Модели влияния организационной культуры на процесс управления организацией

Содержание            2

Введение           3

1. Организационная культура как основа организации    4

    1.1 Функции организационной  культуры     5

    1.2.Свойства и принципы  формирования организационной культуры 6

2. Модели влияния организационной  культуры на процесс управления  организацией                  10

    2.1 Влияние культуры на организационную жизнь           13

Заключение                  16

Список литературы                20

Введение

Культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, делая коллектив сплоченным и производительным. Она создает  внешний образ организации, формирует  ее имидж, определяет характер отношений  с поставщиками, клиентами и партнерами.

Актуальность темы исследования обусловлена  современной тенденцией возрастания  значимости организационной (корпоративной) культуры и ее роли в управлении организациями. Сейчас в России наблюдается  значительное усиление интереса к вопросам культуры организации не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны основателей бизнеса  и руководителей компаний, что  следует отнести к одним из позитивнейших моментов нашего времени.

Культура помогает концентрировать  усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании - ее миссией. Трудно найти компанию, которая не хотела бы обладать сильной организационной  культурой.

Только сильная культура способна создать то социально - экономическое  поле, которое обеспечит наивысшую  производительность, успешность компании и приверженность ее сотрудников.

Культурой нужно заниматься не менее  серьезно, чем любыми другими аспектами  деятельности компании. Современному менеджеру-руководителю необходимо уметь  грамотно осуществлять диагностику  культуры. Определять направления ее движения, анализировать факторы, оказывающие  на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку тех или иных элементов  и параметров культуры.

Культура относится к субъективно- объективным категориям, в значительной степени зависящим от восприятия, эмоциональных оценок, уровня интеллектуальной зрелости, воспитания. Организационной  культуру нельзя навязать, но ею можно  и нужно умело управлять.  
1. Организационная культура как основа организации структура, функции

Каждая организация формирует  свой собственный облик, делающий ее уникальной, узнаваемой, идентифицируемой по определенным параметрам. Раскроем понятие организационной культуры, ее функции, свойства. Вообще, культуру принято рассматривать в двух аспектах: узком и широком.

В узком смысле слова это духовная жизнь людей, набор этических  норм, правил, обычаев и традиций.

В широком смысле слова культура включает в себя результаты деятельности людей в виде зданий, техники, законодательных  норм, общечеловеческих ценностей и  социальных институтов.

Различные авторы, давая определение  организационной культуре, вкладывают в него тот или иной набор важнейших  составляющих, соответствующих пониманию  культуры в узком или широком  смысле слова. Чаще всего происходит смешение этих составляющих в одном  определении.

Майкл Армстронг считает, что организационная  культура - это совокупность убеждений, отношений, норм поведений и ценностей, общие для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут  быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей  и в значительной мере влияют на ход выполнения работы.

Организационная культура - это основной компонент в выполнении миссии компании и достижении ею основных целей, в  повышении эффективности организации  и управлении новациями .

Значение культуры возрастает с  течением времени, поскольку ее корни  лежат глубоко в убеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела.

Организационная культура может служить  на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Но она  может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры выражаются в сопротивлении новому и отсутствии контактов.

1.1 Функции организационной культуры

Теперь перейдем к рассмотрению функций организационной культуры.

Существование любой системы анализируется  и оценивается по совокупности функций, которые она выполняет или  способна выполнять. Оргкультура является весьма сложной и многофункциональной  системой. Приоритетность и значимость отдельных функций может меняться в зависимости от типа оргкультуры, ее целей, этапа развития, влияния  параметров внешней среды. Вместе с  тем общая совокупность функций  оргкультуры остается неизменной и  включает в себя следующие функции:

1. познавательная. Эта функция позволяет  работнику реализовать в рамках  оргкультуры такие личностные  мотивы, как любознательность, склонность  к анализу и научным исследованиям,  желание лучше осознать свой  мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус  в определенном коллективе людей,  познать свое «я», свои сильные  и слабые стороны.

2. ценностно - образующая. Ее назначение  заключается в формировании у  людей взглядов и отношений  к смыслу жизни и правильному  пониманию тех ценностей, которые  предлагает окружающий человека  мир. 

3. коммуникационная. Через познанные  ценности, нормы делового поведения  и этики общения осуществляется  установление и использование  эффективных коммуникационных потоков,  обеспечивающих взаимопонимание,  взаимодействие и единоообразность  в анализе и оценке любого  вида информации, любого вида  деятельности. Данная функция позволяет  удовлетворить естественную и  в последнее время весьма актуальную  потребность в информации.

