Анализ применения метода оценки конкурентоспособности персонала в ОАО «ВУЗ-банк»

Муниципальное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Южно-Уральский профессиональный институт»

Кафедра «Управления информационных технологий»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

  «Анализ применения метода оценки конкурентоспособности персонала в

ОАО «ВУЗ-банк»»

Челябинск 2015

оглавление

Ведение

1. Персонал как главный критерий конкурентноспособности организации

1.1 Сущность и значение системы управления персоналом в повышении конкурентоспособности организации……………………………............................5

1.2 Критерии оценки персонала организации и их характеристики……………..8

1.3 Методы оценки конкурентноспособности песонала в организации………...17

2. Анализ мероприятий по применению методов оценки конкурентнопособности персонала ОАО «ВУЗ-БАНК»

2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия ОАО «ВУЗ-банк»…………………………………………………………………………………21

2.2 Общая характеристика и оценка личных и деловых качеств персонала

ОАО «ВУЗ-БАНК»………………………………………………………………….26

2.3 Анализ методов оценки конкурентоспособности  персонала ОАО «ВУЗ-БАНК»……………………………………………………………………………….29

Заключение

Список использованных источников……………………………………………...32

Приложение

Введение

Работа любого предприятия является очень сложным и кропотливым процессом. Конкурентоспособность и развитие организации связаны с выполнением различных функций, которые и определяют результат этой деятельности. Предприятие успешно функционирует, когда оно развито во всех направлениях: финансы и экономика, маркетинг и сбыт, технология и производство, исследования и разработки. Носителями и исполнителями большинства хозяйственных функций являются сотрудники организации, ее персонал.

В связи с этим существует необходимость исследования теоретических положений и практических подходов к понятию конкурентоспособности организации. Одной из наиболее важных проблем является разработка способов оценки и направлений повышения эффективности управления персоналом как одного из ключевых факторов обеспечения конкурентоспособности организации.

Актуальность данной темы заключается в анализе применения способов оценки и повышения эффективности управления персоналом в ОАО «ВУЗ-БАНК» для обеспечения конкурентоспособности данной организации среди большого количества конкурентов на рынке.

Цель исследования анализ мероприятий по эффективному применению методов оценки конкурентоспособности персонала  ОАО «ВУЗ-БАНК»

Задачи:

• рассмотреть персонал как главный критерий конкурентоспособности организации
• определить деятельность ОАО «ВУЗ-БАНК»;
• проанализировать применение мероприятий по эффективной оценки конкурентоспособности персонала ОАО «ВУЗ -БАНК»
• оценить эффективность используемых мероприятий по анализу конкурентоспособности персонала в ОАО «ВУЗ-БАНК»

Объект исследования ОАО «ВУЗ-БАНК».

Используемые методы анализа в исследовании: SWOT анализ, анализ конкурентно способности организации, метод оценки персонала, применяемый в ОАО «ВУЗ-БАНК».

Глава 1 Персонал как главный критерий конкурентоспособности организации

1.1 Сущность и значение системы  управления персоналом в повышении  конкурентоспособности организации

В любой отрасли и сфере осуществления деятельности, решающим фактором коммерческого успеха организации является конкурентоспособность. Это понятие многостороннее и охватывает не только качественные, технические, экономические, эстетические характеристики производимого товара или оказываемой услуги, но и процессы, происходящие параллельно основной деятельности организации.

Суть управления персоналом заключается в человеческом ресурсе, добытом в конкурентной борьбе на рынке труда, что и составляет ценность компании. А для достижения экономической выгоды и целей организации, от использования знаний работников, необходимо стимулировать, мотивировать и развивать персонал.

На сегодняшний день персонал в организации должен обладать следующими качествами: высокопрофессиональное мастерство, умение принимать самостоятельное решение, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество продукции и другие. Управление персонала приобретает все большее значение как фактор повышения конкурентоспособности и успешного, перспективного развития предприятия.

Исследования показывают, что с развитием новых рынков и технологий каждые пять лет количество информации удваивается. Компания, отработав один раз политику своих действий, и не предпринимая в дальнейшем никаких изменений, не сможет достичь новых результатов. Так же и сотрудник компании, не может в процессе трудовой жизни пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены им в высшем учебном заведении.

