Методы управления сопротивлением персонала при проведении организационных изменений
Федеральное государственное автономное учреждение высшего профессионального образования
КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ
КАФЕДРА ОБЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА
КУРСОВАЯ РАБОТА
ТЕМА: «Методы управления сопротивлением персонала при проведении организационных изменений»
Работа завершена:
«____»______________2013 г.
Казань – 2013 г.
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………
ГЛАВА I. ПОНЯТИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ
ПРЕСОНАЛА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ИЗМЕНЕНИЙ…………………….............
ГЛАВА II. МЕТОДЫ УПРАЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ………………………..10
ГЛАВА III. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ «SAMSUNG» ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИННОВАЦИЙ……………....19
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………….......
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время все больше организаций должны вносить изменения в свою деятельность и структуру, чтобы сохранять свою конкурентоспособность. Социально-экономическая система в любом своем виде и любой форме, будь то общественная формация, фирма или предприятие, нуждается в развитии. Быстрое развитие производства технологий, непрерывные изменения предпочтений потребителей в сторону качества товаров, усиление конкуренции на большинстве рынков, увеличение масштабов бизнеса не оставляют главам компаний выбора между «меняться» или «не меняться».Кто «не меняется» сейчас, завтра окажется «за бортом» судна под названием «Успех».
Сегодня управление изменениями для топ-менеджера становится непременной функцией, без выполнения которой он навряд ли достигнет успеха. В большинстве случаев, изменения несут проектный характер и непременно сопровождаются сопротивлением сотрудников организации, что зачастую может стать причиной неудачи аналогичных проектов. Особенно остро ощущается сопротивление организационным изменениям в проектах, связанных с изменениями структуры организации, перераспределением функциональных обязанностей сотрудников, подразделений, реинжинирингом бизнес-процессов, что выводит имеющуюся систему из равновесия.
Зачастую инновационный потенциал организации не используется, а разработанные нововведения – не внедряются из-за внутреннего сопротивления отдельных работников и всего персонала. Эта проблема весьма значительна, поскольку такое сопротивление может стать причиной стагнации, застоя предприятия, что в свою очередь приведет к поражению фирмы в конкурентной борьбе и распаду.
Целью данной курсовой работы является изучение теоретических аспектов организационных изменений и различных методов управления сопротивлением персонала при их проведении.
Для достижения поставленной цели представляется необходимым решить ряд задач, а именно:
- раскрыть содержание организационных изменений в контексте модификации структуры предприятия;
- выделить основные причины, вызывающие сопротивление нововведениям в организации, по возможности сгруппировав их по отдельным логическим блокам;
- обозначить методы, которые может применять менеджер для преодоления сопротивления нововведениям;
- исследовать влияние инноваций на поведение сотрудников в компании «Samsung»;
В ходе проведения исследования будет использована специальная учебная литература по стратегическому и инновационному менеджменту, а также различные публикации в сети Интернет.
ГЛАВА I. ПОНЯТИЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПРЕСОНАЛА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
На данный момент стало модным проявлять интерес к организационным изменениям. Это объясняется тем, что на большинстве предприятий изменение условий среды и технологии вызывает нужду определенных организационных изменений. Стремительные социально-экономические изменения и увеличивающаяся сложность окружающих условий уже сами по себе обусловливают надобность в нередких изменениях в организации. По этой причине У. Беннис заявляет, что бюрократический тип организации будут вытеснять "органично - адаптивные" структуры, т.е. "адаптивные, быстро меняющиеся системы временного типа, состоящие из всевозможных специалистов, сплоченных в органичное целое усилиями экспертов по координации и оценке задач".
Понятие организационного изменения было введено в теорию менеджмента, и оно имеет место в самой системе управления.
Рис. 1 Модель системы управления.
Чем скорее предприятие будет реагировать на внешние изменения и осуществлять ответные действия, тем скорее она сможет выйти из нестабильной зоны и сможет работать в новых условиях окружающего мира.
