Содержание

Введение

Актуальность: PR внутриикомпании, тдолженпразрабатыватьми осуществлять программы по работе с персоналом складывающихся во внутрикорпоративную политику. В связи с этим PR-специалист должен проводить ряд работ с персоналом. Можно выделить два направления работы внутрикорпоративного PR с коллективом - это формы официального и неофициального корпоративного общения. Во всех мероприятиях, проводимых с персоналом, необходимо четко обозначить стратегическую цель – сплочение коллектива на позитивной основе. Именно данный аспект курсовой работы подчеркивает ее актуальность.

Цель:  цель данной курсовой работы является рассмотреть внутрикорпоративную культуру.

Задачи:  1. Проанализировать значимость сплоченного коллектива в компании.

     2.    Выявить корпоративные ценности  корпоративной культуры.

Объект: внутрикорпоративная культура как элемент корпоративного управления

Предмет: взаимосвязь внутрикорпоративной культуры с эффективностью деятельности предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Внутрикорпоративная культура.

1.1. Корпоративные ценности  и корпоративная  культура.

Нынешний  этап знаменателен тем, что передовой  менеджмент в полном объеме осознал  всю сложность управления человеческим ресурсом. И от попыток управлять с помощью простых технологических схем начал переходить к построению сложных многогранных систем, учитывающих всю сложность человеческих отношений.

Постепенно  начинает приходить понимание того, что персонал организации живет  и управляется по тем же самым законам, что и любая другая общность, что при взаимодействии с ним необходимо учитывать его особенности, его культуру. В лексиконе современного российского PR появляется новое понятие – «корпоративная культура». Приходит понимание того, что корпоративная культура есть в любой организации, независимо от того, знают там об этом или нет.

Выясняется, что, с одной стороны, культура может  быть позитивной или негативной с  точки зрения целей организации, а с другой - ее нельзя изменить в  одно мгновение; корпоративную культуру нельзя отменить или объявить, с ней можно только взаимодействовать, чтобы постепенно изменить или развить ее.

Будет ошибкой считать, что корпоративная  культура является порождением сугубо внутренних для организации процессов. Конечно же, нет. Любая организация является частью системы общественных взаимоотношений. И, помимо сотрудников, в результатах ее деятельности заинтересованы как минимум общество в лице потребителей продуктов и услуг, а также владельцы компании.

Работа компании по организации взаимодействия всех заинтересованных сторон с целью построения непротиворечивого ценностного поля и является предметом деятельности подразделения по связям с общественностью.  
 

1.2. Модели и типы  корпоративной культуры

У различных исследователей определенные подходы к изучению корпоративной культуры, то и для ее описания было построено множество моделей.¹

Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа корпоративной культуры. Для анализа  он выбрал процесс распределения  власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели корпоративной культуры редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них:

1. Корпоративная культура, ориентированная на роль.
2. Корпоративная культура, ориентированная на задачу.
3. Корпоративная культура, ориентированная на человека.
4. Корпоративная культура с ориентацией на власть

Ян Хармс наглядно изобразил эти модели в виде Х-окна, названного так в честь Г.Харрисона и Ч.Хенди, американского социолога, который классифицировал культуры организаций по тем же признакам, что и Харрисон.

Однако, в отличие  от Г. Харрисона, Ч. Хенди говорит, что  культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении и в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития - может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур.

Другая модель, в которой в обобщенном виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации принадлежит американскому социологу Т.Парсону. Модель Т.Парсона разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация), goal-seeking (достижение целей), integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая  организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Еще одна модель представлена австрийским ученым Г.Хофстедом. Модель Г.Хофстеда построена на сравнении культуры различных стран по следующим четырем параметрам:

- Индивидуализм/коллегиальность  (IND). Индивидуализм предполагает, что  человек действует исходя из  своих собственных интересов, а также интересов ближайших к нему людей. Коллективизм, напротив, исходя из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Переменные IND связаны с экономическими, географическими и демографическими индикаторами.

· Зона власти (PDI). Сфера распространения власти как  элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в  группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Следует отметить, что неравноправие присутствует во всех культурах, хотя готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Индекс измерения масштаба власти PDI обнаруживает примечательные связи с географическим положением, количеством населения, благосостоянием страны и политическим положением.