Статистические данные свидетельствуют о том, что причины 90% банкротства предприятий, связаны с некомпетентностью руководителей, нехваткой у них опыта, несбалансированностью системы необходимых знаний.

Обучение персонала можно расценивать как фактор повышения конкурентоспособности организации, в случае если менеджмент предприятия изначально ставит перед обучением персонала определенные цели, например:

• повысить осведомленность персонала о стратегических целях компании, заинтересовать в их достижении и подготовить к предстоящей работе;
• повысить уровень профессионализма сотрудников;
• подготовить базу для проведения организационных изменений;
• улучшить производственные показатели.

Компании, осуществляющие современную корпоративную образовательную подготовку, лидируют в условиях конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой изменения внешней среды повышением производительности технологического и управленческого труда.  Кроме того, в процессе обучения сотрудники компании овладевают новыми методами работы на основе анализа деятельности своего предприятия. Это положительно влияет на конкурентоспособность компании.

Стратегия развития персонала - это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человеческий капитал.

Стратегический подход к развитию персонала предприятия - заключается в обеспечении устойчивого конкурентного преимущества предприятия, посредством наращивания конкурентоспособности персонала и обеспечения гарантии его профессионального роста и развития на долгосрочную перспективу.

Стратегия развития персонала - это обобщающая модель действий, направленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес целей.

С точки зрения влияния на стратегию развития персонала, особенно важными представляются три составляющих стратегии предприятия, способствующее повышению его конкурентоспособности:

• качество продукции (услуг, работ);
• инновационная политика;
• технико-технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства.

Важность данных элементов комплексной стратегии организации объясняется тем, что успешная их реализация самым прямым образом связана с квалификационным уровнем персонала предприятия.

Люди представляют конкурентное богатство предприятия, которое надо развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей.  Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, наряду с технологиями и методами организации производства, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал.

Таким образом, только на пересечении трех составляющих - конкурентоспособные технологии, конкурентоспособные методы организации производства и труда, конкурентоспособный персонал - возможно достижение конкурентоспособности предприятия в целом, что, в свою очередь, является залогом его эффективной работы.

Можно сказать, система управления персонала является неотъемлемой частью стратегии развития организации.

 1.2 Критерии  оценки персонала организации и их характеристики

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае метод оценки должен обеспечивать большую объективность измерения конкретных значений показателей.

Существует много, способов оценки деятельности персонала. Для обобщения и удобства предоставления их принято классифицировать по двум признакам:

• по возможности использования количественной оценки в процессе аттестации (различают качественные, количественные и комбинированные способы оценки);
• по направленности (содержанию) методов оценки 1-ого уровня развития качества работника выделяют прямые и косвенные методы оценки.

Прямые методы оценки направлены на оценку результатов деятельности работника в обычных условиях и не требуют, обязательного участия работника в процедуре аттестации.

Косвенные, или опосредованные, методы оценивают результаты деятельности в специально созданных условиях и ситуациях. При этом работник активно включается в предложенную ситуацию, принимая участие в процедуре оценки.

Все методы, применяемые в российских компаниях, можно объединить в три группы:

• качественные (биографический метод, интервьюирование, описательный метод, метод критических случаев, метод комитетов, метод сравнения по парам и др.);
• количественные (балльный метод, метод коэффициентов);
• комбинированные (метод анкет, метод шкалы графического рейтинга, интервью, тестирование).

Необходимо отметить, что эти методы имеют ряд существенных недостатков: акцентируют внимание на одном работнике и оценивают его вне организационного контекста, ориентированы на прошлое и не учитывают долгосрочных перспектив развития организации и будущего потенциала сотрудника, основываются на оценке сотрудника непосредственным руководителем.

К количественным методам оценки персонала относят использование заданной балльной оценки достижений и ошибок сотрудника, экспертную оценку его деятельности, коэффициентную оценку деятельности сотрудника, всевозможные профессиональные и психологические тесты.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику или кандидату на вакансию предлагается письменно или дистанционно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки, анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала.

