Экономическая эффективность реализации проекта по разработке месторождения Рифовое ОАО «НК «Роснефть»-Дагнефть»

Содержание

Введение…………………………………………………………………….……..4

Глава 1. Теоретические аспекты управления проектами

1.1. Понятие и основные  принципы управления проектами………………...6

1.2. История развития управления проектами………………………………..8

1.3. Современные международные стандарты по управлению                  проектами...............................................................................................................10

Глава 2. Теоретические основы экономического обоснования проектов по разработке месторождений нефти и газа

2.1. Регламент по оценке экономической эффективности…………………12

2.2. Показатели экономической оценки эффективности разработки месторождения……………………………………………………………….…..14

Глава 3. Анализ экономической эффективности реализации проекта по разработке месторождения Рифовое ОАО «НК «Роснефть»-Дагнефть»

3.1. Характеристика предприятия ОАО «НК «Роснефть»-Дагнефть»…….17

3.2. Характеристика месторождения Рифовое……………………………....22

3.3 Расчет экономической эффективности месторождения Рифовое……..25

3.4. Анализ возможностей  оптимизации разработки месторождения  Рифовое ОАО «НК «Роснефть»-Дагнефть»……………………………………30

Заключение………………………………………………………………………34

Список использованной литературы

Приложение

Введение

В мировой практике разработка проектов, основанная на научных методах, поставлена на поток. Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами связывают с крупными проектами. Однако, даже в организациях, ориентированных на серийное производство, реализация проектов составляет значительную часть деятельности.

Применение формализованных  методов управления проектами позволяет  более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать  инвестиционную деятельность, более  полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся  ресурсов и избегать конфликтных  ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать  фактические показатели и вносить  своевременную коррекцию в ход  работ, накапливать, анализировать  и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент  всей системы управления организацией.

Необходимость решения большого количества проблем, поставленных сегодня  перед мировым сообществом, привело  к созданию больших комплексных  систем. Сложно сказать, был ли менеджмент проектов разработан в результате необходимости  менеджеров в технике управления такими проблемами. Однако бесспорно  то, что сегодняшние комплексные  проблемы требуют объединенных усилий многих отраслей. Управление проектами  обеспечивает именно такой подход к  решению сложных проблем.

При определении необходимости  в управлении проектами можно  увидеть некоторые основные предпосылки. Каждая организация производит продукт или предоставляет услуги или же делает и то и другое. Все организации хотят работать так, что бы их товары или услуги были предоставлены в нужное время с минимальными затратами и привели бы к максимально возможному удовлетворению потребителя (заказчика). Неудачи в достижении этих целей ведут к негативным последствиям для организации.

В последние несколько  десятилетий коренные изменения  в технологии и глобальной конкуренции  стали особенно очевидными и ощутимыми. Бизнес стал более эффективным и  динамичным. Способность успешно  и с минимально возможными затратами  осуществлять проекты (особенно в области  разработки новых продуктов) дает возможность  компании существенно повысить свою конкурентоспособность.

Один из наиболее известных  специалистов в области управления проектами, Гарольд Керцнер, называет «пять вопросов», которые измеряют необходимость во внедрении управления проектами в организации:

• Сложны ли проекты технически?
• Присутствую ли изменяющиеся или строгие ограничения со стороны окружающей среды или регулирующих органов?
• Строги ли временные или бюджетные рамки?
• Необходимо ли интегрировать несколько задач?
• Нужно ли расширять границы функциональности  в нескольких направлениях?

Если хотя бы на один из этих вопросов положительный – то стоит  задуматься о применении управления проектами в какой-либо форме.

Глава 1. Теоретические  аспекты управления проектами

1.1. Понятие и основные принципы управления проектами

Управление проектом (project management) - использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта.  
Термин проект, как известно, происходит от латинского слова «projectus», что в буквальном переводе означает "брошенный вперед". Таким образом, сразу становится ясно, объект управления, который можно представить в виде проекта, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем. Хотя различные официальные источники трактуют понятие проекта по-разному, во всех определениях четко просматриваются особенности проекта как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией этого комплекса на достижение определенных целей и ограничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.

