Содержание

Введение

       Для менеджеров современной деловой России вопросы, связанные с культурой управления предприятием (производством) являются очень актуальными.

       Тема культуры управления фирмой вызывает все больший интерес исследователей не только в силу особого, междисциплинарного положения, но и в силу высокой практической и экономической значимости для жизнедеятельности компаний, фирм, других организаций.

       Культура играет очень важную роль в жизни организации, соответственно, она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует производственной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие культуры производства.

       Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении. Культура управления, в целом, - это обобщающая характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности. Культура управления включает:

       -совокупность знаний, их структуру и глубину;

       - морально-эстетические нормы работы;

       - отношение к труду;

       - навыки в организации работы и выполнении ее отдельных элементов;

       - умение владеть собой и понимать особенности работающих рядом людей.

       Культура  производства – совокупность материальных (помещения, оборудование, инструменты, материалы) и духовных ценностей (организация труда, знания, технологии, дисциплина, позитивное отношение к труду) отражающая определенный уровень развития предприятия.

       Культура фирмы – залог предпринимательского успеха. В настоящее время многие фирмы столкнулись с проблемами нахождения новых возможностей, позволяющих им выгодно отличаться от своих конкурентов.

       Cегодня наряду с разработкой совершенных технологий и качественных продуктов, заботой предпринимателей становится поиск новых ценностей коллектива, с помощью которых можно сформировать новое качество фирмы, совокупность этих ценностей составляет культуру фирмы.

       Предмет исследования – «Корпоративная культура». Цель работы – рассмотрение корпоративной культуры. Для достижения цели нами поставлены следующие задачи:

1. Рассмотрение общего понятия и сущности корпоративной культуры управления.
2. Рассмотрение корпоративной культуры управления на примере предприятия ООО «АББ Автоматизация».
3. Рассмотрение совершенствования корпоративной культуры управления предприятия ООО «АББ Автоматизация».

1. Общее понятие и сущность корпоративной культуры управления

       Корпоративная культура – это, прежде всего, культура общения между людьми. Корпоративная культура взращивается на производстве специально и в соответствии со стратегией компании.[5, 97]

       Корпоративная (организационная) культура – набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

       Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения. Основу корпоративной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации.

       Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют смысла.

       Как и национальная культура, корпоративная формируется независимо от участия людей. Формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных.

       Поэтому, первое, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру на предприятии, - сформулировать для себя основные ценности организации.

       Существуют иностранные компании, где они четко сформулированы. Есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи, поскольку корпоративная культура часто возникает и существует без осознанного ее формирования.

       Модель Г. Харрисона различает четыре типа организаций с корпоративной культурой, ориентированной на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.

       Такие модели корпоративных культур редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них. Выделяют следующие модели корпоративной культуры: [7, 34]

       1. Корпоративная культура, ориентированная на прибыль

       Организации с такой культурой стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций – процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания.

       Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность нередко также ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, ей недостает гибкости.

       2. Корпоративная культура, ориентированная на задачу

       Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания – гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним.

       Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении.

       Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

       3. Корпоративная культура, ориентированная на человека

       Организация сама по себе – это средство для выполнения желаний ее членов, которые они могут выполнять сами.

       Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Главное здесь – умение и потенциал отдельных работников.

       Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы здесь – превыше всего.

       4. Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу)

       Организации такого рода пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема – рост организации.

       Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

       Таким образом, самое главное в корпоративной культуре, - чтобы она не стала корпоративным рабством. Проводимые в компании мероприятия, в разных регионах и с различными категориями сотрудников, удаются тогда, когда они не навязываются и понимаются всеми участниками действа. И те ценности, которые декларируются компанией, должны быть не просто вывешены на стене или оформлены в виде этического кодекса, а находить отклик у людей.

       Весьма нежелательны противоречия между декларируемыми ценностями и теми ценностями, которые в действительности перенимают сотрудники.

       Корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, - содержательном, ментальном и деятельностном.

       Как известно, организационная структура и система управления предприятия строятся как инструмент для достижения поставленных целей бизнеса.

       Стратегия развития бизнеса – это основа управления, определяющая и систему планирования деятельности, и показатели, по которым осуществляется ее контроль, и принципы организационного построения, и систему стимулирования.

