Федеральное агентство по образованию 

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования  

Санкт-Петербургский  государственный 

инженерно-экономический  университет 

Факультет туризма и гостиничного хозяйства 

Кафедра экономики и менеджмента в туризме и гостиничном хозяйстве 
 

Курсовая  работа 

по дисциплине «Менеджмент в туризме»

   на тему: «ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ  УПРАВЛЕНИЯ  ТУРИСТСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ». 

Выполнили студенты IV курса

групп: 5051, 5054

Растегаева  А.

  Рoщупкина Д.

Горбунова В.

Васильев  А.

Каменских Э.

                                                                                                           Смирнова О. 

                                                                                                           Череповская Е. 

     Проверила:

    к.э.н, доц. Сологубова Г.С. 

Санкт-Петербург

2008

Содержание 

Обоснование необходимости выхода компании «Трэвел» на рынок делового и  корпоративного туризма  Санкт-Петербурга.

     Компания  ЗАО « Трэвел» образовалась в январе 2004 года, путем слияния двух компаний – «К* Consulting» и «Travel».

     Компания «К* Consulting» (оформление виз, вопросы эмиграции), начиная с 1994 года, являлась лидером на рынке визовых услуг Москвы. А зарубежная  компания «Travel» (деловой туризм), основанная в 1995 году, предлагала клиентам полный спектр услуг по бронированию и выписке внутренних и международных авиа- и железнодорожных билетов, бронированию гостиниц, организации трансферов, конференций, семинаров и бизнес-встреч в аэропорту. На момент слияния обе компании работали на рынке более 5 лет и являлись лидерами  в своей области. «Трэвел» использовала опыт обеих компаний для создания крупнейшего оператора на  территории России и СНГ  в области бизнес-туризма с широкими  возможностями: многолетним опытом работы  и полным спектром предоставляемых услуг. Изначально «Трэвел» занималась решением вопросов по организации деловых поездок для своих клиентов, а также легализацией иностранцев, работающих в России.

      Компания  «Трэвел» является членом многих зарубежных ассоциаций, что дает ей большое преимущество для обслуживания клиентов. «Трэвел» является единственным аккредитованным представителем RADIUS в России.

     С 2002 года «Трэвел» является международным  туристическим оператором, лицензия № 0016820.  Компания «Трэвел» предлагает своим клиентам полный спектр услуг по организации деловых поездок и а также по организации VIP туров по всему миру:

1. Выписка авиабилетов;
2. Выписка железнодорожных билетов;
3. бронирование гостиниц;
4. аренда автотранспорта;
5. VIP обслуживание в аэропорту;
6. Организация милицейского эскорта;
7. Корпоративные мероприятия;
8. Бронирование ресторанов и выездное обслуживание;
9. Экскурсионное обслуживание;
10. Организация конференций, семинаров, бизнес-встреч;
11. Выездные мероприятия;
12. Оформление выездных виз;
13. Оформление въездных виз;
14. Разрешение на право трудовой деятельности для иностранных граждан на территории РФ;
15. Регистрация проживания иностранных граждан;
16. Регистрация компаний;
17. Оформление заграничного паспорта;
18. Услуги, предоставляемые в ночное время.

      «Трэвел»  обслуживает более 200 компаний. Среди  основных клиентов компании  «Трэвел» можно выделить российские и зарубежные компании. Это и юридические фирмы, и банки, и компании, занимающиеся компьютерными, телекоммуникационными разработками, образовательными программами, предприятия по производству автомобилей, целлюлозно-бумажной продукции, предприятия по производству молочных продуктов, напитков, продуктов питания, сладостей.

   На  основе выше изложенной краткой характеристики компании мы считаем, что выход компании «Трэвел» на рынок делового и корпоративного туризма Санкт-Петербурга является целесообразным, так как:

• Санкт - Петербург является вторым по федеральному значению городом в РФ и «европейским» городом в силу своего географического положения относительно Европы. Это придает ему статус делового центра в Северо-Западном регионе РФ, что влечет за собой потребность качественной организации делового и бизнес-туризма.
• У компании «Трэвел» есть все преимущества для того, чтобы эффективно осуществлять свою деятельность на рынке корпоративного туризма в Санкт-Петербурге;
• Неоспоримыми плюсами компании являются большой опыт работы в данной сфере деятельности, обширные контакты с иностранными компаниями, устоявшийся имидж, наличие клиентской базы более 200 зарубежных и отечественных компаний, качество и безопасность предоставляемых услуг, широкий спектр услуг;
• И в итоге надо отметить, что компания «Трэвел» не работая на территории Санкт-Петербурга, уже известна на рынке этого города как крупный туроператор, что позволит легко проникнуть на рынок.