Однако, любая деятельность, в том числе и та, которую  никто не собирается называть проектом, выполняется в течение определенного  периода времени и связана  с затратами определенных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Кроме того, любая разумная деятельность, как правило, целесообразна, т.е. направлена на достижение определенного результата. И, тем не менее, в одних случаях  к управлению деятельностью подходят как к управлению проектом, а в  других случаях - нет.

Деятельность как объект управления рассматривается в виде проекта при соблюдении следующих принципов:

• она объективно имеет комплексных характер и для ее эффективного управления большое значение имеет анализ внутренней структуры всего комплекса работ (операций, процедур и т.п.);
• переходы от одной работы к другой определяют основное содержание всей деятельности;
• достижение целей деятельности связано с последовательно-параллельным выполнением всех элементов этой деятельности;
• ограничения по времени, финансовым, материальным и трудовым ресурсам имеют особое значение в процессе выполнения комплекса работ;
• продолжительность и стоимость деятельности явно зависит от организации всего комплекса работ.

Поэтому, объектом проектного управления принято считать особым образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. При этом под «работой» понимается элементарная, неделимая часть данного комплекса действий.

Управление проектами в настоящее время заслужило признание как самостоятельная дисциплина управления, применение которой повышает надежность достижения поставленных целей в запланированные сроки, с требуемым качеством и в рамках бюджета.

Реализация проектов это неотъемлемая составляющая бизнес-процессов, присутствующая в любой организации. Проекты могут различаться по типам, масштабу, сложности. По статистике, участие в проектах занимает от 30 до 70% рабочего времени менеджеров среднего и высшего звена (в зависимости от должности и вида бизнеса). В высоко-конкурентных отраслях эффективная реализация проектов развития становится ключевым фактором успеха бизнеса. Управление проектами, программами и портфелями проектов имеет свою специфику и требует наличия у менеджеров и участников проектных команд специальных навыков и знаний.

За пятьдесят с лишним лет, в течение которых применяется  технология управления проектами, был  разработан целый ряд методик  и инструментов, призванных помочь руководителям проектов. Кроме того, разработаны стандарты управления проектами и требования к квалификации и навыкам менеджера проекта и других участников проектных команд. Развивается отраслевая специализация в области управления проектами. Многие университеты и другие учебные заведения готовят специалистов в области управления проектами. Профессиональную сертификацию в области УП прошли более ста тысяч менеджеров во всем мире и данная цифра стремительно увеличивается.

В то же время успех проектов зависит не только от опыта менеджера  проекта и команды проекта, но и в значительной степени от поддержки  проекта внутри компании, реализующей  проект, от поддержки высшего руководства, от целого ряда других внешних факторов. Построение корпоративного стандарта  управления проектами, внедрение в  компании специализированных систем и  технологий способно значительно повысить эффективность реализации проектов.

1.2. История развития управления проектами

Хотя управление проектами  как уникальный вид руководства  и считается достижением последних  десятилетий, это не значит, что человечество не осуществляло проекты до этого. Строительство  египетских пирамид и путешествия  Колумба являются великими и масштабными  проектами.

Считается, что в основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные  в конце 50-х годов в США.

В 1956 г. М. Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме  вычислительной машины Univac, объединил  свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства  фирмы "Ремингтон Рэнд". Они  попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (CPM - Critical Path Method).