Организационное обновление представляет собой процесс смены устарелых и неспособных в надлежащей мере осуществлять свои функции элементов организации на другие, или дополнение их ранее не имевшимися с целью ускорить рост соответствия к требованиям жизни. Отставание от нее влияет, во-первых, на общих итогах ее деятельности, во-вторых, приводят к уменьшению числа клиентов и покупателей, понижению качества продукции, в-третьих, понижению масштабов реализации, и в итоге приводит к низкой величине прибыли.
Для выхода из кризисной обстановки обычно применяются данные тактические мероприятия: сжатие затрат, закрытие подразделений, увольнение сотрудников, снижение масштабов сбыта и производства, проведение исследований в области маркетинга, увеличение цен на товары, обнаружение и употребление внутренних ресурсов, модернизация, привлечение экспертов, приобретение кредитов, укрепление дисциплины и т. д.
Такие организационные изменения обязательно порождают сопротивление персонала. Сопротивление подобным трансформациям является одним из проблемных вопросов, стоящих перед развивающимся предприятием.
Давным-давно Макиавелли в своей известной книге «Государь» сказал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками — те, кому будет хорошо при новом».
В этих словах заключена суть одного из важнейших источников сопротивления стратегическим изменениям.
Под сопротивлением понимается явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, лишние затраты и нестабильность процесса организационных преобразований. Подобные сопротивления неизменно проявлялись в ответ на любые изменения. В процессе трансформаций имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредусмотренные отсрочки внедрения и иные проблемы, тормозят изменения и умножают затраты по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри предприятия или «утопить» их в потоке прочих первоочередных дел.
Вслед за тем как изменения все же вступили в силу, наблюдается характерное отставание в получении результатов от них. Изменения неспешно дают желаемые результаты; в организации наблюдаются попытки причислить эффект, полученный от изменений, на счет ранее бытовавших порядков.
С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление представляет собой проявление иррационального поведения организации, несогласие принять новые черты действительности, рассуждать логически и осуществлять на практике выводы логического мышления.
С точки зрения наук о
поведении сопротивление
Нововведения в организации становятся объектом самого ожесточенного отпора, являющегося первой реакцией на них, так как людям требуется время, чтобы дать оценку связанной с ними выгоды. Обычно сила сопротивления персонала зависит от уровня разрушения сформировавшихся жизненных устоев, обычаев, привычек, убеждений и норм; быстроты и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти; осознания необходимости, причастности к ним людей, доверия к руководителям.
Сопротивление преобразованиям увеличивается, если они не аргументированы и не разъяснены, поспешны, радикальны, оказывают неблагоприятное воздействие на людей, ассоциируются с предыдущими неудавшимися попытками.
Обострению сопротивления содействуют и такие обстоятельства, как постоянство коммерческих результатов, позволявшее долгое время стоять на месте, закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и большая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, преобладание авторитарных методов руководства.
Встречается большое число разнообразных форм сопротивления. Пассивное выражает отсутствие какой-либо уверенности в нужде изменений, охоты вносить преобразования во что-либо, страха перед новыми преобразованиями, пессимистичным взглядом к своим возможностям, сокрытии или игнорировании информацией, откладывании принятия решений и их исполнения. Живое сопротивление может проявлять выдачу неверной информации, сознательно ошибочных распоряжений, нарушении инструкций, отвлечении ресурсов на иные цели, кознях, устремленных на раскол коллектива.
Основные причины
Сопротивление людей новшествам имеет и организационные причины: нежелание срывать сформировавшуюся систему связей, увлечений, расстановки сил, поскольку большинство организационных изменений всегда приносит выгоду одним и подрывает интересы других, грозит распадом неформальных союзов и пр. Изменения в одной части организации могут расслабить другие, нарушить уложившиеся системы контроля и, в конце концов, привести к потере управляемости ею.
Также существует еще одна группа причин - личностные, связанные с особенностями психологии людей: привычками (естественно людям не по душе, когда нарушается обычный ход событий), инерционностью, страхом перед неизвестным. Часто при переменах люди утрачивают способность ясно мыслить и по мере формирования преобразований становятся все более закоснелыми и враждебными.