1. Снижение (устранение) неопределенности (UIA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Неуверенность порождает страх. Общественные правила, предписания, нормы поведения призваны помогать членам организации и общества в снижении неуверенности и неопределенности.
2. Для организаций слабое стремление к устранению неопределенностей означает наличие малого количества написанных правил, низкую стандартизацию и специализацию.
3. Мужественность/женственность (MAS). Индекс мужественности демонстрирует, насколько общество отдает предпочтение мужским ценностям по сравнению с женскими. Синонимами мужественности являются самоутверждение, успешность, материальный успех, конкуренция, честолюбие. Женственность, напротив, определяется сигнализирующим предпочтением профессиональной безопасности, поддержанием социальных контактов, а также качества жизни.

В Западных странах, помимо моделей, различают несколько  типов корпоративной культуры.

Феодальная культура корпорации основана на подчеркивании  разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа.

К характерным  чертам, присущим «феодальному» типу корпоративной культуры можно отнести  следующие:

1. - размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;
2. - неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;
3. - отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.

«Инвесторская»  культура корпорации подразумевает, что  руководство предприятия стремится  ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает  философию «рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний.

Вместе с тем  следует отметить, что «инвесторская» культура корпорации рассматривает  работника-акционера лишь в статусе  держателя акций и, тем самым, ограничивает его инвесторскую активность.

«Культура участия» построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении персоналом с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют  место две особенности:

- акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;

- участие работников  в инвестиционной деятельности  компании является логичным и  практическим способом признания  их акционерных прав.

Основной недостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.

«Акционерная» корпоративная культура, особенностью и главным принципом которой считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. Следует при этом отметить, что данный факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своих представителей в Совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.

«Предпринимательская» культура присуща крайне ограниченному  кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Для данной культуры характерно то, что в корпорациях, использующих такую культуру, собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера.

Упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.

Таким образом, все выделенные элементов корпоративной  культуры и ее структуры, а также  модели и типы позволяют определить принципы и задачи, факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры, а также выделить критерии и методы оценки ее эффективности.

Некоторые типы российской корпоративной культуры

Некоторые российские исследователи выделяют следующие  типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с  типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность. 

1.3. Становление единого «ценностного поля»

В рамках деятельности подразделение или отдела по связям с общественностью можно выделить два основных и тесно связанных друг с другом направления: первое - взаимодействие с внешней средой (внешний, или корпоративный PR) и второе - взаимодействие с внутренними подразделениями (внутренний, или внутрикорпоративный PR).

Специфика взаимодействия с внутренними подразделениями обусловлена двумя основными факторами.

Базовая идеология является основанием для  формулирования организацией своей  позиции по отношению к заинтересованным лицам, и в первую очередь к  своему персоналу.

С одной  стороны, для сотрудников организации ее деятельность является неотъемлемой и значительной частью их собственной деятельности и потому становится для них значимой. А значит, они являются наиболее «заряженными» на взаимодействие с ней, наиболее чувствительны к любому ее действию.

С другой стороны, поскольку они фактически и являются носителями, проводниками этой деятельности, то, как никто  другой, могут видеть, насколько  провозглашаемое в организации  и реально делаемое в ней соответствуют  друг другу.

В связи  с этим одной из основных задач по адаптации новых сотрудников становится знакомство их с базовой идеологией и правилами поведения, принятыми в организации.

Сравнивая провозглашаемые ценности с тем, как они реализуются, сотрудники начинают лучше понимать истинные ценности, характерные для данной компании. В результате они делают выводы о том, что, для чего и как делается в компании. Именно на этом этапе возникает или чувство удовлетворенности своим членством в данной организации или, наоборот, неудовлетворенности работы в ней.

Если  в организации провозглашается  ценность высокотехнологичного производства, то это должно сопровождаться оснащением рабочих мест соответствующим оборудованием, должны создаваться условия его  эффективной и грамотной эксплуатации. Если речь идет о производстве высококачественных продуктов, то должен быть обеспечен контроль качества. Если говорится о том, что профессионализм сотрудников - одна из важнейших ценностей организации, то на уровне осязаемых действий должны обеспечиваться возможности их профессионального роста и реализации их профессиональных способностей. Бессмысленно говорить о нравственных нормах, если соответствующее поведение сотрудников не получает позитивного подкрепления, если поведение менеджмента их дискредитирует.

По сути, любая деятельность, осуществляемая в рамках организации, как производственная, так и непроизводственная, порождает то или иное отношение к ней сотрудников организации и, значит, может стать предметом обсуждения. Понимание этого позволяет почувствовать всю сложность и многогранность деятельности по построению взаимоотношений с внутренней общественностью, по развитию корпоративной культуры. Именно эта особенность отличает внутренний PR от внешнего.  