Одним из наиболее известных  проектов, на котором были впервые  использованы методы моделирования  и согласования комплекса работ, является проект разработки ракетной системы "Поларис", начатый в 1957 году. Данный проект имел жесткие ограничения  по срокам, поскольку был привязан к предполагаемой дате ввода в  эксплуатацию в СССР ракет, способных  нести ядерные заряды и достигать  территории США. В то же время в  рамках данного проекта необходимо было разработать, провести сборку и  тестирование значительного количества не имеющих аналогов компонент. Реализация проекта, объединявшего около 3800 основных подрядчиков и состоявшего из 60 тысяч задач, была поручена Главному управлению вооружений ВМС США. В  целях управления реализацией этого  проекта корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен  энд Гамильтон" был создан специальный  метод планирования работ на основании  оптимальной логической схемы процесса, названный методом анализа и  оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Использование метода PERT позволило  руководству программы точно  знать, что требуется делать в  каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность  своевременного завершения отдельных  операций. Руководство программой оказалось  настолько успешным, что проект удалось  завершить раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному  началу данный метод управления был  засекречен и вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при  координации работ, выполняемых  различными подрядчиками в рамках крупных  проектов по разработке новых видов  вооружения.

Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых  видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта  получила в строительстве.

По существу, значительный выигрыш по времени образовался  от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами  работ, что стало возможным благодаря  развитию вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким  образом, исторически первые проекты представляли собой грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

1.3. Современные международные стандарты по управлению проектами

Стандарты по управлению единичным проектом представлены руководством к своду знаний по управлению проектами - PMBoK , руководством к качеству при управлении проектами - ISO 10006, Системой знаний о процессах управления проектами - PRINCE 2 и являются наиболее ранней и достаточно проработанной по структуре и содержанию группой стандартов. В настоящее время Институт управления проектами PMI (США) пошел по пути специализации и расширил PMBoK , выделив в нем следующие области: управление проектами со стороны правительств – Government extension to PMBoK , управление проектами в строительстве - Construction extension to PMBoK , управление стоимостью – Practice Standard for Earned Value Management , построение иерархических структур работ - Practice Standard for Work Breakdown Structures и др.

В группе стандартов по управлению программами и портфелями заслуживает  внимания готовящийся к официальному акцептованию PMI драфт – Portfolio management , основанный на PMBOK и Модели организационной  зрелости управления проектами - OPM3.

Среди стандартов, определяющих требования к компетенции проект-менеджера, в качестве основных можно выделить Международные требования к компетенции  специалистов по управлению проектами (PM ICB), разработанных Международной ассоциацией управления проектами IPMA (Швейцария), а также основанный на них российский стандарт - Национальные требования к компетенции СОВНЕТ (Россия). В рамках данных стандартов его профессионализм определяется четырех уровней системой оценки. По результатам работы инициативной группы Австралийского института управления проектами AIPM совместно с экспертами PMI подготовлены Основы развития компетенции менеджера проекта – PMCDF , согласованные с требованиями PMI к сертификации профессионалов по управлению проектами (PMP).

Комплексное представление  о системе знаний управления проектами  в масштабах всей организации  можно получить, ознакомившись с  группой стандартов, методологии  которых позволяют разрабатывать  модели корпоративных систем управления проектами. Наиболее известные из них – ранее упомянутый OPM 3 (PMI ) и разработанный Ассоциацией инновационного развития и управления проектами Японии - Program and Project Management for Innovation of Enterprises (P2M).

Кроме того, разработано  множество национальных стандартов управления проектами, представленных АРМ (Великобритания), VZPM (Швейцария), GPM (Германия), AFITEP (Франция), CEPM (Индия), PROMAT (Южная Корея) и другими.

Глава 2. Теоретические  основы экономического обоснования  проектов по разработке месторождений  нефти и газа

2.1. Регламент по  оценке экономической эффективности

Регламент  установлен методическими  рекомендациями РД 153-39-007-96. В них изложены методика и порядок экономического обоснования разработки нефтяного (газонефтяного) месторождения.

Методические рекомендации предполагают единый подход к оценке вариантов разработки нефтяных и  газонефтяных месторождений и предназначены  для всех организаций, осуществляющих проектирование разработки нефтяных месторождений, а также для лиц и организаций, проводящих экспертизу таких проектов.

