнее и толще других, причем власть и влияние расположены  в местах пересечения этих нитей. Основное внимание в этой культуре уделяется быстрому и эффективному завершению работы. Культура задачи подходит там, где важна скорость реакции, есть конкуренция рынка и где жизнь продукта скоротечна.

4. «Культура личности». Этот тип культуры встречается не везде, в

центре  культуры находится личность. Но немногие организации могут существовать с таким типом культуры, так как организации склонны иметь некие корпоративные задачи, возвышающиеся над личными целями участников организации. 

     1.5. Поддержание организационной культуры 

     Обычно  организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур выживет, во многом зависит от ее силы, т.к. последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

     Сила  культуры организации определяется тремя моментами:

• «толщина» культуры;
• степень разделяемости культуры членами организации;
• ясность приоритетов культуры.

     «Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

     Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

     Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь  в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. Новое в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

     Существуют  методы поддержания организационной  культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие.

     Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания  культуры в организации, т.к. своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

     Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В  данных ситуациях менеджеры и  их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой  степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

     Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность номер один, видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный «фольклор», что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

     Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты  организационной культуры усваиваются  подчиненным через то, как они  должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

     Критерии  определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

     Критерии  принятия на работу, продвижения и  увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация  и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.

     Организационные символы и обрядность. Многие верования  и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного «фольклора», но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

     1.6. Изменение организационной культуры 

     Культура  организации должна изменяться, так  как меняются окружающая обстановка, внутренняя и внешняя среда существования  организации. Внешние события, такие, как изменения состояния рынка, новые технологии, смена правительственного курса и множество других факторов, которые не остаются постоянными с течением времени, делают необходимыми изменения организационного способа ведения дел и, соответственно, культуры. Меняется также внутренняя среда. Например, организация меняет устаревшее оборудование на новое, действующее на принципиально иных технологических принципах, или меняется состав персонала организации, его квалификация, средний возраст, потребности и предпочтения, требования к оснащению рабочего места, гигиены труда и многое другое.

     Сильнее всего на потребность в изменении  культуры влияют поменявшиеся цели организации. Ниже приведены несколько различных  видов целей или задач, которые могла бы имеет организация:

• прибыль;
• качество продукта или услуги;
• выживание;
• хорошее место для работы;
• рост;
• источник работы;
• место на рынке;
• национальный престиж;
• репутация.

     При изменении организационных целей  изменятся и требования к организационной культуре.

     Если  перед руководством стоит задача изменения организационной культуры, надо обязательно добиваться того, чтобы большинству работников было ясно, что представляет собой наличная культура компании и к какой культуре хотят прийти в результате изменений: в деле изменения культуры нужен консенсус, согласие работников. Кратко этапы изменения организационной культуры можно описать как «разморозку» – изменение – «заморозку». Для «размораживания» культуры можно использовать конфликтную ситуацию в организации, сам процесс диагностики наличной культуры, обсуждение полученных результатов и т.п. Более подробно этапы изменения организационной культуры можно представить так:

1. Диагностика наличного состояния культуры, обсуждение диагноза, достижение согласия по его поводу.
2. Диагностика и достижение консенсуса (согласия) относительно проекта будущей культуры.
3. Оценочная деятельность (внутренние или внешние консультанты решают, какие элементы культуры надо усилить, на что сделать акценты).
4. Использование историй-иллюстраций (полезно выбрать два-три случая или события, которые наиболее ярко иллюстрируют желаемые ценности, и использовать их в качестве инструментов внедрения новых моментов культуры или избавления от старых).
5. Выбор действий.
6. Составление плана реализации (таблицы, сроки, отчетность и т.п., причем важно отмечать даже маленькие «победы», нужно делиться с работниками информацией, чтобы ослабить сопротивление работников фирмы проводимым изменениям).
7. Организация постоянного мониторинга состояния организационной культуры.

     Существует  точка зрения, что независимо от той стадии развития, на которой  находится организация, ее высшее руководство  может управлять культурой двумя  способами:

     Первый  представляет собой как бы «видение свыше», которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель – лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации, используя психологические механизмы внушения, убеждения, заражения. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

     Применение  второго способа управления культурой  имеет другой вектор – от нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям  реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по все организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений.

     Подводя итог, можно сказать, что именно организационная культура способна уменьшать степень коллективной неопределенности, создавать организационный порядок, обеспечивать целостность компании, создавать чувство причастности и преданности фирме, т.е. она является одним из определяющих факторов долгосрочного успеха и процветания организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ЗАО «МАКДОНАЛДС» 

     2.1. Характеристика ЗАО «Макдоналдс»  как объекта исследования 

     Бренд «Макдоналдс» увековечил имена братьев Дика и Мака Макдоналд, которые первыми в мире предложили новую ресторанную концепцию: высокое качество, низкие цены, быстрое обслуживание.

     Свой  первый ресторан, оборудованный в соответствии с этой концепцией, они открыли в декабре 1948 г. И сразу стало ясно, что им удалось схватить дух времени, одной из главных отличительных черт которого стал все возрастающий темп жизни. Тем не менее, подлинным «отцом» бренда «Макдоналдс» стал 52-летний коммивояжер по продаже машин для приготовления молочных коктейлей Рей Крок. Именно ему пришла в голову мысль заставить работать систему братьев Макдоналд везде, где только можно построить ресторан. 2 марта 1955 г. он основал франчайзинговую компанию под названием McDonald’s Sistem Inc., с которой и началось триумфальное шествие бренда по земному шару.