1.4. Значение внутрикорпоративной культуры.

Имидж и репутация являются важнейшими нематериальными активами компании. Имидж помогает финансовой компании расширить свой бизнес, привлечь новых клиентов и реализовывать различные проекты. Также немалую роль играет репутация. Управление репутацией – одна из важнейших составляющих стратегического планирования компании. Репутацию можно рассматривать как важный нематериальный актив стоимости компании, который включает деловую репутацию, репутацию бренда, репутацию руководителей и топ – менеджеров, качественную стратегию и систему эффективных коммуникаций с целевыми аудиториями. 

Формируя  репутацию, следует обратить внимание на три основных фактора:

1. Определение миссии компании, вычленение социально значимой идеи, положенной в основу деятельности компании;
2. Оценка компаний в СМИ, отношения к ней лидеров общественного мнения и государственных структур;
3. Качество услуги, поведение персонала и уровень обслуживания клиентов.²

     Отсюда  вытекают основные задачи PR в любой  сфере:

1. Работа в достижении взаимоуважения, доброжелательности, организация двухстороннего общения для поиска общих интересов;
2. Воздействие на общественное мнение для поддержания репутации компании;
3. Повышение квалификации работников в эту сферу и сокращение текучести кадров;
4. Благотворительная деятельность, спонсорство;
5. PR мероприятия внутри компании (совершенствование отношений внутри коллектива).

     Коллектив (от лат. collectivus - собирательный), относительно компактная социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретной общественной задачи.³ Коллектив - одна из наиболее важных контактных аудиторий в финансовой сфере, которой должно уделять должное внимание. Каждый сотрудник компании выступает в роли передатчика информации во внешний мир, т.е. непроизвольно создает имидж своей компании.

     PR-служба  внутри компании занята разработкой и осуществлением программ по работе с персоналом складывающихся во внутрикорпоративную политику. Данная политика предусматривает следующее:

     Объединение персонала на основе индивидуальных целей (зарплата, рост по службе с приобретение статуса и т.д.) для достижения общей цели (прибыль, процветание организации);

     Создание  идеологии и имиджа фирмы, в поддержании  которого участвует персонал;

     Установление  взаимопонимания между руководителем  и персоналом;

     Создание  единой системы объективных оценок на основе вклада каждого в успех фирмы;

     Поддержание высокого профессионализма;

     Контроль  над мотивированностью, поддержание  благоприятного психологического и  морального климата.⁴

     Из  этого можно сформулировать типовые  заботы внутрикорпоративного PR:

1. Ознакомление служащих с целями, задачами и планами организации;
2. Информирование их о проблемах, действиях и результатах;
3. Консультации со служащими по поводу отрицательных, острых или противоречивых вопросов;
4. Стимулирование постоянного и результативного двустороннего общения менеджерского состава с подчиненными;
5. Оперативное информирование о наиболее важных дел и решениях;
6. Установление духа творчества и новаторства.⁵

     В соответствии с этим специалист службы связей с общественностью  тесно работает с сотрудниками, с тем, чтобы глубже их понять и быть уверенным, что каждый из них проникся его устремлениями. Специалист должен стараться убедить их в том, что надо приспособиться к обстановке, осознать важность своей роли в компании. Лучше, если работник сам поймет ситуацию и изменит отношение к делу. Можно проводить периодические собрания, на которых руководящий состав информирует работников о принятых решениях. Одновременно информацию получает и пресса. Целью этого, для специалиста по PR, является работа с коллективом направленная на повышение его сплоченности, что, в свою очередь, прямо влияет на достижение организацией тактических и стратегических целей.

     Никакая модернизация оборудования, никакая  политика объединения и никакие  суммы резервов не могут гарантировать  безопасность компаний, если они игнорируют то, что о них думают сотрудники, работающие внутри, и все, кто сталкивается с деятельностью компании извне. Как бы эффективно ни работали компании и банки, им не добиться успеха, если люди плохо будут отзываться о них. 

1.5. Внутрикорпоративный PR

Выработка корпоративной идеологии.  
Внутренний PR начинается с комплекса мероприятий по пониманию, формулированию и закреплению в документах основ корпоративной идеологии, т.е. предназначения (миссии) организации, ключевых целей и основных принципов ее деятельности.

Выяснение предназначения организации подразумевает развернутый ответ на вопрос: «Зачем существует данная организация?». Фактически это определение круга лиц, заинтересованных в ее деятельности.