Вследствие перемен неминуемо появляется угроза должности, персональной власти, статусу, положению на предприятии, будущему карьерному росту, уважению коллег и руководства. Персональное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в свои силы, возможность овладеть новыми видами деятельности, нежелании одолевать различные трудности, брать на себя лишние обязанности, работать и думать самостоятельно.
Также существует немалая группа социально-политических причин сопротивления, которые характерны не только для отдельных сотрудников или их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь у людей отсутствует убежденность в необходимости преобразований, во многом обусловленная неосведомленностью об их целях, методах, ожидаемых выгодах и вероятных потерях.
Сюда можно отнести неодобрение методов их осуществления: навязанность, неожиданность проведения; недоверие инициаторам перемен; неблагоприятный морально-психологический климат; угроза разгрома имеющейся организационной культуры, ценностей; склонность оставить «старые добрые» традиции и порядки, уверенность большинства, что близящиеся преобразования исключительно в интересах руководства.
ГЛАВА II. МЕТОДЫ УПРАЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Методы преодоления сопротивления, предложенные Э. Хьюзом.
Хьюз выделил 8 факторов преодоления сопротивления изменениям.
Фактор 1: учет причин поведения человека в организации: учитывать потребности, склонности и надежды тех, кто подвергается изменениям; показывать приобретение ими личной выгоды от осуществления стратегии.
Фактор 2: значение авторитетности главы организации: присутствие достаточной авторитетности - формальной или неформальной; владение достаточными влиянием и властью.
Фактор 3: обеспечение группы информацией: надлежащая информация, касающаяся дела и достаточно значимая.
Фактор 4: достижение всеобщего понимания: совместное уяснение нужды перемен; участие в поиске и толкованию информации.
Фактор 5: ощущение принадлежности к коллективу: всеобщее ощущение причастности к изменениям; достаточный уровень участия.
Фактор 6: авторитетность группы для ее членов: скоординированная групповая работа для уменьшения противодействия.
Фактор 7: содействие изменениям лидером группы: привлечение лидера в определенной рабочей ситуации (без отрыва от непосредственной работы).
Фактор 8: осведомленность всех сотрудников: открытие связных каналов; обмен объективной информацией; осведомленность достигнутыми результатами изменения.
Проанализируем эти факторы поподробнее.
Учет причин поведения человека в организации. При любых изменениях нужно учитывать потребности, надежды и склонности тех, кого касаются изменения. Перед тем как человек ощутит на себе эти изменения, он должен увидеть тот или иной личный выигрыш, полученный вследствие этих изменений, тогда он едва ли будет проявлять сопротивление изменению.
Значение авторитетности главы организации. Чем выше авторитет начальства, тем значительнее то влияние, которое оно сможет оказать на процесс изменений. Очень часто в организации её глава имеет больший престиж, чем члены доверенного ему рабочего коллектива, поэтому пожелания «босса» заурядно являются более мощным стимулом для основания и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер группы и реальный лидер (часто неформальный) необязательно должны быть одним и тем же лицом. Нередко неформальный лидер, имеющий высокий авторитет в рабочем коллективе, может иметь высокое влияние на процесс изменений. Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, реальный руководитель имеет больше власти и влияния, чем неофициальный.
Обеспечение группы информацией. В группе может появиться осмысленная склонность к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет работать группа в процессе изменений, как поменяется ее работа, в чем ее задача и т.п., особенно если эта информация объективна и в ней содержатся новые данные, дополняющие уже имеющиеся. Касающаяся изменений информация, сконцентрированная в той или иной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности некоторых людей. Чем выше степень централизованности информации, чем она доступней, важней и связана с проблемой, тем выше вероятность удачно провести изменения.
