Видение развития и миссия предприятия как основа для генерального целевого планирования деятельности предприятия

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РФ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Нижегородский государственный технический университет  имени Р.Е. Алексеева

 

 

 

Институт Экономики и  Управления

 

Курсовая работа

по дисциплине: «Планирование»

на тему:

«Видение развития и миссия предприятия как основа для генерального целевого планирования деятельности предприятия»

                                                                       

                                                                           Выполнил:

                                                             студент группы 09-ЭКЭ

                                                 Зенютич Татьяна                                                                                      

                                                                            Руководитель:                                                                                                         

                                                                            Лозгачёва Т. М.

               с оценкой  _________

 

/ ____________ /      

“____ ” _____________ 2012 г

 

 

 

г. Нижний Новгород

2012 год

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………3

Раздел 1: Теоретическая часть…………………………………………………………………..5

I Стратегическое (генеральное) управление………………………………………………….5

1. Продукт генерального целевого (стратегического) управления……………………...5
2. Объект генерального целевого управления в организации…………………………...8
3. Проблемы организации, относящиеся к сфере стратегического управления………. 9
4. Этапов стратегического управления…………………………………………………..10
5. Суть процесса формирования стратегии организации……………………………….13

II Видение, миссия и цели организации……………………………………………………..15

1. Какова роль стратегического видения в формировании……………………………15

  стратегии организации

2. В чем отличие понятий «миссия», «стратегические установки»,

«цели»  и «задачи» в стратегическом управлении…………………………………...16

3. Какую роль миссия организации играет в ее деятельности и развитии…………...17
4. Как формируется миссия организации………………………………………………18
5. Зачем и как в организации вырабатываются стратегические установки………….19
6. Как формируются стратегические цели организации………………………………20
7. Каким образом обеспечивается единство миссии, целей и стратегии

  организации и их непротиворечивость……………………………………………...22

8. Какие методы используются при формировании системы

  стратегических целей организации………………………………………………….23

 

Раздел 2: Практическая часть: анализ стратегии развития  и

генерального планирования ОАО « Газпром»………………………………………………..25

Заключение……………………………………………………………………………….33

Список литературы………………………………………………………………………35

Приложение………………………………………………………………………………36

 

 

 

Введение

Многообразие мероприятий  планирования, большое число занятых  в них и жесткая взаимозависимость  разделов плана обуславливают необходимость  целеориентированного структурирования процессов планирования и контроля на предприятии, то есть долгосрочного регламентирования. При таком подходе к организации процесса планирования речь идет, прежде всего, об установлении временных и пространственных точек, к которым привязываются определенные работы по составлению, координации, утверждению планов, выдаче плановых заданий, контролю за выполнением планов конкретными руководителями.

Эффективная организация  планирования предлагает осуществление  следующих мероприятий:

- учет всех объектов  планирования и мероприятий по  планированию и их группировка  по плановым комплексам в соответствии  со структурой системы планирования, а также учет объектов контроля, работ по контролю и контрольных  комплексов;

- определение состава  участников, времени и мест проведения  совещаний по планированию и  контролю;

- передача субъектам планирования  исходных данных (контрольные цифры,  прогнозы состояния внешней среды,  результаты анализа деятельности  предприятия), инструктивных материалов, нормативно-методической документации;

- установление графиков  разработки разделов плана, их  координации и утверждения планов;

- установления графика  проведения совещаний контрольного  характера (обсуждение результатов).

В дальнейшем необходим контроль за соблюдением самого графика планирования, поскольку без него невозможно обеспечить непрерывность процесса планирования и тем самым быстрое прохождение плановых процедур. Следует учитывать, что наряду с планированием по периодам, проводимым в рамках повторяющихся плановых циклов, существует апериодическое, например стратегическое, планирование. При этом такие разделы плана, как планирование полей бизнеса и потребностей в руководящих кадрах, следует планировать и по периодам, и апериодически, с привязкой к определенным событиям. Напротив, планирование организационно-правовой структуры предприятия, системы стимулирования руководителей, информационной системы менеджмента, как правило, нерегулярное (апериодическое). Такое планирование проводят в проектных группах, образованных по проблемному принципу. При этом стратегические планы характеризуются интенсивными процедурами согласования между верхним уровнем управления и руководством проекта на всех этапах процесса планирования. Часто проектом руководит член высшей администрации предприятия. Постановка проблемы и выбор альтернатив по этим стратегическим вопросам - задачи исключительно внутреннего высшего руководства, а их реализация часто требует согласия внешних центров принятия решений (например, собрания акционеров).