4. нормативно - регулирующая. Эта функция  благодаря своей интеграционной  направленности ведет к идентификации  работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая его поведение предсказуемым и управляемым. Именно благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности к организации в целом. Нормативно - регулируемая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные точки зрения данной организации.

5. мотивирующая. Принадлежность к  сильной оргкультуре уже сама  по себе является мощным стимулом  к росту производительности, желанию  действовать в интересах и  во благо своей организации. 

6. инновационная. Это внешняя  функция, помогающая организации  выжить в условиях конкурентной  борьбы, занять передовые позиции  в экономике. Основу ее составляет  система целей, ориентированная  на потребности клиентов, готовность  к риску и внедрению инноваций,  социальная ответственность. Результатом  ее является создание позитивного  имиджа организации и завоевание  высокого авторитета, как у поставщиков,  так и у потребителей.

7. стабилизационная. Эта функция  заключается в развитии системы  социальной стабильности в организации,  достижении общего согласия на  основе объединяющего действия  важнейших элементов культуры, роста  сплоченности коллектива.

1.2 Свойства организационной культуры

Рассмотрим и проанализируем основные свойства организационной культуры:

1. как любая развивающаяся культура, оргкультура обладает свойством  динамичности. В своем движении  культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития  и совершенствования, прекращения  (замены). Быстрорастущие организации  ориентированы на успешное достижение  поставленных задач. Приоритетами  оргкультуры таких предприятий  являются: профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желании самосовершенствования, равенство шансов при продвижении по служебной лестнице, достоверность и быстрота информации, высокие требования к качеству. Достижения сотрудников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это рождает удовлетворенность трудом, приверженность организации и ее организационной культуре. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрорастущего предприятия, оргкультура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям.

2. системность является вторым  важнейшим свойством, указывающим  на то, что оргкультура представляет  собой достаточно сложную систему,  объединяющую отдельные элементы  в единое целое, руководствуясь  определенной миссией в обществе  и своими приоритетами.

3. элементы, составляющие оргкультуру,  строго структурированы, иерархически  соподчинены и обладают своей  собственной степенью насущности  и приоритетности.

4. оргкультура обладает свойством  относительности, т.к. постоянно  соотносит свои элементы, как  со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью,  другими оргкультурами, отмечая  при этом свои слабые и сильные  стороны, пересматривая и совершенствуя  те или иные параметры. 

5. неоднородность. Внутри оргкультуры  может быть много локальных  культур, отражающих дифференциацию  культуры по уровням, отделам,  подразделениям, возрастным группам,  национальным группам и т.п., называемыми  субкультурами. Присутствуют и  контркультуры, которые отвергают  общую оргкультуру, либо какой-  либо из ее элементов. Субкультура  может находится в том же  измерении, что и доминирующая  оргкультура, или создавая в  ней как бы второе измерение.  Субкультура является следствием  проблем и опыта, через которые  прошли подразделения организации.  Контркультуры могут находится  в прямой оппозиции доминирующей  культуре, в оппозиции структуре  власти и органов управления либо в оппозиции к определенным элементам общей оргкультуры, ее структурным составляющим, нормам взаимоотношений, ценностям и т.п.

6. разделяемость- еще одно важное  свойство оргкультуры. Любая оргкультура  существует и эффективно развивается  лишь благодаря тому, что ее  постулаты, нормы и ценности  разделяются персоналом. Степенью  разделяемости определяется сила  воздействия культуры на работников.

Принципы формирования организационной культуры компании являются важным идеологическим компонентом организационной культуры. Рассмотрим основные:

1. принцип комплексности представлений  о назначении экономической системы  организации. Это означает, что  культура должна выражать не  только отношения между членами  какой - либо производственной  или хозяйственной системы, но  и комплекс представлений о  назначении данной системы в  целом и ее членов в частности,  целях, характере продукции и  рынка, которые определяют эффективность  функционирования организации. 

2. принцип первоочередности определения  ценностей и философии компании. Это значит, что процессу формирования  культуры всегда должно предшествовать  предварительное определение ценностей  и философии, которые будут  приемлемы и желаемы для данной  организации.

3. принцип историчности. Он означает, что культура не поддается  простому манипулированию, она  складывается годами и десятилетиями  и сама в значительной мере  определяет характер экономической  системы, стиль управления на  производстве.

