Модели жизненного цикла организации и связанные с ними особенности управления

Содержание

Введение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью руководителей уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.

Цель работы – изучить понятие «жизненного цикла организации» и основные стадии его развития.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

– раскрыть понятие и сущность жизненного цикла организации;

– изучить структуру жизненного цикла организации;

– проанализировать существующие модели жизненного цикла организации;

– рассмотреть механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования.

Глава 1 Жизненный цикл организации: теоретические основы

1.1 Понятие и  сущность жизненного цикла организации.

Учитывая зависимость любой организации от многих внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение верно. Однако еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства1.

Выявленная закономерность нашла свое отражение в теории жизненного цикла организации. Периоды, в которые организация принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами развития организации.    То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла  до  исчезновения организации как отдельной  сущности. Причем время прохождения этапов цикла у различных организаций значительно отличается. На средний срок жизни организации влияет множество факторов. В их числе: размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие.

Жизненный цикл организации – совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования. Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже – других стадиях). Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла.

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

1.2 Структура жизненного  цикла организации

Согласно органическому подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла , означающего как процессуальность развития, так и его стадийность. Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или ''размножение'', стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться ''смертью'' или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее ''возрождения'' или ''преображения'2'. 
В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одно предприятие не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть — стадиями ; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, — циклами развития. 
Первая стадия развития организации — ее формирование . На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, раскрутить свой товар, то она может перейти в следующую стадию — интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии — стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя,  цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации. После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию — кризис , который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации. 
Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50—60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев3. 
Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития4:

1. Стадия формирования — в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе. 
3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Успешность организации на этой стадии зависит от ее ''аутентичности'' существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа. 
        4. Стадия кризиса организации — самый трудный этап ее существования, поскольку это — сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив. 
На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации.

Таким образом,  если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

1.3 Социальный  компонент жизненного цикла организации

В настоящее время теория жизненного цикла не только применяется на практике, но и претерпевает некоторые изменения и дополнения, т.к. до сих пор является объектом изучения исследователей.  Однако меняются лишь ракурсы исследования жизненного цикла, вносятся новые, ранее не учитываемые аспекты жизнедеятельности организаций.

Так, в своей статье «Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации» исследователь О.В. Лавизина пытается осмыслить социальную природу организации и рассмотреть возможности управления ее жизненным циклом, управляя социальной компонентой организации. При этом отмечается несовершенство ранее предложенных моделей жизненного цикла вследствие недооценивания в них социального аспекта.

В качестве основных критериев типизации стадий жизненного цикла автор предложила рассматривать уровень освоения компанией своей рыночной ниши (аналогично экологической нише).

Далее, рассматривая людей в качестве носителей информации и субъектов организационной культуры, автор исследует модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, коррелирующую с остальными организационными подсистемами. Главный вывод, который следует из анализа динамики социальной компоненты компании: вместе с организацией развивается и организационная культура. Более того, определенной стадии жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры5.

Так, стадии зарождения организации соответствует «противоречивая» и «неразделяемая» организационная культура, являющая собой, по сути, набор культур, привнесенных сотрудниками компании из внешней социологической системы. При этом под разделяемостью культуры понимается доля членов организации, разделяющая базовые основы культурной парадигмы. Противоречивость, по мнению автора, – это несоответствие между подлинными и провозглашенными ценностями организации. Наличие субкультур рассматривается как неизбежное явление в условиях разделения труда и не всегда свидетельствует о неразделяемой организационной культуре.

На стадии развития в компании формируется собственная организационная культура, основные ценности, образующиеся вследствие осознания сотрудниками места компании на рынке  и в обществе. На этом этапе процессы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции особенно интенсивны. Еще одной особенностью становится замена истинных ценностей провозглашенными, обусловленная небольшим опытом сотрудников компании и невозможностью формирования ими собственных убеждений. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Организационная культура характеризуется как непротиворечивая, но слабо разделяемая.