Организация процесса планирования на предприятиях с функциональной организационной  структурой начинается с генерального целевого планирования. Эту работу проводит правление или директорат с участием руководителей подразделений  при консультационной поддержке  контроллера и (или) центрального планового  отдела предприятия. Материальные, монетарные (стоимостные), социальные и прочие цели следует планировать с учетом уровня их достижения в прошедших  периодах. Генеральное целевое планирование является всего лишь определением предварительных  целей, так как расчет уточненных (окончательных) значений целевых показателей  в стоимостном и натуральном  выражении возможен только после  завершения процесса общефирменного планирования результатов и финансов как свод всех разделов плана.

Цель курсовой работы – подробно изучить проблемы генерального целевого планирования и выявить взаимосвязь целей генерального планирования с миссией предприятия, его развитием.

Задачи курсовой работы:

1. Рассмотреть теоретические вопросы, связанные с генеральным целевым планированием на предприятии;
2. Выявление проблем генерального целевого планирования;
3. Провести анализ процесса планирования на примере предприятия ОАО «Газпром».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 1. Теоретическая часть

I. Стратегическое (генеральное) управление

  Генеральное целевое  управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, что позволяет организации добиваться поставленных долгосрочных целей и задач.

     Деятельность по стратегическому  управлению направлена на достижение  стратегической позиции, которая  должна обеспечить длительную  жизнеспособность организации в  изменяющихся условиях. В коммерческой  организации руководитель, занимающийся  стратегическими проблемами, обеспечивает  постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том,  чтобы выявить необходимость  и провести стратегическиё изменения  в организации; создать организационную  архитектонику, способствующую стратегическим  изменениям; подобрать и воспитать  кадры, способные провести стратегические  изменения в жизнь.

     В отличие от стратегического  оперативное управление занимается  использованием существующей стратегической  позиции организации с целью  достижения ее целей. В коммерческой  организации руководитель, занимающийся  оперативными вопросами, должен  превратить ранее созданный потенциал  фирмы в реальную прибыль. Его  задачи включают определение  общих оперативных задач, мотивацию,  координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

     Как стратегическое, так и оперативное  управление для нормального функционирования  предполагает создание и поддержание  определенной организационной архитектоники  подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны  для двух типов управления. Стратегическая  архитектоника нацелена на изменения,  является гибкой и не имеет  жестких структур. Оперативная архитектоника  устойчива к изменениям, нацелена  на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое  управление, стремится к изменениям  деятельности, склонен идти на  риск, имеет навыки управления  освоением новых направлений,  то руководитель, осуществляющий  оперативное управление, выступает  против изменений, не склонен  к риску, компетентен в анализе,  координации и контроле сложной  деятельности.

     Таким образом, система управления  коммерческой организацией включает  два взаимодополняющих вида управленческой  деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего  потенциала организации, и оперативное  управление, реализующее существующий  потенциал в прибыль. Стратегическое  управление требует предпринимательского  организационного поведения, а  оперативное управление функционирует  на базе приростного поведения.  В последнее время организации  в большей степени испытывают  нужду в одновременном использовании  обоих типов поведения, для  чего им необходимо создать  такую структуру своей архитектоники,  которая бы позволила успешно  развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения и на этой основе совершенствовать систему управления организацией.[1]

 

1. Продукт генерального целевого (стратегического) управления

 

     Известно, что материальным продуктом  стратегического управления является  система планов организации, включая  стратегический план, представленный  в виде единого документа или  рядом документов. Содержательную  составляющую стратегического планирования  представляют: миссия, цели, стратегии  и ресурсы, необходимые для  их реализации. Конечный продукт стратегического управления можно представить в виде двух составляющих:

• потенциал организации, который  обеспечивает ее эффективность в  долгосрочной перспективе и достижение поставленных целей;

• внутренняя структура и изменения  в ней, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней  среде.

     Потенциал организации включает  ее способности возобновлять  расходуемые материальные, финансовые, информационные и кадровые ресурсы;  продукцию и услуги, набор правил  социального поведения, следование  которым помогает организации  добиться своих целей. Важно  заметить, что не всякая продукция  и услуги, предлагаемые организацией  на рынке, могут быть отнесены  к ее потенциалу, а лишь те, которые потенциально прибыльны.  Это означает, что продукция фирмы  создана на базе новых технологий, обладает высоким качеством, отличительными  особенностями и будет пользоваться  спросом у потребителей.

     Восприимчивость к переменам  во внешней среде в предпринимательской  организации предполагает наличие  способности у руководства своевременно  обнаружить и правильно истолковать  изменения, а также руководить  ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие  стратегических возможностей для  разработки, испытаний и внедрения  новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал  организации и стратегические  возможности определяются ее  архитектоникой и качеством персонала.