Методические рекомендации содержат общие положения, основные понятия, показатели экономической оценки, алгоритм расчета экономических показателей.

В методических рекомендациях  предлагается экономическую оценку разработки проводить с использованием системы показателей, характерных  для рыночной экономики, широко используемых в зарубежной, а сейчас и в отечественной  практике.

Экономические показатели разработки нефтяного месторождения определяются в строгом соответствии с проектируемыми уровнями технологических показателей.

Экономическая эффективность  отражает соотношение затрат и результатов  применительно к рассматриваемым  технологическим вариантам.

Результатом экономической  оценки является выявление целесообразности разработки месторождения, отвечающей критерию достижения максимального экономического эффекта от возможно полного извлечения из пластов запасов нефти при соблюдении требований экологии, охраны недр и окружающей среды.

Для стоимостной оценки результатов и затрат, а также и для экономической оценки могут использоваться базисные, мировые, прогнозные (текущие) и расчетные цены.

Под базисными понимаются цены, сложившиеся в народном хозяйстве  на определенный момент времени. Базисная цена на добываемую продукцию считается  неизменной в течение всего расчетного периода и может быть использована, как правило, на стадии оценки проектов пробной эксплуатации, опытно-промышленных работ, в которых расчетный период изменяется от 3 до 7 лет.

При экономической оценке технологической схемы разработки, проекта разработки обязательным является расчет экономической эффективности  в текущих (прогнозных) и расчетных  ценах.

Текущие (прогнозные) цены отражают изменение цены во времени и определяются с помощью годового (текущего) коэффициента инфляции.

Расчетные цены с помощью  коэффициента дисконтирования приводятся к некоторому моменту времени, т.е. соответствуют ценам в этот момент. Приведение делается для того, чтобы  при вычислении значений интегральных показателей исключить из расчета  общее изменение масштаба цен, но сохранить (происходящее из-за инфляции) изменение в структуре цен.

Система показателей, используемая для определения эффективности  проекта разработки, учитывает интересы непосредственных участников реализации проекта, а также интересы федерального и местного бюджетов.

Нефтедобывающее предприятие, имеющее на момент оценки проектного документа налоговые льготы, должно учитывать их в расчетах эффективности.

Методические рекомендации по экономическому обоснованию систем разработки могут быть использованы в различных проектных документах:

- проект пробной эксплуатации;

- технологическая схема  (проект) опытно-промышленной разработки;

- технологическая схема  разработки;

- проект разработки;

- уточненный проект разработки (доразработки);

- ТЭО (добывных возможностей, коэффициента нефтеизвлечения, целесообразности  ввода месторождения в разработку).

Экономически обоснованная величина коэффициента нефтеизвлечения  определяется за период рентабельной эксплуатации объекта. За рентабельный срок принимается период получения  положительных значений текущего (годового) дисконтированного потока наличности.

2.2. Показатели экономической оценки эффективности разработки месторождения

Эффективность проекта оценивается  системой рассчитываемых показателей, выступающих в качестве экономических  критериев. Для оценки проекта предлагается использовать следующие основные показатели эффективности.

Дисконтированный поток  денежной наличности - сумма прибыли  от реализации и амортизационных  отчислений, уменьшенная на величину инвестиций, направляемых на освоение нефтяного месторождения определяется как сумма текущих годовых  потоков, приведенных к начальному году.

Прибыль - это денежное выражение основной части денежных накоплений, создаваемых предприятиями любой формы собственности. Прибыль как экономическая категория отражает чистый доход, созданный в сфере материального производства в процессе хозяйственной и коммерческой деятельности организации.

Прибыль от реализации - совокупный доход предприятия, уменьшенный  на величину эксплуатационных затрат с включением в ниx амортизационных  отчислений и обшей суммы налогов, направляемых в бюджетные и внебюджетные фонды. Расчет прибыли производится с обязательным приведением разновременных доходов и затрат к первому расчетному году. Дисконтирование осуществляется путем деления величины прибыли за каждый год на соответствующий коэффициент приведения.