       Стратегия, принципы развития бизнеса – это, в то же время, скелет идеологии или корпоративной культуры компании, на основе которой формируются ценности, мотивы и нормы поведения ее сотрудников 

       Корпоративная культура, «ценности и верования» по терминологии Хаммера и Чампи, это то, что связывает «бриллиант бизнеса» с социальным контекстом.

       Для оптимизации корпоративной культуры необходимо создать специальную службу работы с персоналом под руководством директора по персоналу, с учетом специфики российских условий, в том числе и менталитета.

       Естественно, что без соответствующего уровня культуры производства невозможно получить высококачественную продукцию.

       Фирма не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписаных правил, законов жизни данного фирмы, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей фирме, коллегам и клиентам.

       Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру фирмы. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретной фирмы, относятся ценности, указываемые высшим руководством.

       Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

       Успех фирмы может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия.

       Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

       Главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу.

       Ритуалы, традиции и мероприятия компании являются наиболее эффективными средствами управления корпоративной культурой и умонастроениями людей. Через систему мероприятий можно не только поддерживать культуру, но и разрешать конфликтные ситуации, осуществлять предупредительные меры, настраивать сотрудников на решение задач, и, конечно, поддерживать корпоративный дух в тяжелые для компании времена.

       Продуманной организацией такого рода событий менеджеры, добиваются заметного улучшения развития культуры в своей фирме, проведения в жизнь фиксированных ценностных ориентиров.

       Смысл корпоративной культуры состоит в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений. Поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны собюлюдаться всеми сотрудниками.

       Основная цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, развития способности и в деловых, и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов.

       Все это приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом.

       Таким образом, корпоративная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающее ей должное значение, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Человек – главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры.

       Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. В это – ее главное предназначение и гарантия общего успеха фирмы.

2. Корпоративная культура управления на примере предприятия ООО «АББ Автоматизация»

       Компания  АББ Автоматизация была создана  в 1994 году и на сегодняшний день является одним из ведущих предприятий  России по разработке, производству и  внедрению АСУ, релейной защиты и  автоматики и промышленных контроллеров для объектов энергетики, нефтегазового комплекса и отраслей промышленности.[19, 3]

       АББ Автоматизация является единственным предприятием в России, которое предлагает к внедрению полностью интегрированные  системы корпоративного учета и  управления энергоснабжением.

       Компания  готова поставить весь комплекс коммерческого, технического учета, диспетчеризации, подачи заявок, минимизации цены покупной энергии с разных секторов рынка электроэнергии.

       Внедрение таких систем позволяет снижать  расходы на электроэнергию как минимум  на 10-12%. По предварительным расчетам, срок окупаемости таких систем составляет 1 год.

       Автоматизированные  системы управления, релейная защита и автоматика установлены  более  чем на 500 подстанциях и 60 электростанциях  РАО «ЕЭС России» (в т.ч. на объектах ФСК, Мосэнерго, Ленэнерго, Тюменьэнерго и др.), РАО «Газпром», предприятиях ОАО «Сургутнефтегаз» и других отраслей промышленности.

       Для России и стран СНГ изготовлено 24 000 терминалов SPAC 8хх, более 3500 шкафов и панелей РЗА, внедрено более 150 систем MicroSCADA

       Автоматизированные системы управления технологическими процессами в энергетике введены более чем на 45 заводах (в том  числе на 20-ти НПЗ) и 50 других крупных объектах нефтегазовой отрасли, в т.ч. на предприятиях ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «ТНК», ОАО «Славнефть», ОАО «Сибнефть», ОАО «ЮКОС», ОАО «ГАЗПРОМ» и  обеспечивают эффективное управление более 1000 крупными энергообъектами.

       Введены комплексные проекты ( РЗА и АСУ  ТП) для ФСК РАО ЕЭС: п/ст 330 Калининская  и п/ст 330 Бологое, пс 500 Очаково.

       В декабре 2008 года была сдана в опытную эксплуатацию одна из крупнейших подстанций в мире – подстанция 500/220/110/20-10 кВ «Очаково».