         Архитектонику организации составляют:

• технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

• оборудование, его возможности и  мощности по переработке и передаче информации;

• уровень организации производства;

• структура власти, распределение  должностных функций и полномочий принимать решения;

• организационные задачи отдельных  групп и лиц;

• внутренние коммуникации и процедуры;

• организационная культура, нормы  и ценности, которые лежат в  основе организационного поведения.

        Качество персонала определяется:

• отношением к изменениям;

• профессиональной квалификацией и  мастерством в проектировании, анализе  рынка и т. п.;

• умением решать проблемы, относящиеся  к стратегической деятельности;

• умением решать вопросы, относящиеся  к проведению организационных изменений;

• мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.

     Способность организации обновлять  и развивать свой потенциал  служит важным показателем эффективности  стратегического управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Объект генерального целевого управления в организации

 

     Одна из распространенных точек  зрения на стратегическое управление  состоит в том, что стратегия  относится к исключительной компетенции  высшего руководства. Однако без  широкого участия всего персонала  невозможно ни разработать, ни  реализовать эффективные стратегические  решения. Поэтому практически  каждый организационный уровень  системы управления организацией  может рассматриваться как объект стратегического управления.

     В соответствии с выделяемыми  уровнями системы управления  организации и, соответственно, в  зависимости от выбранного объекта  стратегического управления различают:  корпоративную стратегию - организации  в целом; бизнес-стратегию - отдельного  стратегического хозяйственного  подразделения организации; функциональную  стратегию - функциональной зоны  хозяйствования, операционную стратегию  - реализации конкретных производственно-хозяйственных  функций.

     Примером корпоративных стратегий  могут служить стратегии слияния  и поглощения, формирования  стратегических  альянсов. Корпоративные стратегии  служат координации и взаимосогласованию бизнес-стратегий. Корпоративные стратегии разрабатываются только в диверсифицированных компаниях, когда существует необходимость согласования нескольких бизнес-стратегий. Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия организации в конкретном рыночном сегменте, например по производству бытовых холодильников в многоотраслевой электротехнической компании. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности. Операционная стратегия реализуется в виде долгосрочных правил принятия управленческих решений на уровне конкретных работников организации, например учетная политика предприятия, принципы приема персонала на работу, стратегии сбыта и др. Согласование стратегий различных уровней осуществляется на основе формирования единой стратегической пирамиды (рис. 1).

 

                

Рис. 1. Стратегическая пирамида.[2]

 

 

3. Проблемы организации, относящиеся к сфере стратегического управления

 

     Стратегическое управление затрагивает  широкий круг проблем, ориентированных  на будущее, связанных с генеральными  целями организации и находящихся  под воздействием неконтролируемых  внешних факторов. Предметом стратегического  планирования и управления являются:

 

     1 . Проблемы целеобразования, т.е. проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации, которые ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, об освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

 

2. Программно-целевое планирование  используется, в основном, для совершенствования  действующих систем управления, а не для решения новых проблем.

Эта ситуация связана с недостаточностью научной базы по данному вопросу. Руководители программ при создании новых систем управления предпочитают действовать старыми проверенными методами, чтобы уменьшить риск. Однако это не всегда является оптимальным  подходом, что не идет на пользу создаваемой  программе.

 

     3. Проблема недостаточной оперативности. Иногда с момента появления проблемы до момента реализации программы по ее решению проходят многие годы, в течение которых обществу наносится невосполнимый ущерб от игнорирования проблемы.

  Проблемы, связанные с неконтролируемыми  внешними факторами, чаще всего  возникают в результате воздействия  многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться  в выборе стратегии и направления  развития, важно определить, какие  экономические, политические, научно-технические,  социальные и другие факторы  оказывают влияние на будущее  организации. Организация постоянного  мониторинга внешней среды —  важное условие эффективности  и конкурентоспособности организации. [3]

  Приложение 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Этапов стратегического управления

 

     Согласно современной концепции  стратегического менеджмента к  числу основных этапов стратегического  управления относятся пять этапов, реализуемых в виде последовательных итераций (рис. 2).

 

                

 

          Рис. 2. Пять основных этапов стратегического менеджмента

 

     1. Развитие  видения и миссии предприятия как основы для генерального целевого планирования деятельности предприятия заключается в поиске ответа на вопросы:

• Какие факторы определяют будущие  условия и характер бизнеса организации?

• Что представляет собой организация  в настоящее время?

• Кто являются клиентами (потребителями) организации?

     Ответив на эти вопросы, руководитель  для себя определяет стратегическое  направление развития своей организации  и формулирует миссию организации,  в формализованном виде отражающую  стратегическое видение команды  высших руководителей организации.  Ясно и однозначно сформулированная  миссия организации позволяет  сконцентрировать всю деятельность  организации на ключевых направлениях  и обеспечить сильные конкурентные  позиции в долгосрочной перспективе.