На стадии зрелости корпоративная культура широко разделяема и непротиворечива. Сотрудниками накоплено достаточно опыта, представления организации сформированы. Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде, а сам факт нахождения организации на этом этапе позволяет думать, что провозглашенные ценности стали реальными и успешно реализуются сотрудниками компании.

Стадию старости организации автор определяет как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка. Для стадии старости характерна широкая разделяемость организационной культуры, доставшаяся компании в наследство. В то же время догматичный характер организационной культуры приводит к увеличению в ней противоречий главным образом между реальными и провозглашенными ценностями. Следовательно, организационная культура на этом этапе может быть описана в терминах «противоречивая» и «широко распространенная». Таким образом, организационная культура развивается вместе с организацией и определенной стадии жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры. Для характеристики стадий жизненного цикла выделяются «непротиворечивость» и «разделяемость» организационной культуры. Также рассматривается роль лидеров в формировании организационных ценностей и установок. Таким образом, говоря об управлении организацией как социальной системой, необходимо, рассматривать модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, находящуюся в тесной связи с остальными подсистемами организации. 

Глава 2 Модели жизненного цикла организации и связанные с ними особенности управления

2.1  Анализ моделей  жизненного цикла организации

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что большинство моделей появились в США в период с 1967 по 1983 г.6 В основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности возникновения.

1. А. Даунс: «Движущие силы  роста» (1967).

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций:

– первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;

– вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;

– третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

2. Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие» (1967).

Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе.

Они предложили три стадии развития корпораций:

– рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;

– юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;

– зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются при переходе компании из одной стадии в другую.

3. Л. Грейнер: «Проблемы лидерства  на стадиях Эволюции и Революции» (1972).

При создании данной модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

4. У. Торберт: «Ментальность  членов организации» (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие организации осуществляется параллельно процессу, проходящему от индивидуальности и разрозненности групп к чувству принадлежности к коллективу. Механизмы развития при этом не уточняются.

5. Ф. Лиден: «Функциональные  проблемы» (1975).

На различных стадиях своего развития организации имеют проблемы, мешающие нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, захват определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение поставленных целей, поддержка образцов поведения.

Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. Это достигается, в основном, посредством введения инноваций.

На втором этапе основными задачами являются приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур.

Третья стадия характеризуется приданием особого значения постановке целей и получению прибыли.

На четвертой стадии акцент делается на поддержании поведенческих паттернов и институализации структур.

6. Д. Кац и Р. Кан: «Организационная  структура» (1978).

Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три основные стадии развития организации:

– стадия простых систем;

– устойчивая стадия организации;

– стадия разработки структур.

Представление социальной организации в качестве открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

7. Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель» (1983).

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре стадии развития, основной акцент они делают на эффективности деятельности организации и определении ее критериев на различных стадиях.

8. И. Адизес: «Теория жизненных  циклов организации» (1979).

В своем исследовании автор проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости - смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.

Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, видим, что в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии (как, например, период рождения) могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты.

Несмотря на то, что различные авторы спорят о длительности и природе стадий развития, все они солидарны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

2.2 Механизм  управления организацией по стадиям  ее жизненного цикла и направления  его совершенствования

Жизненный цикл организации это материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество. Массовое обновление основного капитала - материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла.

Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной, - прямой путь к переходу в новое качество. Если данная проблема не решена, то намечается движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма7.

Даже самые успешные фирмы, "живущие" долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их "жизни". Главное для них - получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся "вилка" или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это - слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличающаяся от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество "этажей" управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).

Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.

Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов. Рассмотрены основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара:

– ситуация гармоничного рынка;

–  ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта;

– ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства;

– ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и в сфере сбыта;

– ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта при отсутствии спроса;

– ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и сбыта при отсутствии спроса.

Разработан механизм управления развитием предприятия на основе модели жизненных циклов. Реализация механизма предполагает применение метода QFD (развертывание функции качества) и метода экспертных оценок в качестве инструмента управления внутриорганизационными изменениями. Использование механизма позволяет обеспечить обоснованный выбор управленческих решений по развитию промышленного предприятия в соответствии с изменениями требований окружающей среды8. Таким образом, модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.