       Автоматизация объекта была выполнена с применением  самых современных технологий и  систем, включая МЭК 61850. В качестве основных продуктов были предложены: АСУ ТП- Micro SCADA Pro и устройства релейной защиты и автоматики типа IED 670. В результате измененных требований к АСУ ТП, объем сигналов вырос и составляет более 45 тысяч, что тоже не имеет аналогов в мире для единичной подстанции.

       В соответствии с договором изготовлено и поставлено: 350 шкафов РЗА, ПА и АСУ ТП, оснащенных самой современной вычислительной техникой. В их составе более 400 устройств IED 670 и более 110 устройств SPAC 810. Все оборудование прошло тестирование и испытания перед отгрузкой на объект.

       Одним из крупных проектов АББ Автоматизация  также является корпоративная система  АИИС КУЭ и АСДТУ предприятий  НК «Лукойл».

       Единая  Система, работающая в реальном масштабе времени, охватывает 3 уровня управления, 14 предприятий, включая 3 региональных объединения группы «Лукойл»

       Оборудовано 30 диспетчерских центров: установлено 26 систем SCADA, 60 серверов, 87 рабочих станций

       Работы  проводились на 320 подстанциях 

       Поставлено  в течение одного года на объекты  во всех регионах России 770 шкафов, включая изготовление КД, сборку, тестирование, монтаж, наладку на объектах

       Обучено 150 специалистов заказчика по системам АСДУ и АИИС КУЭ, АИИС ТУЭ

       Выпущено 90 единиц эксплуатационной документации в соответствии с ГОСТ 34.201-89 и  РД 50-34.698-90

       Передано  более 500 томов стандартной документации по системе SCADA, преобразователям, контролируемым пунктам RTU560

       Компания  АББ Автоматизация имеет собственное  производство, инжиниринговый,  учебный  и сервисный Центры, систему закупок, логистики и управления проектами.

       По  итогам 2006 года Российское подразделение  концерна АББ в области автоматизации  – АББ Автоматизация – было признано лучшим среди всех инжиниринговых центров АББ, работающих с проектами  MicroSCADA.

       В 2006 году произошло слияние четырех  юридических лиц в одно: компании АББ УЭТМ, АББ Мосэлектрощит, АББ ЭИ Бушинг и АББ Электроинжиниринг объединились в компанию АББ Электроинжиниринг. Это был первый шаг в направлении интеграции в России.

       Затем с целью дальнейшей оптимизации  организационной структуры в 2007 году состоялся перевод сотрудников компании Асеа Браун Бовери в АББ Информационные Системы и Коммуникации и последующее переименование в ООО «АББ».

       Планируется объединить все компании, за исключением  АББ Автоматизация, которая продолжает оставаться совместным предприятием.

       Объединение будет проходить на базе компании ООО «АББ».

       В течение 2009 года все компании в России за исключением АББ Автоматизация  будут присоединены к ООО «АББ». Присоединение будет проводиться  в несколько этапов:

       Январь 2009 года - присоединение ООО «АББ Индустри и Стройтехника»

       В течение 2009 года - поэтапный перевод  сотрудников ООО «АББ Электроинжиниринг»

       Четвертый квартал 2009 года - присоединение ЗАО  «АББ Москабель» и ООО «АББ Энергосвязь»

       Подготовительные  мероприятия по организации объединения ведутся по четырем направлениям:

       Юридические вопросы

       Финансы и бухгалтерия

       Информационные  системы

       Кадры

       Юридические вопросы

       На  каждом этапе реорганизации требуется  решение различных юридических  вопросов, таких как: получение решения  акционеров АББ; получение разрешения антимонопольного комитета; уведомление партнеров и контрагентов; внесение соответствующих изменений в Устав и пр

       В рамках направления финансы и  бухгалтерия идет процесс создания единого бухгалтерского центра; стандартного плана счетов; общей Бухгалтерской книги; разрабатывается единая система кодирования заказчиков и поставщиков.

       Для того, чтобы объединенная компания могла начать свою деятельность, необходимо введение единой ERP-системы. Решено, что такой системой будет SAP. Для первой группы объединенных компаний система должна быть запущена в феврале 2009 года. 

       Для сотрудников АББ Индустри и Стройтехника реорганизация будет проходить  по процедуре «реорганизация в форме  присоединения» (ст. 75 ТК РФ).

       Данная  процедура не предполагает увольнения и сохраняет в новом юридическом лице ООО «АББ» основные условия трудовых отношений.