Достижение всеобщего понимания. Интенсивная склонность к изменениям может быть вызвана достижением общего понимания необходимости изменений всеми членами коллектива, при этом инициатива, обращенная стимулировать изменения, будет идти от самого коллектива. Для этого персонал должен быть осведомлен о том, какие проблемы стоят на пути организации, и какие способы решения этих вопросов выбраны. Информация, найденная отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в разработке плана, а также в сборе, анализе и истолковании данных оказывают значительное влияние на процесс изменений. Данные, полученные одним сотрудником, более ясны и приемлемы, они имеют больше шансов быть примененными, чем те, которые предоставлены "внешним знатоком". Если информация должна стать реальной основой для проведения изменений, она должна быть верно передана и воспринята. В данном случае суть в принципиальном различии ситуации, когда нанимается автономная консалтинговая компания, которая проводит анализ и готовит отчет, от ситуации, когда обследование проводится своими силами при поддержке независимых специалистов.
Ощущение принадлежности к коллективу. Сила сопротивления изменениям уменьшается, когда сотрудники, испытывающие преобразования на себе, и те, кто старается оказать влияние на ход изменений, чувствуют принадлежность к одной и той же группе. Уровень участия в преобразованиях может быть различным. Максимальный уровень участия отличается участием всех сотрудников. Следующий уровень характеризуется участием отдельных людей группы. Минимальная степень соответствует участию только руководителя. Это существенно снижает открытое сопротивление.
Авторитетность группы для ее членов. Чем больше группа пользуется авторитетом для сотрудников, тем большее влияние она может оказать на них. Чем больше организация удовлетворяет потребности своих сотрудников, тем она более привлекательна для них. Вследствие этого каждый сотрудник проявляет готовность к тому, что на него будет оказано влияние других сотрудников, увеличение стимулов к единству коллектива, если это важно. В том, что имеет отношение к изменениям, сплоченность коллектива может оказывать содействие, как увеличению, так и уменьшению сопротивления, в зависимости от того, как коллектив относится к этим изменениям.
Содействие изменениям лидером группы. Коллектив, который хранит психологическую значимость для каждого из его членов, имеет большее влияние, чем коллектив, членство в котором непродолжительно. Процесс изменения, который включает в себя союз отдельных руководителей во временные группы с отстранением от главной работы, менее результативен если происходят долгие изменения, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от данной трудовых условий.
Осведомленность всех сотрудников. Информация, касающаяся нужды изменений, плановых изменений и их последствий, должна быть доведена до каждого члена группы, к которому она иметь отношение. Этот подход можно выразить и так: процесс изменения требует целенаправленность и взвешенное открытие каналов общения. Блокировка этих каналов заурядно ведет к недружелюбию и недоверию. К примеру, объективные данные о направленности и масштабах изменений (сведения о результатах) облегчает последующие изменения, т. к. члены группы представляют, что их ждет в будущей реализации стратегии. Изменения, обеспечивающие определенными данными о достигнутом и дающие критерии, по которым можно оценить наблюдающиеся улучшения, приводят к большему успеху, чем процессы, не дающие таких конкретных данных и не имеющих обратной связи.
Методы преодоления
Дж. Коттер и Л. Шлезингер выделяют следующие способы, помогающие преодолеть сопротивления организационным изменениям:
Информирование и общение. Один из самых часто используемых путей преодоления сопротивления организационным изменениям заключается в предварительности информирования членов группы. Понимание грядущих организационных изменений помогает осмыслить надобность этих изменений и их логику. Процесс информирования может осуществляться с помощью дискуссий один на один, коллективные семинары или отчеты.
Участие и вовлеченность. Если руководители могут вовлечь вероятных противников стратегии на стадии планирования, то они нередко могут избежать неприятностей с сотрудниками. Если руководитель хочет вовлечь своих сотрудников в процесс изменений, он непременно должен выслушивать их мнение, и в дальнейшем использовать их советы.
Помощь и поддержка могут осуществляться, как предоставление свободного времени работникам для занятий, возможности обучаться новым навыкам, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную помощь. Помощь и поддержка особенно нужны, когда сопротивление основано на страхе и беспокойстве. Опытные строгие руководители обычно пренебрегают подобными видами сопротивления, так же игнорируя результативность такого способа борьбы с сопротивлением.
