Оценка компетенции менеджера по персоналу ОАО «Отрадненский завод нефтяного машиностроения»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение..................................................................................................................3

1. Сущность понятия компетенция...................................................................5

    1.1. Особенности деятельности менеджера по персоналу..............................5

    1.2. Американский и японский  подходы...........................................................7

    1.3. Отличие компетенции, компетентности и профессионализма .............14

2. Критерии оценки компетенций....................................................................17

    2.1. Ключевые компетенции  менеджера по персоналу..................................17

    2.2. Методики оценки компетенций менеджера по персоналу и их достоверность........................................................................................................21

3. Оценка компетенции менеджера  по персоналу ОАО «Отрадненский завод  нефтяного машиностроения»................................................................27

    3.1. Характеристика организации....................................................................27

    3.2. Оценка компетенций менеджера по персоналу ОАО «Отрадненский завод  нефтяного машиностроения»....................................................................29

    3.3. Предложения по усовершенствованию работы менеджера по персоналу........................................................... ....................................................33

Заключение...........................................................................................................34

Список использованных источников и литературы....................................36

Приложения..........................................................................................................38

Введение

Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, куда входят менеджеры по персоналу, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Актуальность темы. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Цель работы: оценка ключевых компетенций менеджера по персоналу.

Задачи работы:

1) изучить теоретические аспекты управления персоналом

2) проанализировать деятельность менеджера по персоналу

3) изучить ключевые компетенции  менеджера по персоналу

В первой главе рассмотрено само понятие компетенция, что оно означает, какие аспекты деятельности менеджера в себя включает. Отличие его от компетентности и профессионализма.

Во второй главе будут рассмотрены ключевые компетенции менеджера по персоналу и методики оценки этих компетенций

В третьей главе рассмотрены компетенции менеджера по персоналу на ОАО «Отрадненский завод  нефтяного машиностроения». И так же предложу мероприятия по усовершенствования работы менеджера по персоналу на данном предприятии.

Для создания данной курсовой работы использована литература под редакцией таких авторов, как: Базаров Т.Ю., Коно Т., Оучи У.Г.

1.Сущность понятия компетенция

1.1.  Особенности деятельности менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу — это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи, решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что выполняются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

Специфика решаемых задач предполагает преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда – информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий  труда менеджеров выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат их же деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации.

Менеджер по персоналу, во-первых, устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей. Он делает их эффективными, сообщая их другим людям, чья работа нужна, чтобы их достичь.

Во-вторых, менеджер по персоналу организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей. Он разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности – на управляемые трудовые задачи. Он группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру. Он выбирает людей для управления людей для управления этими совокупностями и для решения задач, которые нужно выполнить.1

В-третьих, менеджер по персоналу поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные участки деятельности. Он делает с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни, вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

Четвертый элемент в работе менеджера – измерение. Он устанавливает единицы измерения – наиболее важные для успеха организации. Он добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные, на работе всей организации в то же время на работе данного индивида и помогали, ему делать. Он анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

Наконец, в-пятых, он способствует росту людей, включая себя самого. Упомянутые качества трудовой жизни в одной и возможных интерпретаций представляет собой как раз совокупность условий, способствующих росту членов организации. Все эти операции могут, разделены на категории работ, каждая из которых требует специфических качеств и квалификации.

 Менеджмент, таким образом, не имеет обязательной  связи с делегированием власти. Задачи менеджера по персоналу автономны и коренятся в нуждах предприятия. Есть менеджерские посты, есть менеджерская работа, есть менеджерское мастерство и есть отличимая от других менеджерская организация. Менеджеры – основной ресурс предприятия. На полностью автоматизированной фабрике может почти не быть рабочих – но менеджеры там будут.2

Функции менеджера и ситуации, в которых они реализуются, различны. Менеджер руководит работой одного, нескольких или многих сотрудников, он управляет фирмой или ее функциональным подразделением, имея определенную самостоятельность для принятия решений. Менеджер – это, прежде всего наемный управляющий, который организует конкретную деятельность подчиненных ему работников и одновременно  выполняет определенные управленческие функции.3

1.2. Американский и японский подходы

В настоящее время высказывание "кадры решают все" приобретает второе дыхание, поэтому для эффективной работы предприятия необходимо формирование целостной концепции управления персоналом, в центре которой находится человек с его ценностями, взглядами и убеждениями. Считается, что данная концепция имеет "национальный оттенок". В США, например, она прагматична: человек рассматривается как ресурс, к которому нужно бережно относиться и вложения, в который должны окупаться. В Японии человек не только ресурс, но и самостоятельная ценность: здесь значительно выше роль корпоративной культуры и организационных ценностей. Сравнительная характеристика 2-х подходов к управлению персоналом приведена в таблице.

Сравнительная характеристика подходов к управлению персоналом организации:

Сравнивая приведенные стили управления с точки зрения их соответствия для формирования и развития человеческого капитала организации, можно отметить, что японский стиль управления наиболее прогрессивный, инновационно и гуманистически ориентированный. Если английские, немецкие, а также и американские организации в подавляющем большинстве своем склонные обеспечивать свои кадровые потребности с помощью кадровых агентств (то есть с помощью источников внешней среды), то японские фирмы, напротив, ориентированные на «выращивание» собственного человеческого капитала; они признают этот ресурс и заботятся его развитием.