       План  по реорганизации компании АББ Электроинжиниринг  находится в стадии разработки. О  результатх и деталях будет сообщено сотрудникам компании при личных встречах в ближайшее время.

       Новая объединенная компания будет структурирована  в соответствии с организационной  структурой Группы. Централизации подлежат основные сопутствующие службы: бухгалтерия, информационные системы и служба управления персоналом.

       ООО «АББ Автоматизация» является одним  из ведущих предприятий России по разработке, производству и внедрению  автоматизированных систем управления, релейной защиты, автоматики и промышленных контроллеров для объектов энергетики, нефтегазового комплекса, металлургической, горнодобывающей и других отраслей промышленности.

       Предприятие имеет собственное производство, инжиниринговый, учебный и сервисный  центры, систему закупок, логистики  и управления проектами.

       «АББ  Автоматизация» помогает партнерам  в проектной привязке, наладке и других видах технического обслуживания, выполняет гарантийное и сервисное обслуживание выпускаемого оборудования, оказывает необходимые консультации и техническую подготовку персонала.

       Система менеджмента качества ООО «АББ Автоматизация» была проверена и признана соответствующей стандарту ИСО 9001:2000, что гарантирует заказчикам высокое качество товаров, работ и услуг.

       Компания  «АББ Автоматизация» обладает многолетним  опытом внедрения систем комплексной автоматизации энергообъектов. Отличительным свойством работы компании «АББ Автоматизация» является комплексный подход к автоматизации предприятий.

       Управление  проектами – Аттестованные руководители проектов АББ заботятся о всех аспектах, связанных с нашим объемом  услуг, – это компетентные партнеры при работе над Вашим проектом.

       Проектирование - Сотрудники компании имеют большой опыт работ по проектированию систем автоматизации, телемеханики, АСУ ТП верхнего и нижнего уровней. За время деятельности изготовлено большое количество систем для следующих отраслей промышленности: энергетика, нефтяной и газовой промышленности.

       Инжиниринг  – Инженеры АББ знают технологии управления процессами и используют опробованные инструменты, обеспечивающие последовательное накопление и хранение информации по проекту, и постоянный доступ к ней, как из офиса, так и на объекте.

         Монтаж – В рамках услуг  по надзору за монтажом мы  готовим график поставок и  монтажа в сотрудничестве с  партнерами по проекту. Если  требуется, мы планируем и закупаем необходимые инструменты и оборудование на объекте и обеспечиваем все монтажные услуги.

       Наладка  – АББ предоставляет комплексные  услуги по наладке, от тестирования сигналов ввода/вывода до участия в пуске  и процедуре передачи объекта  заказчику.

       Обучение  персонала – компания предлагает  услуги по обучению операторов, технологов и обслуживающего персонала, как на объекте, так и на предприятиях АББ.

       Сегодня вопрос деловой этики в компании АББ все еще является проблемным. В 90-е годы ситуация с деловой  этикой в компании была далека от идеальной. В то время существовало множество разных уловок. Но рано или поздно все тайное становится явным. Для АББ это случилось, когда несколько лет назад мы продали американскому инвестиционному фонду бизнес “Vetco Grey”.

       В результате проверки, проведенной фондом, был обнаружен ряд случаев взяточниства и коррупции.  В связи с тем, что с 2001 года АББ котируется на финансовой бирже в Нью-Йорке, мы обязаны следовать определенным правилам, установленным для компаний, предстваленных на американском рынке.

       В итоге, во-первых, мы имели разбирательство  в суде, связанное с управлением  резервами. Что привело к повторному расследованию и штрафам. И до сих пор вопрос не исчерпан. Во-вторых, - решение американских властей о  назначении в компанию независимого наблюдателя. Наблюдатель работал в течение полутора лет и имел право свободно передвигаться внутри компании, беседовать с сотрудниками, присутствовать на всех совещаниях, просматривать почту, рабочие файлы и пр.

       По  итогам своей деятельности он выпустил отчет, содержащий 102 пункта рекомендаций по необходимым изменениям, которые мы должны произвести в течение следующих шести месяцев. Эти рекомендации касаются Кодекса поведения, организации горячих линий, процедур по бизнес-этике и т.д.