Ответ на вопрос: «Куда движется организация?» - позволяет сформулировать ключевые цели, которые обозначают основные направления деятельности организации в рамках ее предназначения. Именно направления деятельности, а не конкретные результаты. В отличие от целей-шагов, они указывают сотрудникам направления поиска решений, а не сами решения. Основная их задача - направлять и объединять, а не достигать.

Определив, зачем и куда движется организация, необходимо еще определить, как она  движется. Таким образом, формулируются  основные принципы деятельности. Принципы описывают стратегически приоритетные качества деятельности (характер ведения бизнеса), с помощью которой организация достигает поставленных целей, а также описывают зону ее ответственности во взаимодействии с заинтересованными группами (акционеры, сотрудники, потребители, общество). Фактически эта система выступает набором основных ограничений деятельности в рамках определенных ее направлений, задает персоналу ориентиры движения внутри выбранного направления.

В то же время сформулированная таким образом позиция становится для сотрудников важнейшим условием для грамотной постановки своих собственных задач. Она задает определенное направление в индивидуальной деятельности, позволяет выстраивать индивидуальные стратегии, формировать собственные критерии поведения, прогнозировать качество тех или иных своих поступков. И, как следствие, является условием повышения у сотрудников чувства определенности и стабильности во взаимоотношениях с организацией, а это важнейшие факторы повышения мотивации деятельности.

Естественно, что недостаточно просто выработать идеологию, ее еще надо донести до сотрудников.

PR - пропаганда базовой  идеологии.

Для того чтобы те или иные корпоративные  идеи были присвоены, стали частью мировоззрения, управляли поведением человека, необходимо выполнить как минимум ряд условий: во-первых, необходимо предъявить сами идеи; во-вторых, показать тем или иным способом образцы реализации этих идей в поведении; в-третьих, задействовать механизмы подкрепления положительного поведения и механизмы осуждения действий, дискредитирующих идеологию. В условиях целенаправленного развития корпоративной культуры пропагандистская деятельность должна быть постоянным и многоплановым процессом.

Минимальный план пропагандистских мероприятий в организации начинается с ознакомления сотрудников с пакетом документов, в которых закреплены основы базовой идеологии. Это могут быть «Положение о миссии», «Декларация о целях, ценностях и принципах деятельности компании», «Кодекс корпоративной этики сотрудников компании» и др. С помощью этих документов решается не только задача информирования сотрудников о принятых в компании ценностях, но и задача их легитимизации. Существует множество способов ознакомления сотрудников с документами такого рода - от простой презентации на стендах или в буклетах до воспитания потребности пользоваться ими в производственной деятельности. В любом случае эти документы должны быть легко доступны каждому.

Следующим элементом пропагандистской деятельности может быть информационная кампания в корпоративных СМИ. Одной из важнейших задач их деятельности должна стать пропаганда основных ценностей организации. Необходимо, чтобы СМИ не просто пересказывали содержание идеологических документов, а разъясняли смысл основных ценностей, иллюстрировали все многообразие существующих в организации способов их реализации, показывая тем самым образцы и задавая четкие границы одобряемого и неодобряемого в организации поведения. Причем речь следует вести как о «производственном», так и о «непроизводственном» поведении.

Важнейшим элементом пропаганды является демонстрация поведения руководителей организации  по отношению к основным ее ценностям. Чем активнее позиция руководителей  в реализации провозглашенных ценностей, чем ярче проявляется их позитивное отношение к этим ценностям, тем больше доверия возникает у сотрудников, тем больше они начинают в собственной деятельности ориентироваться на эти ценности. Наиболее подготовлены к восприятию идеологии организации новые сотрудники. Они испытывают сильнейшую потребность в том, чтобы определить, какого поведения ждут от них на новом рабочем месте.

И наставники, работающие с новичками, должны быть подготовлены в первую очередь именно в этих позициях.

Развитие старых, создание новых традиций  
В PR-деятельности по связям с внутренней общественностью очень важно поддержание и развитие старых, а также создание новых корпоративных традиций, развитие корпоративной символики.

Не секрет, что традиции являются важнейшим  механизмом передачи культурного опыта, включающего в себя исторически устоявшиеся формы деятельности и поведения, а также связанные с ними ценности, обычаи, правила и т.д. Собственно корпоративные традиции подвержены влиянию национальных, региональных и отраслевых традиций, которые в рамках деятельности конкретной организации приобретают свою особую специфику.