4. принцип отрицания силового  воздействия. Нельзя искусственно  навязывать слабой культуре, свойственной  какой- либо экономической системе,  сильную, или наоборот, слабую  или корректировать ее. Сильная  культура, как и слабая, может  быть эффективной в одном случае  и неэффективной в другом - все  зависит от конкретных условий. 

5. принцип комплексности оценки. Это означает, что оценка воздействия  культуры на эффективность функционирования  компании должна базироваться  на комплексном подходе. Он  предусматривает учет не только  способов прямого воздействия  культуры на эффективность фирмы,  но и множества невидимых опосредованных  путей влияния, и здесь особенно  важно принимать во внимание  культуру в ходе организационного  изменения и развития экономической  системы. 

2. Модели влияния организационной культуры на процесс управления организацией

Формирование организационной  культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

- символического руководства, т.е.  создание символических фигур  и образов руководителей, воплощающих  лучшие ценности и нормы организации.

- концентрации усилий на формировании  наиболее существенных организационных  ценностей и норм.

- создания и расширения в  организации локальных культур,  на которые распространяются  определенные ценности.

- изменения поведения сотрудников  в связи с переживанием реальных  успехов организации.

- создание знаков корпоративной  культуры, выражающих ценности и  нормы.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что сказывается  на ее культуре. Как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по- разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.

Проблемы внешней адаптации  :

- миссия и стратегия. Определение  миссии организации и ее главных  задач; выбор стратегии во исполнение  этой миссии.

- цели. Установление специфических  целей; достижение согласия по  целям.

- средства. Методы, используемые для  достижения целей; достижение  согласия по используемым методам;  решения по организационной структуре,  системам стимулирования и подчиненности.

- контроль. Установление критериев  измерения достигнутых индивидов  и группами результатов; создание  информационной системы.

- коррекция. Типы действий, требуемые  в отношении индивидов и групп,  не выполнивших задания.

Вторая- это внутренняя интеграция.Проблемы внутренней интеграции:

- общий язык и концептуальные  категории. Выбор методов коммуникации; определение значения и используемого  языка и концепции.

- границы групп и критерии  вхождения и выхода из групп.  Установление критериев членства  в организации и ее группах.

- власть и статус. Установление  правил по приобретению, поддержанию  и потере власти; определение  и распределение статусов в  организации.

- личностные отношения. Установление  правил об уровне и характере  социальных отношений в организации  между полами, возрастами и т.п;  определение допустимого уровня  открытости на работе.

- награждения и наказания. Определение  желательного и нежелательного  поведения.

- идеология и религии. Определение  значений вещей, не поддающихся  объяснению и неподвластных контролю  со стороны организации; вера  как снятие стресса.

Процесс внешней адаптации и  выживания связан с поиском и  нахождением организацией своей  ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым  задачам, методам их решения, реакции  на успехи и неудачи.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают  общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляют с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформулировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

В любой организации ее работники  склонны участвовать в следующих  процессах:

- выделять из внешнего окружения  важное и неважное для организации;

- разрабатывать пути и способы  измерения достигнутых результатов;

- находить объяснения успеху  и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются  в развитии приемлемых способов доведения  до представителей внешней среды  информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые  компании организуют для этих целей  поездки своих сотрудников и  на предприятия заказчиков, и на предприятии поставщиков.

Важно также, чтобы в организации  знали о том, когда можно допустить  неудачу. Для этого отдельные  компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых  по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается  проектным документом.

Для кадрового менеджмента очень  важен вопрос о сотрудниках как  элементе организационной культуры. Какие сотрудники должны работать в организации, какими идеалами, особенностями и качествами они должны обладать. Сотрудники организации - носители организационной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их отношение видит, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование, характер, стиль одежды, культура речи и т.д.

Мы полагаем, что на формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияет ряд факторов внешнего и внутреннего  окружения.

На всех стадиях развития организации  управленческая культура ее лидера (его  личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большей степени влияние  лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а  организация только создается.

Формирование культуры организации  связано с внешним для организации  окружением:

- деловая среда в целом и  в отрасли в частности;

- образцы национальной культуры.

2.1 Влияние культуры на организационную жизнь

Влияние культуры на организационную  жизнь В. Сате рассматривает через  семь процессов:

* кооперация между индивидами  и частями организации;

* принятие решений; 

* контроль;

* коммуникации;

* посвященность организации;

* восприятие организационной среды;

* оправдание своего поведения.