     2. Целеполагание включает в себя задачи определения генеральной (общей) цели стратегического развития организации как формы выражения миссии организации, ее конкретизации в виде «дерева целей и задач» и формирование целевых стратегических установок для персонала организации. Целеполагание позволяет устранить возможные противоречия миссии и стратегического видения, проявляющиеся как конфликт между текущим и будущим желательным состоянием организации: стратегические установки позволяют постепенно преобразовывать деятельность персонала компании в направлении стратегического развития, а сформулированные и зафиксированные цели и задачи придают необходимую динамику процессам стратегических изменений. В отличие от целей и задач стратегические установки представляют собой долгосрочные правила поведения и принципы принятия стратегически важных решений, обязательные для соблюдения персоналом организации на всех уровнях иерархии.

     Процесс формулирования стратегических  установок развивается сверху  вниз: от миссии и стратегического  видения, выражаемых высшим руководством  компании, до служебных и должностных  инструкций на каждом рабочем  месте. Обратная связь в этом  процессе проявляется в виде  уточнения стратегических установок  более высокого уровня с учетом  реальностей деятельности конкретных  служб и подразделений, бизнес-единиц и стратегических хозяйственных подразделений, т. е. как процесс корректировок снизу вверх.

     З. Формирование стратегии - одна  из самых ответственных задач  стратегического управления, требующих  нестандартных организационных  и управленческих решений. Даже  самая эффективная стратегия  при своем повторении обречена  на провал, поскольку становится  очевидной и прогнозируемой конкурентами. Поэтому задача стратегического  управления - разработать такую стратегию,  которая, с одной стороны, была  бы наиболее простым и эффективным  способом достижения поставленных  стратегических целей и задач,  а с другой - обеспечивала конкурентоспособность  организации и способствовала  укреплению ее положения на  рынке.

     4. Реализация стратегии заключается  в обеспечении соответствия между  текущей ситуацией (как сочетания  реального состояния внутренней  и внешней среды организации)  и мерами для эффективного  исполнения стратегии. Реализация  стратегии направлена на развитие  возможностей организации профессионально  и эффективно достигать стратегических  целей и задач. Немаловажное  значение при реализации стратегии  отводится своевременности получения  наилучших результатов в соответствии  со стратегической программой  организации. Реализация стратегии  - это внутренняя оперативная  деятельность, включающая одновременно  организацию, бюджетирование, стимулирование, контроль, формирование организационной структуры и проведение работ стратегического характера.

Реализация  стратегии предполагает решение  следующих задач:

• преобразование внутренней деятельности организации для обеспечения  ее высокого стратегического потенциала;

• распределение ресурсов между несколькими  видами деятельности, имеющими различные  стратегические приоритеты, в пользу критически важных направлений деловой  активности;

• формирование и обеспечение соблюдения политики поддержки стратегии;

• мотивация персонала в отношении  реализации стратегических целей

• разработка и применение системы  справедливого вознаграждения за достижение результатов в соответствии со стратегической программой организации;

• создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию;

• обеспечение необходимой информацией, коммуникациями и операционными  системами для реализации стратегической программы организации;

• использование позитивного опыта  деятельности для постоянного развития организации;

• непосредственное осуществление стратегического  руководства на всех уровнях иерархии управления.

     5. Оценка реализации стратегии  служит инструментом мониторинга  в стратегическом управлении. При этом следует иметь в виду, что критерии и методы оценки постоянно совершенствуются, поскольку сами стратегии претерпевают существенные изменения и уточнения: меняются сроки и условия реализации стратегических целей и задач; возникают новые обстоятельства как результат сочетания реальных условий внешней среды и текущего состояния организации; открываются новые возможности развития бизнеса в существующих и новых отраслях; приходят новые менеджеры с новыми идеями, которые добавляют и развивают стратегическое видение организации.

     Оценка исполнения служит основой  выбора альтернативных направлений  долгосрочного развития и/или  перепрофилирования бизнеса, роста  или снижения целевых показателей,  модификации стратегии в соответствии  с условиями реализации стратегии,  улучшения исполнения стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Суть процесса формирования стратегии организации

 

     Формирование стратегии развития  организации на практике чаще  всего связано с процедурой  ответа на три основных вопроса,  позволяющих определить текущее  состояние организации, целевые  ориентиры и способы их достижения:

     1 . Где в данный момент находится  организация, чем характеризуется  текущая ситуации для организации?

     2. Какой стремится стать организация,  какое положение на рынке и  в обществе занять в будущем,  каким для себя видит «идеальное  состояние»: