Роль человеческого фактора в процессе подготовки управленческого решения

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

Московский  государственный  индустриальный университет

(ГОУ  МГИУ) 

Кафедра менеджмента 
 
 
 
 

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ 
 
 

по дисциплине «Управленческие решения» 

на тему «РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА  В ПРОЦЕССЕ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  РЕШЕНИЯ» 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва, 2010

     Аннотация

     В данном курсовом  проекте рассмотрена тема «Роль человеческого фактора в процессе подготовки управленческого решения».

     Целью проекта является определение роли человеческого фактора в процессе подготовки управленческого решения, а так же выполнение расчетного задания и основанный на нем анализ расчетных данных и разработка проекта управленческого решения.

Курсовой проект состоит из двух основных частей.

     В первой части рассмотрена роль человеческого фактора в процессе подготовки управленческого решения.

     Во  второй части произведены:

     - расчетная работа на основе исходных данных;

     - анализ расчетной части;

     - обоснование управленческих предложений  (на основании анализа);

     - экспертные предложения для управленческого  решения;

     - принятие управленческого решения и организация его исполнения.

       Каждый раздел состоит из отдельных  пунктов, в которых исследуется  определенная проблема, производятся  необходимые расчеты.

     Курсовой проект состоит из 44 страниц, содержит 1 рисунок и 4 таблицы, в нем использовано 7 источников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 

     Управленческое  решение – это результат индивидуальной или коллективной деятельности субъекта управления в условиях организационных, материальных, финансовых и иных возможностей, направленный на достижение целей.

       Управленческие решения обладают свойством постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, т.е. субъекта управления на объект управления. Что ведет, в конечном счете, к достижению поставленной цели. Этим связующим звеном является управленческое решение. Без него предприятие функционировать не сможет. Именно на принятии решений основывается управление.

     Принятие  решений является функцией любого уровня управления. В его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через управленческие решения.

     Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Ведь именно личные качества и характеристики управленца сказываются на принятых им решениях, последствия которых затрагивают интересы и влияют на деятельность организации и жизнь многих людей.

     Хоть  человеческий фактор и подразумевает  под собой весь административно-управленческий персонал организации (руководителей, ведущих специалистов и рядовых исполнителей), но, в конечном счете, бремя ответственности за принятое управленческое решение падает на руководителя.

     Актуальность  исследования данной темы заключается  в том, что без принятия управленческих решений невозможно функционирование организации. От того, каким будет решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будут ли достигнуты поставленные цели или нет. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Теоретическая часть

Роль  человеческого фактора в процессе подготовки управленческого решения 

     Управленческое  решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели организации.

     Внутренняя среда фирмы – ее организация, методы управления, профессионализм и квалификация управленческого персонала – основное, что предопределяет качество и эффективность управленческого решения.

     Управленческие  решения обладают свойством постоянного  воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, т.е. субъекта управления на объект управления. Что ведет, в конечном счете, к достижению поставленной цели. Этим связующим звеном является управленческое решение. Без него предприятие функционировать не сможет.

     Принятие  решений является функцией любого уровня управления. В его подготовке принимают  участие сотрудники данной и смежных  организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через управленческие решения.

     В теории принятия решений есть специальный термин - Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления фирмы, командир воинской части, мэр города и т.п., словом - ответственный работник. Но иногда действует коллективный ЛПР, например Совет директоров фирмы или Государственная Дума Российской Федерации и т.п. Проект решения готовят специалисты, как говорят, "аппарат ЛПР", часто вместе с сотрудниками иных организаций. Если ЛПР доверяет своим помощникам, то может даже не читать текст, а просто подписать его. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке решения.

1.1. Роль руководителя в процессе разработки управленческих решений

     Человеческий  фактор предполагает, что в сложном  процессе разработки управленческих решений  ключевую роль играет человек. Это и  руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. Таким образом, принятие решений является функцией любого уровня управления. В его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций.

    От  слаженной работы всех работников зависит  качество решений и эффективность  совместной деятельности.  

     Человеческий  фактор принятия управленческих решений включает:

     1) Умелое делегирование полномочий.

     2) Осуществление коммуникаций, наличие  обратной связи с персоналом  и потребителями. 

     3) Поведенческие особенности руководителей,  организационная культура.

     4) Стиль руководства, отношение  к нанятому персоналу и организация  совместной работы с целью  разработки управленческих решений. 

     5) Методы кадровой работы и система  управления персоналом.

     6) Своевременное предупреждение конфликтов.

    Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.

      Особое место в теории управления занимает проблема руководства. Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель — лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации.

    Поскольку вся власть и ответственность  за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых.

    Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.

    Умелое  делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.

    В классической литературе по менеджменту  рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Так, Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

     1) Заблуждение руководителя «Я  это сделаю лучше». Но если  руководитель не будет разрешать  подчиненным выполнять новые  задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

     2) Руководители так погружаются  в повседневную работу, что пренебрегают  более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить  долгосрочную перспективу в череде  работ, они не могут полностью  осознать значение распределения работы между подчиненными.

     3) Отсутствие доверия к подчиненным.  Если руководители действуют  так, как будто не доверяют  подчиненным, то подчиненные на  самом деле будут работать  соответствующим образом. Они  потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

     4) Боязнь риска. Поскольку руководители  отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может  породить проблемы, за которые  им придется отвечать.

     5) Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины  для беспокойства относительно  делегирования дополнительных полномочий  подчиненным. 

     Подчиненные избегают ответственности  и блокируют процесс  делегирования по шести основным причинам:

     1) Подчиненный считает удобнее  спросить босса, что делать, чем  самому решить проблему.

     2) Подчиненный боится критики за  совершенные ошибки. Поскольку большая  ответственность увеличивает возможность  совершения ошибки, подчиненный  уклоняется от нее. 

     3) У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

     4) У подчиненного уже больше  работы, чем он может сделать,  или же он считает, что это  так на самом деле.

     5) У подчиненного отсутствует уверенность  в себе.

     6) Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

     Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность  на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.

     Только  сами руководители могут сделать  процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

     Поведенческие особенности руководителей влияют на стиль их руководства, избираемые формы и методы принятия управленческих решений.

 
Рис. 1. Система управления персоналом современной организации  

Поведенческие особенности руководителей включают:

1) Используемые руководителем методы оценки и контроля.

2) Реагирование  на возникновение в организации  проблем или критических ситуаций.

3) Реализуемую  ролевую модель, побуждающую работников  к подражанию.

4) Критерии  распределения ресурсов организации. 

5) Критерии, по которым руководитель определяет уровень вознаграждения и статус работника.

6) Критерии, которые использует руководитель  при найме, отборе, продвижении,  переводе и увольнении работников.

     Модель  поведения руководителя фиксируются  в сознании подчиненных через неформальные каналы коммуникации. Каждодневная информация, поступающая от руководителя — это поступки, рассказы, жаргон, символы, символические действия. Это основной механизм закрепления основ культуры.

     Формирование  культуры руководителями происходит через неформальные каналы коммуникации. Но действует руководитель формально, используя управленческие методы работы с персоналом.

     Система управления персоналом (См.: рис. 1.) должна быть сформирована таким образом, чтобы работники имели возможность обучаться, получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьерной лестнице, иметь социальные гарантии и мотивацию к участию в принятии важных решений. Имеет значение кадровая политика, социально-психологический климат в коллективе, культура, возможность реализовать демократический стиль руководства.

     В управленческой литературе в основном выделяют три основных стиля руководства, которые сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный и демократический.  
 
 
 

     Таблица 1

     Авторитарный  стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.

     Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.

     Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.

     Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого  решения: избираемые формы контроля, методы управления (См.: таблица 1.). Стили руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента.

     Изучая  человеческий фактор разработки управленческих решений, отметим: определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. Требования к профессиональной компетенции руководителя включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

    1.2. Психологические механизмы, влияющие на принятие управленческих решений  

     Одни  предприниматели могут быстро и  четко принимать верные решения, в то время как другие начинающие бизнесмены периодически испытывают трудности  в критических сложных ситуациях. Это связано не только с наличием или отсутствием каких-то знаний, умений и навыков, но и с личностными особенностями руководителей. Считается, что на принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы:

     1. Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);

     2. Мотивация ( степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);

     3. Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.);

     4. Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.);

     5. Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.

     6. Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.)  

     Бизнесменам часто приходится принимать решения в условиях дефицита времени, когда нет возможности долго и кропотливо изучать ситуацию и тщательно оценивать вероятные ситуации. Все эти факторы побуждают руководителей действовать на основе интуиции. Интуитивное решение внешне выглядит как мгновенное озарение. Однако это озарение возможно лишь в том случае, если человек владеет всей полнотой информации по данному вопросу.

     Особый  интерес представляют собой психологические  трудности, мешающие выявлению проблем  на стадии выработки управленческого решения. Интересно, что многие руководители даже не догадываются об их существовании, так как их источник носит подсознательный характер. К психологическим барьерам, лежащим на пути выработки управленческого решения, можно отнести ряд феноменов, отраженных в таблице 2:  

     Таблица 2

     Психологические барьеры на пути принятия управленческих решений