Переговоры и соглашения. Еще один способ борьбы с сопротивлением состоит в предоставлении стимулов вероятным противникам организационных изменений. Например, руководитель может сделать предложение сотруднику повысить его заработную плату в обмен на изменение трудового поручения, он может увеличить размер пенсии некоторому работнику взамен на более ранний срок ухода на пенсию.
Манипуляции и кооптации. В различных обстоятельствах руководители стараются утаить свои намерения от сотрудников, применяя манипуляции. Под манипуляциями понимается избирательность в использовании информацией и намеренное изложение событий в установленном порядке, выгодном для менеджера. Одна из наиболее часто используемых форм манипуляции - кооптация. Кооптация сотрудника представляет собой предоставление ему желаемой роли при планировании и реализации изменений. Кооптация сотрудников подразумевает предоставление тому или иному лидеру или кому-то, кого уважает группа, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений.
Явное и неявное принуждение. Менеджеры нередко одолевают сопротивление принуждением. Обычно они принуждают людей мириться с организационными изменениями с помощью скрытой или явной угрозы (грозя потерей работы, возможности карьерного роста и т.д.), или путем реального увольнения, или путем перевода сотрудника на работу с меньшей заработной платой. Так же как и манипуляция, принуждение - это рискованный процесс, потому что люди неизменно противятся навязанному изменению. Тем не менее, в ситуациях, когда нужно быстро реализовать стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для руководителя.
Благополучное осуществление стратегии в организации неизменно характеризуется умелым использованием целого ряда перечисленных способов, нередко в самых разных сочетаниях.
Одной из самых распространенных ошибок менеджеров является применение только одного или небольшого числа способов в независимости от обстоятельств. Это относится и к суровому начальнику, часто прибегающему к принуждению, и к менеджеру, нацеленному на своих людей, который все время старается привлечь и поддержать своих сотрудников, и к руководителю-цинику, всегда манипулирующему своими людьми и часто прибегающему к кооптации, и к интеллигентному менеджеру, который в большей степени доверяет образованию и общению, и, наконец, к менеджеру типа адвоката, который постоянно стремится вести переговоры.
Методы преодоления сопротивления, предложенные Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик.
Американские исследователи Р. Кантер, Б. Стайн и Т. Джик предлагают следующий вариант программы организационных изменений, который выделяет данные элементы:
обеспечение поддержки предлагаемых изменений - завлечение заинтересованных групп, а также конкретных работников в поиск наилучших решений. В работу включаются высшие возглавляющие звенья, неформальные лидеры, специалисты (с особыми познаниями в сфере информационного снабжения), наблюдательные советы, кредиторы, профсоюзные представители и т.д.;
определение общей перспективы - описание желательной направленности изменений без детального разбора подробностей. Перспектива здесь предназначается для ориентировки на постановку определенных целей, разработку стратегии и выбора действий и должна нести мотивационный характер, т.е. веско указывать на необходимость изменений и стимулировать положительные ожидания сотрудников;
установление сфер персональной ответственности во время организационных изменений - закрепление за каждым сотрудником его роли и задач, следующих из процесса реорганизации, для избежания неясности и конфликтных ситуаций;
снабжение информацией и обучение сотрудников - своевременность ознакомления с разработанной программой сотрудников, с их новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения;
постоянный контроль основных параметров организации - успешно действующие организации стараются достичь предельной слаженности работы стратегии, распределения ресурсов, оперативной деятельности, организационной структуры, систем управления, организационной культуры и условий труда. Все эти параметры нуждаются в постоянной проверке, т. к. нужно застраховаться от появления любой несогласованности их с результатом изменения отдельных взаимозависимых элементов;
обеспечение участия в процессе организационных изменений – вероятность сопротивления можно уменьшить хотя бы частично, если вовлечь весь затронутый персонал к участию в изменениях. Если привлечь всех сотрудников к принятию важных решений не удается, можно ограничиваться "локальным" сотрудничеством по конкретным проблемам в рамках внедрения нововведений. Это имеет большое значение, т.к. идеи и разумные предложения опытных работников на местах нередко приводят к лучшим результатам, чем банальные решения "сверху", игнорирующие в полной мере тонкости каждой отдельной ситуации;
гарантия стимулов - вместе с изменениями необходимо обеспечивать персонал и стимулами, которые способствуют введению и институциональному закреплению изменений внутри организации.