Изложенная сущность технократического и гуманистического подходов может быть изображена двумя предметами, которые содержатся в «черном ящике» и образно характеризуют преобладающие системы управления персоналом в США и Японии.

Для американской системы управления персоналом это может быть обычный кирпич, что символизирует работника соответствующей категории и квалификации, то есть такого, который необходим американским фирмам и которого они привлекают в соответствии с потребностями. Для японской системы управления характерным является принятие на работу работника как неотесанного камня, который будет «обрабатываться, оттачиваться» в соответствии с потребностями фирмы.

Стремление многих современных компаний до формирования эффективной системы управления персоналом побуждает к изучению разных теорий, выводов и подходов, которые предлагались учеными и практиками-управленцами, и выбора наиболее приемлемых к определенному социально-экономическому положению, адаптации их соответствию условий внешней и внутренней среды организации. Формирование современных управленческих подходов к системе управления персоналом предусматривает применение знаний, умений, что предлагает наука управления персоналом и которые на практике доказали свою эффективность и способность обеспечивать организациям конкурентоспособность и стойкое положение на рынке.4

Проведенный анализ множества источников показал, что наиболее характерными чертами американского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершенствования» менеджмента.

Среди признаков организованности следует выделить два:

1 – «Каждый  несет свой чемодан», поскольку  знает что, когда и как делать;

2 – «Не  дуют ветры бестолковщины и  неразберихи», поскольку укрощена  стихия неорганизованного поведения  участников системы.

Весьма важный показатель американского умения организовывать – увязка целей, задач с необходимыми видами и объемами ресурсов.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от  методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего – своей  направленностью: основным  предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий – повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. 5

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара6, есть шесть характерных признаков японского управления:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную  возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность  так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для   улучшения   деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны,  и сознательного направления вектора их  активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система  пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие   и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания  корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.    3) Управление, основанное на информации. Сбору данных  и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры,  применяют систему сбора информации, при  которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто  отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом,  причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.    4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля  качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя  заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с  наивысшим качеством.           5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую  размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.           6)  Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией  качества продукции  и способен повысить  производительность благодаря чистоте и порядку.7 

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

В соответствии с вышеизложенным можно сделать следующий вывод:

1. В японской  фирме имеет место более низкая  степень специализации, по сравнению  с американской. Американская фирма  стремится к эффективности путем  высокой специализации и жесткого  разграничения обязанностей, в то  время как японская фирма акцентирует  внимание  на  способности  групп  рабочих самостоятельно решать  локальные проблемы.

2. В американской фирме задачи  координации и непосредственного  управления производством как  на цеховом, так и на межцеховом  уровнях четко разделены и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию интегрироваться в одну. Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы.

3. В американской фирме размер  вознаграждения рабочего определяется  категорией рабочего места. Японская  фирма пытается стимулировать  работников посредством системы  заработной платы, которая учитывает  трудовой стаж и заслуги последних; продвижением по службе отдельных  работников на основе их индивидуальных  заслуг; единовременными выплатами  в момент выхода на пенсию (система  стимулирования, объединяемая понятием  «пожизненный найм»).

4. В японской фирме поведение  работника формируется с учетом  необходимости его соответствия  долгосрочной ориентации всей  организации. Американская же фирма  функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно  рабочие здесь являются более  мобильными, легко меняют место  своей работы в поисках лучших  индивидуальных возможностей.

5. Заключение на рынке труда  Японии контракта о квазипостоянном  найме отличается значительно  более высокой неопределенностью  относительно теории полноценных  трудовых контрактов, используемых  в США. Их продолжительность может  составлять несколько лет, сама  же работа по таким контрактам  стандартизована под контролем  со стороны профсоюза.

6. Количество уровней управления  в японской промышленности более  чем в два раза меньше, чем  в американской, что является  одной из причин более высокой  производительности. Так в японской  автомобильной промышленности имеется  всего лишь пять уровней управления  по сравнению с 11-12 уровнями управления  в американском автомобилестроении. Таким образом, хорошее управление- причина ведущей роли Японии в области производительности труда.

7. Лидирующему положению в мировой  экономике Японии способствовали  три важных принципа стратегии  производства: производство по принципу  «точно вовремя»; использование  концепции «делать с первого  раза»; применение принципа комплексного  профилактического обслуживания.

8. Использование  американскими фирмами системы  «поточного производства» является  мощнейшим   рычагом   поддержания  американской  экономики  в лидирующей  группе мировых экономически  развитых стран.

9. На японских заводах ответственность  за решение производственных  проблем фактически находится  в среднем более чем на одну  ступень ниже в управленческой  пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, что коренным образом отличается  от ситуации на американских  заводах.

10. Степень "формальной" институционализации  межфункциональных отношений более  высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям  они проявляют более высокую  степень иерархической централизации.