Разработка  стратегического  плана деятельности компании «Аз-Трэвел».

2.1.  Стратегический анализ  деятельности компании, используя методику SWOT-анализа  и выработка основной  стратегии, нацеленной  на проникновение  компании «Трэвел»  на туристский  рынок Санкт-Петербурга.

2.1.1. Анализ внутренней  среды фирмы и  деятельности фирмы на рынке на предмет выявления сил и слабостей.

Таблица 1

Модель  McKinsey или «7 S»

2.1.2. Анализ внешней  среды (микро и  макро) на предмет  выявления возможностей  и угроз для фирмы.

       Изучение непосредственного окружения организации направлен на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия. Тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей ив предотвращении появления угроз ее дальнейшего существования.

    Факторы внешней микросреды (ситуации, обстоятельства, явления, тенденции) могут быть сгруппированы  следующим образом:

• факторы потребительской среды – анализ покупателей как компонента непосредственного окружения организации в первую очередь имеет свои задачи составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и много другое.
• факторы конкурентной среды – изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
• факторы, связанные с деятельностью партнеров по бизнесу  (поставщиков, посредников, партнеров по аутсорсингу и т.д.) – анализ деятельности партнеров направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию информационными и финансовыми ресурсами и предоставляющих различные услуги данной организации, от которых зависит эффективность работы компании, себестоимость и качество производимой продукции. Поставщики услуг (работ, продукции) могут обладать большой силой и поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Для этого надо провести углубленный и детальный анализ поставщиков, изучить их деятельность и потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации и максимум силы во взаимодействии с ними.
• факторы, связанные с деятельностью контактных аудиторий.

       Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружения не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организации так и с различиями во внутреннем потенциале организации. Можно выделить следующую группу факторов:

• экономические факторы,
• политические факторы,
• правовые факторы,
• социально-демографические факторы,
• социально-культурные факторы,
• технологические и научно-технические факторы,
• природные и экологические факторы и др.

       Экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменение законодательства (финансовые гарантии для турфирм), новшества в политике конкурентов – такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

       Значение социальной компоненты очень важно, т.к. она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно.

       Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для совершенствования производимой продукции и модернизации технологии формирования и сбыта услуги. Угрозой для фирмы может быть опоздание с модернизацией. Но данный фактор не имеет существенного влияния на момент открытия нашего офиса, т.к. он будет оборудован по последнему слову техники и оснащен необходимыми системами бронирования и оформления заказов, базами данных. 
 
 
 
 
 
 

2.1.3. Сводный  анализ развития  бизнеса компании  в Санкт-Петербурге  в контексте окружающей  среды.

    Таблица 2

    Сопоставительная матрица

 Таблица 3

Качественная  характеристика компании «Трэвел»

   Оценка бизнеса компании «Аз-Трэвел» по Котлеру:

• идеальный бизнес – в высшей степени благоприятные  возможности и низкие угрозы, способность  фирмы воспользоваться условиями внешней среды, сильные стороны существенны, слабые стороны отсутствуют или незначимы;

• рискованный бизнес – благоприятные возможности  при больших опасностях, значительное влияние на фирму внешних опасностей, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что ставит под сомнение способность фирмы воспользоваться благоприятными возможностями;
• зрелый бизнес – в равной мере присутствуют возможности и угрозы, выраженные не слишком сильно (степень влияния на фирму не выше средней), фирма обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям;
• проблемный бизнес – низкая оценка благоприятности ситуации при высоких опасностях, фирма практически не способна противостоять внешним опасностям, поскольку слабости преобладают над силами.

     Изучив  бизнес компании «Аз-Трэвел» в Санкт-Петербурге в зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз, мы пришли к выводу, что организацию можно оценить как сильную фирму в рискованной среде или, по Котлеру, как зрелый бизнес. Этот вывод был нами сделан из того, что в Санкт-Петербурге достаточно много больших компаний, которые предъявляют спрос на корпоративные услуги, а существующее предложение не способно в полной мере удовлетворить его, что является дополнительной возможностью для реализации бизнеса компании в СПб.

     Критерий отбора основных групп конкурентов – это спектр предоставляемых услуг, а также известность трэвел-агентств на рынке Санкт-Петербурга. По выбранному критерию можно судить, что конкуренты либо предоставляют более широкий спектр услуг, либо предоставляемые услуги качественно лучше. Это может являться угрозой для компании «Аз-Тревэл».

     «Трэвел» давно позиционирует себя на рынке туристских услуг, как компания, работающая с корпоративными клиентами в области делового туризма, поэтому имеет соответствующий опыт и репутацию.  

2.2. Определение основных  стратегических действий (основная  стратегия) по  результатам анализа.