Чистые  денежные поступления представляют собой разность между наличием средств  от производственно-финансовой деятельности и затратами на освоение месторождения. Положительное значение денежных поступлений  считается подтверждением целесообразности инвестирования средств в разработку месторождения (в проект), а отрицательное - напротив, свидетельствует о неэффективности  их использования. Дисконтированные денежные поступления рассчитывается с применением  нормы дисконтирования согласно требованиям.

Рентабельность - характеризует прибыльность (убыточность) производственной деятельности производства и производительности   предприятия за определенный   период  времени.

Рентабельность (от нем. rentabel - доходный, выгодный, прибыльный) - важный показатель экономической эффективности производства на предприятиях, в объединениях, отраслях экономики и в народном хозяйстве в целом. Рентабельность комплексно отражает степень использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных богатств.

Внутренняя норма возврата капитальных вложении представляет собой то значение нормы дисконта, при котором сумма чистого дохода от инвестиций равна сумме инвестиций, т.е. капиталовложения окупаются. Или, другими словами, это то значение норматива дисконтирования, при котором величина суммарного потока наличности за расчетный срок равна нулю.

Определяемая внутренняя норма возврата капитальных вложений сравнивается затем с требуемой  инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. Если расчетное значение равно или больше требуемой инвестором нормы дохода, инвестиции в данный проект оправданы.

Индекс доходности характеризует экономическую отдачу вложенных средств и представляет собой отношение суммарных приведенных чистых поступлений (прибыли от реализации нефти и амортизационных отчислений) к суммарному дисконтированному объему капитальных вложений.

Период окупаемости - это продолжительность периода, в течение которого начальные негативные значения накопленной денежной наличности полностью компенсируются ее положительными значениями. Период окупаемости может быть определен из следующего равенства.

Капитальные вложения представляют собой совокупность затрат на создание новых, и расширение и реконструкцию  действующих основных фондов. Они  включают затраты на выполнение необходимого объема затрат по эксплуатационному  бурению и нефтепромысловому  обустройству месторождения.

Эксплуатационные расходы - это текущие затраты предприятия, связанные с осуществлением производственных процессов по добыче нефти и ее реализации.

Выручка от реализации представляет собой сумму денежных средств, поступающих  предприятию за реализованную им продукцию на внутреннем и мировом  рынках, и определяется в оптовых  ценах предприятия, т.е. без налога на добавленную стоимость и акциза.

Основным методом расчетов при оценке инвестиционных проектов является метод постоянных цен. Выполнение расчетов в постоянных ценах и  использование действующих значений всех исходных параметров (нормативов) является главным условием, обеспечивающим объективность результатов анализа  инвестиционного проекта.

Глава 3. Анализ экономической эффективности реализации проекта по разработке месторождения Рифовое ОАО «НК «Роснефть»-Дагнефть»

3.1. Характеристика предприятия ОАО «НК «Роснефть»-Дагнефть»

Открытое  акционерное общество  «НК «Роснефть»-Дагнефть» учреждено в соответствии с Указами Президента РФ от 17 ноября 1992 г. № 1403 «Об особенностях приватизации и преобразования в акционерные общества государственных предприятий, производственных и научно-производственных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей промышленности и нефтепродуктообеспечению» и от 1 июля 1992 года № 721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества».

Акционерное общество «Дагнефть» было зарегистрировано 10 мая 1994 года Махачкалинской регистрационной палатой за № 196-Р. 38% акций Общества были закреплены в Федеральной собственности.

В соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации от 29 сентября 1995 года № 971 и согласно распоряжению Госкомимущества России от 29 сентября 1995 года № 273-Р (пункт 3) закрепленные в Федеральной собственности 38% акций Общества внесены в Уставной капитал «НК «Роснефть», а Общество перерегистрировано как Открытое акционерное общество  «Роснефть»-Дагнефть».