11. В США подавляющее большинство  коллективных соглашений в обрабатывающей  промышленности достигаются на  уровне предприятия, в то время  как в Японии соглашения на  уровне предприятий одной отрасли  часто координируются отраслевой  федерацией профсоюзов предприятий.

1.3. Отличие компетенции, компетентности и профессионализма

Компетентность - 1) область полномочий управляющего органа, должностного лица; круг вопросов, по которым они обладают правом принятия решений. Зона полномочий тех или иных органов и лиц устанавливается законами, другими нормативными актами, положениями, инструкциями, уставами; 2) знания, опыт в той или иной области.8

Компетенция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников);

Компетенция — это способность применять знания, умения и практический опыт для успешной деятельности в определенной области;

Компетенция — совокупность юридически установленных полномочий, прав и обязанностей конкретного органа или должностного лица; определяет его место в системе государственных органов (органов местного самоуправления);

Общая компетенция — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении задач общего рода деятельности;

Профессиональная компетенция — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении задач профессионального рода деятельности.9

Профессионализм — особое свойство людей систематически, эффективно и надёжно выполнять сложную деятельность в самых разнообразных условиях.

В понятии «профессионализм» отражается такая степень овладения человеком психологической структурой профессиональной деятельности, которая соответствует существующим в обществе стандартам и объективным требованиям. Профессионализм рассматривается в качестве интегральной характеристики человека-профессионала (как индивида, личности, субъекта деятельности и индивидуальности). Профессионализм человека — это не только достижение им высоких производственных показателей, но и особенности его профессиональной мотивации, система его устремлений, ценностных ориентаций.10

Компетентность — знания и опыт человека в определенной области.        Компетенции — набор характеристик, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на определенную должность в организации: знания, навыки, отношение к работе.

Профессионализм – система устремлений человека.

Можно сказать, что компетентность — характеристика человека, компетенции — характеристики должности, а профессионализм – характеристика выполнения человеком работы по своей специальности.

Компетентность подразумевает, что человек способен действовать эффективно. Компетенции регламентируют, что именно должен знать и уметь делать сотрудник для того, чтобы быть способным достичь целей и решить задачи, поставленные перед ним, занимающим данную позицию в организации. 

2. Критерии оценки компетенций

2.1. Ключевые компетенции менеджера  по персоналу

Одна из трактовок термина «компетенции» – область деятельности, которой занимается человек на конкретной должности. Например – поиск и подбор персонала, это один из бизнес-процессов в менеджменте. Другая трактовка – сочетание способности и желания к определенному поведению, например – способность к продуктивной коммуникации и желание коммуницировать. Третья трактовка термина – симбиоз ЗУНов и ПВК, присущих человеку или важных для занимаемой должности, например – знание ТК РФ и организованность.

Менеджер по персоналу должен выполнять следующие функции:11

Рис. 1. Управление трудовыми ресурсами.

Ключевые компетенции менеджера по персоналу. Исторически первым делом идет знание кадрового делопроизводства и юридическая подготовка. – Очень важная компетенция для HR-специалиста – ориентация на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера), «управление исполнением», в которой проявляются организационные навыки: планирование, делегирование и тому подобное. Работа менеджера по персоналу сегодня тесно связана с проектами, поэтому все большее значение приобретает компетенция «работа над проектами».

Впрочем, как и «умение устанавливать и управлять деловыми отношениями с партнерами» – рекрутерами, тренинговыми компаниями, организаторами корпоративных мероприятий и так далее.

Менеджер выполняет роль внутреннего консультанта в своей компании. Это касается разрешения внутренних конфликтов, для чего менеджеру по персоналу необходимо желание и умение вместе с руководителями подразделений находить выходы из необычных ситуаций. При этом менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии.

Необходимы также консалтинговые компетенции: например, выявление потребностей внутренних клиентов или умение задавать «правильные» вопросы.

Итак, должности соответствует поведение, которое продуктивно. Поведение становится возможным при наличии определенных знаний, навыков и качеств личности человека. Остается ключ – мотивация, внутреннее побуждение к действиям, желание.

По степени важности компетенции выстроились в порядке убывания:12

1. Проведение интервью  с соискателями  
2. Общительность и понимание людей (умение устанавливать контакт, слушать)  
3. Стрессоустойчивость (в авральных ситуациях)  
4. Командная работа (срабатываемость)  
5. Разработка систем поощрения (мотивация)  
6. Эмоциональная саморегуляция (контроль)  
7. Корпоративная лояльность (преданность)  
8. Комплексная аттестация работников  
9. Личная организованность и дисциплина  
10. Убеждение (воздействие на людей)  
11. Принятие решений при неопределенности  
12. Инициативность (ставит и решает проблемы)  
13. Дисциплина (точность при выполнен. задач)  
14. Ведение кадрового делопроизводства  
15. Опросы удовлетворенности персонала  
16. Обучаемость новым информационным технологиям  
17. Делегирование (распределение задач)  
18. Карьерное консультирование работников  
19. Личные высокие карьерные амбиции  
20. Организация корпоративных мероприятий  
21. Применение тестовых технологий