     Таблица 4

     Стратегическая  матрица 

       По результатам анализа мы  выбираем стратегию развития  бизнеса, т.к. на рынке Санкт-Петербурга  у компании существуют реальные  возможности на основе преобладающих у нее сильных сторон. Это способствует успешному развитию бизнеса на новом рынке для компании. 

2.3. Перечень  мероприятий, необходимых  для реализации  выбранной стратегии.

Стратегические  шаги, которые необходимо предпринять.

1. Необходимо наращивать клиентскую базу и вести работу по удержанию существующей.
2. Поддерживать и улучшать качество предоставляемых услуг.
3. В новом офисе следует создать сплоченную команду, идущую к одной общей цели.
4. Фирма должна выгодно использовать для себя значение Санкт-Петербурга как делового и культурного центра.
5. Использовать известность и репутацию фирмы в Москве как средство для формирования позитивного имиджа в Санкт-Петербурге.
6. Необходимо создать условия для защиты от возможных угроз. К таким угрозам мы относим конкуренцию на рынке и изменение законодательства (финансовые гарантии для турфирм).

Перечень мероприятий  необходимых для реализации стратегии (оперативного характера):

1. Следует провести рекламную кампанию перед открытием офиса в Санкт-Петербурге. Основной упор в рекламе должен быть сделан на то, что известная компания с многолетним опытом и отличной репутацией открывает офис в Питере. Ключевые слова: «Теперь и в Санкт-Петербурге…»
2. Для наращения и удержания, а возможно и для «переманивания» клиентов у других аналогичных фирм, оповестить всех постоянных клиентов об открытие нового офиса с предложением скидки на заказ первой услуги в новом офисе.
3. Сформировать команду сотрудников путем проведения собеседований и привлечения к работе на стадии приготовлений к открытию офиса.
4. Разработать и внедрить гибкую ценовую политику, как для корпоративных клиентов, так и для индивидуальных потребителей.
5. В процессе обслуживания клиентов предлагать другие услуги, превосходящие по качеству услуги конкурентов.
6. Все заказы, которые будут поступать в Московский офис и которые так или иначе будут связаны с Санкт-Петербургом, должны быть переданы в Питерский офис.

На среднесрочный  период (от 2 до 5 лет) мы предлагаем стратегию  дифференциации (политика убеждения  потребителей в том, что продукт компании превосходит продукт конкурентов). Для ее реализации необходимо осуществлять постоянный мониторинг всех деловых и корпоративных мероприятий в Санкт-Петербурге с целью наблюдения за изменением потребностей и вкусов потенциальных клиентов. Далее предполагается формирование конкретного продукта с отличительными свойствами под индивидуальные мероприятия. Мы считаем, что данная стратегия соответствует миссии компании. 

На долгосрочный период (более 5 лет) планируется увеличение объема продаж и рыночной доли. 
 

Формирование  организационной  структуры управления компании «Аз-Трэвел».

3.1. Обоснование типа  организационной  структуры управления.

Линейно-функциональная организационная структура управления

      На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

     Наряду с линейными руководителями (директорами) существуют руководители  функциональных подразделений (маркетингового, финансового отделов), подготавливающие  проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

     Основным достоинством этой структуры  является то, что она, сохраняя  целенаправленность линейной структуры,  дает возможность специализировать  выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

3.2. Формирование  функциональной  структуры системы  управления.

3.3. Формирование  структуры управления  функциональными  службами.

       Внутри отделов также действует простая система подчинения директорам отделов, которая дает возможность руководителям отделов самим распределять выполнение функций отделов между сотрудниками отдела, учитывая физические, профессиональные и психологические данные последних. 

Отдел документации:

• Директор отдела
• Менеджер по визовому обеспечению
• Юрист
• Менеджер по оформлению заграничных паспортов
• Оператор по оформлению авиа- и ж/д билетов
• Секретарь
• Курьер

Отдел бронирования:

• Директор отдела
• Менеджер по бронированию гостиниц
• Менеджер по бронированию авиа- и ж/д билетов
• Оператор по бронированию
• Курьер

Отдел маркетинга:

• Директор отдела
• Менеджер по маркетингу
• Специалист по маркетингу
• Менеджер по продажам
• Специалист по снабжению
• Секретарь
• Курьер

Отдел рекламы и PR:

• Директор отдела
• Менеджер по рекламе
• Менеджер по связям с общественностью
• Агент по рекламе
• Секретарь
• Курьер

Отдел транспорта:

• Директор отдела
• Зам. директора
• Диспетчер по транспортному обеспечению

Отдел по работе с клиентами:

• Директор отдела
• Координатор проектов MICE
• Менеджер по работе с клиентами
• Менеджер по приему заказов
• Агент по работе с клиентами
• Сопровождающий
• Переводчик