Кооперацию как образец поведения  в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть  все возможные случаи. В одних  организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская  или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений  осуществляется через разделяемые  верования и ценности, формирующие  у членов организации устойчивый набор базовых предположений  и предпочтений.

Сущность процесса контроля заключается  в стимулировании действий в направлении  достижения поставленных целей. В природе  управления существуют три механизма  контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в  разной степени. При рыночном механизме  контроля полагаются в основном на цены. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам  процесс состоит в изменении  правил и процедур посредством издания  директив. В основе данного механизма  лежат два предположения: сверху виднее, какими мерами достичь желаемого  результата; работники подчиняются  без вопросов в пределах разделяемых  базовых предложений. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых  верованиях и ценностях. Именно из них  исходят члены организации при  осуществлении своих достижений. Работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и  развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем  и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать  в делах, по которым имеются разделяемые  предположения.

Второе - разделяемые предположения  обеспечивают направленность и оказывают  помощь в интерпретации получаемых сообщений.

Содержание культуры влияет также  на содержание коммуникации. В одних  организациях ценится открытость коммуникаций, а в других - наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным  организации тогда, когда он отождествляет  себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь  с ней. Сильная культура делает сильным  отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Работники  могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Культура помогает людям в организации  действовать осмысленно, обеспечивая  оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи  он будет наказан и что из неудачи  будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом  действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается  в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения  самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через  изменение в поведении.

Суть модели состоит в том, что  для своего выживания и процветания  любая организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ее целей, интегрировать  свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими  организациями. Данная модель исходит  из того, что ценности организационной  культуры являются наиболее важными  средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые  в организации верования и  ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациями, то такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Заключение

Понятие культуры организации является одним из базовых понятий в  менеджменте. Однако только в последние  годы организационную (корпоративную) культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного  понимания и управления организационным  поведением.

Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в  которых она будет развиваться. Культура поведения человека в высокой  степени зависит от типа личности, точно также как организационная  культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Индивидуальность организационной  культуры касается таких вопросов, как специализация фирмы, личность ее руководителя, индивидуальные особенности  каждого сотрудника, стиль руководства  и управления, процессы принятия решений, распространение и обмен информацией, характер контактов между персоналом.

Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного  понимания и усвоения ценностей  сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных  ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей  членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов  в развитии организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые  основателями и наиболее авторитетными  членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит  сплоченность сотрудников, формируется  единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться  с теми неизбежными жертвами, которые  они приносят ради того, чтобы стать  членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и  разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность  в том, что компания, обладающая такой  системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается  оправдать эти издержки, создавая свои ценности в соответствии с высшими  человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции  или услуг.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой ценностей является внутриорганизационное  признание и продвижение тех  сотрудников, которые могут служить  ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей  как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей  в компаниях, отличающихся сильной  организационной культурой, считается  одной из самых эффективных и  постоянно действующих форм продвижения  корпоративных ценностей. Иногда в  интересах стратегического менеджмента  или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости  изменения принятой модели организационной  культуры. Например, внешняя среда  претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся  выжить. Или когда организация  очень стремительно развивается  и осуществляет набор новых сотрудников  в количествах, превышающей численность  имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней  среде. При выходе компании на международный  уровень неизбежно возникает  необходимость адаптации ценностей  к соответствующим зарубежным культурам.

Определенные трудности могут  возникнуть в выработке основ  организационной культуры у работников разных национальностей, поскольку  основу их личностной ценностной ориентации составляют национальные культуры.

Изменить уже сложившуюся организационную  культуру непросто. Легко предсказуемые  препятствия и сложности связаны  с необходимостью изменения приобретенных  сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и  изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной организационной культуры.

При изменении организационной  культуры очень важно соблюдать  постепенность и поэтапность  нововведений. Кроме того, очень  важно, чтобы элементы новой организационной  культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей  компании. Также необходимо, чтобы  новые культурные ценности принимали  и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в  этом случае "переоценка организационных  ценностей" может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию  организации. 
Становясь членом организации, каждый из нас постепенно усваивает ее правила и нормы поведения, а также идеалы, которые могут в дальнейшем стать ценностными и жизненными ориентирами личности. Несомненно, организационная культура организации, в рамках которой продолжается социализация и формирование личности, несет огромную ответственность за дальнейшую судьбу своих членов.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко  соблюдает правила и нормы  поведения в организации, но и  внутренне полностью принимает  корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Помимо ценностей в структуру оргкультуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.