Представленные примеры программы изменений основываются на концепции оплаты труда, учитывающей квалификацию и групповую организацию трудового процесса. Тем не менее, на практике часто склонны не замечать, что разногласия между начальством и работниками касательно целей преобразований вряд ли содействуют успеху, в особенности при выполнении стратегических проектов организационных изменений. Персонал имеет свои соображения о лояльности к организации, основываясь на определенных ценностях. От того, в какой мере руководство сможет учесть их, зависит успех нововведений.
ГЛАВА III. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
СОПРОТИВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ
«SAMSUNG» ПРИ ВНЕДРЕНИИ
Характеристика деятельности компании.
Samsung Group (Самсунг Груп) — промышленный концерн (группа компаний), один из самых крупных в Южной Корее чеболей (южнокорейская форма финансово-промышленных групп), созданный в 1938 году. На мировом рынке знаменит как производитель телекоммуникационного оборудования, аудио- и видеоустройств, высокотехнологичных компонентов, бытовой техники.
Основание компании. В 1930-х годах в Корее бизнесмен Ли Бён Чхоль открывает своё дело по производству рисовой муки. Небольшой склад в маленьком городке Тэгу становится началом большой истории компании Samsung. В это время Корея являлась колонией Японии, и в стране было довольно сложно заниматься частным предпринимательством. Тем не менее, уже в 1938 году Ли удаётся создать первый независимый канал для экспорта из Кореи в Китай и Маньчжурию. Активное развитие поставок пищевых продуктов, таких как рис, сахар и сушёная рыба, дало возможность официально зарегистрировать торговую марку Samsung Trading Company. Иностранное (для Кореи) происхождение названия явилось следствием далеко идущих, амбициозных планов корейского предпринимателя: уже к концу 1950-х годов Ли Бён собирался наладить торговлю со странами Американского континента. А после высадки войск США на Корейском полуострове продукция завода по производству рисовой водки и пива стала продаваться представителям союзных войск. Война в Корее положила конец этому бизнесу. Склады были разграблены и сожжены так же, как и основные заводы компании.
Существует легенда о том, что на развалинах сожжённого дома Ли Бён нашёл спрятанный ящик с деньгами, которые и вложил в своё новое дело. Это была текстильная фабрика, сахарный завод, а позднее и страховой бизнес. Ли Бён быстро богател при том, что средний доход на душу населения в Корее в 1960-х годах не превышал 80 долларов.[3] Стоит отметить, что на тот момент даже в столице, Сеуле, не было постоянного электричества, электроэнергия подавалась на несколько часов в день, а централизованный водопровод отсутствовал. Не удивительно, что скорый военный переворот сверг Ли Сын Мана, президента и близкого друга Ли Бён, который как богатый предприниматель входил в ближайшее окружение опального правителя. Самого Ли Бён Чхоля посадили в тюрьму за взяточничество и близкое знакомство со свергнутым президентом.
- Методы управления социальными системами
- Методы управления социальным развитием предприятия
- Методы управления социологии
- Методы управления стрессом
- Методы управления стрессом на примере ОАО «Магнит»
- Методы управления творческим коллективом
- Методы управления транспортно-экспедиционными операциями
- Методы управления рисками (1)
- Методы управления рисками на РЦБ
- Методы управления рисками предприятия
- Методы управления риском
- Методы управления риском
- Методы управления риском
- Методы управления современным предприятием и их мотивационная направленность (на примере салон красоты «Багира»)