 По  форме вопросы в анкете разделяются на:

• открытые (предполагающие свободный ответ); 
• закрытые (ответ на которые заключается в выборе одного или более из нескольких предлагаемых в анкете утверждений).

Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки "360 градусов". В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Одним из видов анкетирования, являются личностные опросники. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них:

• многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик);
• опросники мотивационных особенностей;
• опросники психического благополучия;
• опросники темперамента;
• опросники ценностей;
• опросники эмоциональных особенностей;
• тесты на активность поведения.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь, затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.), разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее известными методиками можно считать следующие:

• тест структуры интеллекта Амтхауэра: предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.п.;
• тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов;
• тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить сам интеллект, но и дает возможность составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.

Сама по себе количественная оценка управленческого персонала (впрочем, как и качественная) дает весьма условное представление о том, насколько эффективен был сотрудник. Если говорить об оценке рабочих, то этот вид оценки гораздо более продуктивен. Но если речь идет об оценке управленческого персонала, т.е. о людях, которые в основном трудятся интеллектуально, то одной только количественной оценки будет недостаточно.

Качественная оценка персонала дает нам возможность оценить личностные качества сотрудника. Например, его культурный уровень, эрудицию, коммуникабельность, навыки ведения деловых переговоров.

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

Комбинированные методы. Данные методы основаны как на качественных, так и количественных принципах.

К данным методам относятся: тестирование и определение интеллектуального коэффициента работника.

Коэффициент интеллектуальности (англ. intellectual quotient, сокращенно IQ) - это показатель умственного развития, который получают на основании различных тестов.

Для определения IQ используются задания, которые включают ответы на вопросы, задачи на сообразительность и манипулирование (например, складывание фигурок по данным ее частям), арифметические примеры, которые необходимо решить с учетом ограничения времени, раскрытие значений слов и терминов.

Метод суммируемых оценок. При данном методе оценивается частота проявления качеств у сотрудников, при этом за определенный уровень частоты испытуемому присваиваются определенные баллы. Шкала частоты проявления: "постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда".

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

Достоинство применения комплексных методов оценки заключается в многосторонности и многоаспектности рассмотрения деятельности и труда работника.

Примером комплексной оценки персонала может служить методика, описанная А.Я. Кибановым1.

Оценка деловых качеств работников основана на факторах, характеризующих:

• самого работника, обладающего определенными знаниями, навыками, способностями;
• вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;
• конкретные результаты его деятельности. Оценка производится на основе комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок.

 Первая  определяет показатели, характеризующие  работника, т.е. степень развития  профессиональных и личностных  качеств работника (П) и уровень  квалификации (К), а также их количественные  измерители; вторая - показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле:

Д = ПК + РС (1)

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Каждый признак профессиональных и личностных качеств (для руководителей - 5, для специалистов - 6) имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75.

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личностные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:

, (2)

где i - порядковый номер признака (i = 1, 2, ... n) (для руководителей n = 5, для специалистов n = 6);- уровень (степень) проявления признака (j = 1, 2, 3);ij - количественная мера признака у работника; i- удельная значимость признака в общей оценке (доли единицы).

Для оценки К принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы: группа - имеющие среднее специальное образование; группа - имеющие высшее или незаконченное высшее (IV-V курс вуза) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования.

Оценка уровня квалификации определяется по формуле

К = (ОБ + СТ)/3, (3)

где ОБ - оценка образования (ОБ =1,2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0);

З - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Для оценки С по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным).

Для определения величины Р производится оценка уровня (степени) проявления каждого из следующих признаков:

• количество выполненных плановых и внеплановых работ (заданий);
• качество выполненных работ (заданий);
• соблюдение сроков выполнения работ (заданий).

Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников и др.

Каждый признак имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения по каждой должностной группе. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75.

Комплексная оценка Д получается на основе учета всех рассмотренных выше показателей оценки - профессиональных и личностных качеств, уровня квалификации, сложности работ и результатов труда.

Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании). Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.

1.3 Критерии оценки персонала в организации

Критерии оценки - это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:

· общеорганизационные критерии (применительно ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);

· количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);

· объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);

· интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.