Владельцами акций ОАО «НК «Роснефть»-Дагнефть»  помимо «НК Роснефть» являются также  физические лица. Наименование владельцев и размер их долей указан в следующей  таблице 1.

Таблица 1. Держатели акции ОАО «НК «Роснефть»-Дагнефть»

ОАО «НК  «Роснефть»-Дагнефть» является правопреемником производственного объединения «Дагнефть».  Решением общего собрания акционеров от 10 февраля 2002 года общество переименовано в Открытое акционерное общество  «НК «Роснефть»-Дагнефть».

С 01.12.2003 года было создано дочернее акционерное общество «Дагнефтегаз», в состав которого вошли Махачкалинское НГДУ, Махачкалинское УТТ, РСУ, Избербашская ЭГРБ. Добычей нефти с конденсатом, газа и бурением в Южной части Дагестана занимается «Дагнефтегаз».

История создания коллектива дагестанских нефтяников началась с геолого-поисковых работ  на побережье Каспия. 12 апреля 1936 года в г.Избербаше из разведочной скважины №8 был получен фонтан нефти  дебитом 250 т/сут., а уже 1 мая 1936 года со станции Избербаш отошел первый эшелон дагестанской нефти.

К началу 40-х годов месторождения Избербаш, Ачи-Су, Каякент эксплуатировались на полную мощность. Добыча здесь велась с глубины до 2000 метров из корагано-чокракских отложений и достигала 200 тыс. т. нефти и 200 млн. м3 газа в год. В 1942 году было открыто Махачкалинское, в последующем Тернаирское месторождение. В 1943 году получена первая нефть на морских глубинах, а уже в 1949 году добыча его из морских глубин составила 150 тыс. т. В 1951 году добыча нефти достигла 526 тыс.т. 1959-1970 годы – период интенсивного развития нефтяной и газовой промышленности Дагестана в результате освоения площадей и ввода в разработку мезозойских месторождений в Ногайской степи. За эти годы здесь было открыто более 20 многопластовых месторождений нефти, газа и газового конденсата. Открытие и ввод в эксплуатацию этих месторождений позволили достичь в 1970 году максимального за всю историю нефтяной промышленности Дагестана уровня добычи нефти и газа (2,2 млн. т нефти и 1,6 млрд. куб. м газа).

Начавшееся  в последующем падение добычи нефти потребовало продолжения  поисков нефти в более глубокозалегающих  горизонтах. В 1977 году был получен  первый промышленный приток нефти из триасовых отложений. В 1970-1980 годы были открыты месторождения Юбилейное, Озерное. Это позволило стабилизировать  добычу нефти в 1980-1990 годы на уровне 600-630 тыс. т.  в год. В настоящее время основными добывающими комплексами являются – триас в Северном Дагестане и верхний и нижний мел - в Предгорном (Южном).

На 1 января 2009 года промышленные запасы составляют 4152 тыс. т. нефти (с конденсатом) и 2179 млн. куб. м. газа (свободный + раствореный).  
Из года в год уменьшаются объемы бурения и геологоразведочных работ.

В 2009 году бизнес- планом по ОАО «НК «Роснефть»-Дагнефть» не было запланировано разведочного и эксплуатационного бурения. 
Годовая добыча нефти в 2008 году достигла  188,588 тыс. т., газ природный не добывается, попутного газа фактически добыто 20,806 млн. куб. м. Проводимые мероприятия не дают прироста добычи, так как значительная добыча нефти в прошлом обеспечивалась за счет открытия новых залежей. Но в последние годы из-за отсутствия средств выход на новые площади не производится и не планируется, и прироста добычи за счет открытия новых месторождений нет. Стабилизация добычи в настоящее время может быть  достигнута за счет ремонтно-восстановительных работ бездействующего фонда скважин с применением новейших технологий интенсификации притоков и увеличения нефтеотдачи. Резервом увеличения добычи может стать выход на новые площади в Северном Дагестане.