Анализ организационной культуры на примере ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»)
2 Анализ организационной
культуры на примере ЗАО «
2.1 Организационно - экономическая характеристика ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»)
Закрытое акционерное общество «Тандер», зарегистрированное Регистрационной палатой города Краснодара 28.06.1996, свидетельство № 4452, внесено в Единый государственный реестр юридических лиц Инспекцией МНС России № 2 города Краснодара 12.08.2002. Общество является правопреемником общества с ограниченной ответственностью «Тандер». Общество является юридическим лицом, действует на основании настоящего устава и законодательства Российской Федерации. Единственным акционером общества является открытое акционерное общество «Магнит».
Основной целью ЗАО «Тандер» является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.
Уставный капитал общества составляет сто миллионов рублей. Он состоит из десяти миллиардов штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 0,01 рубля каждая. Стоимость чистых активов общества оценивается по данным бухгалтерского учета в порядке, установленном нормативно-правовыми актами Российской Федерации.
Органами управления общества являются общее собрание акционеров; единоличный исполнительный орган (генеральный директор, управляющая организация, или управляющий). Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия.
Полное фирменное наименование предприятия - закрытое акционерное общество «Тандер». Юридический адрес ЗАО «Тандер» соответствует почтовому: Российская Федерация, 350002, г. Краснодар.
Миссия компании - Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.
Цель компании состоит в обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.
Магнит сегодня:
1 Гибкая ценовая политика
и ассортиментная матрица, регулируемая
в соответствии с уровнем
2 Масштабная инвестиционная программа на 2011 год: план капитальных затрат на сумму около 1,5 млрд. долл.;
3 Планируемое открытие до 800 магазинов у дома в течение 2011 года;
4 Открытие 55 гипермаркетов в 2011 году;
5 Работа над повышением эффективности;
6 Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России -- 64 филиала, более 4 366 магазинов формата "у дома", 66 гипермаркетов и 28 магазинов косметики в более чем 1 286 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц.
7 Более 130 000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;
8 Новейшие методы и
технологии в области
9 Сеть дистрибьюторских
центров на всей европейской
части России, получающих товар
от крупных поставщиков и
10 Предприятие, имеющее крупный
парк автомобилей и
11 Около 640 наименований товаров под частной маркой.
Стиль руководства - это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчинённых, и побуждает их к достижению целей организации.
В ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»), авторитарный стиль управления. Состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления.
Положительные моменты:
1.не требует особых материальных затрат;
2.позволяет быстрее наладить
взаимодействие между
Отрицательные моменты:
1.подавляет инициативу;
2.требует громоздкой системы контроля за работой персонала.
Большое значение имеет рациональное разделение труда работников в ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»). Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников торгово-технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника. Основными формами разделения труда в магазине являются: функциональное, товарно-отраслевое и квалификационное.
Предприятием разрабатывается бизнес-план, в котором содержится информация о деятельности на текущий финансовый год. Разрабатывается стратегия, рассчитываются планируемые доходы и расходы, источники поступления денежных средств, рынок сбыта продукции, распределение кредитных ресурсов и ожидаемой прибыли. Генеральный директор является высшим органом управления ЗАО «Тандер».
Организационная структура ЗАО «Тандер» изображена на рисунке 1.
Как видно из рисунка 1 структура аппарата управления относится к линейно-функциональному типу. Данная структура имеет положительные и отрицательные стороны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 1 Организационная структура ЗАО «Тандер»
К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции директоров департамента.
Директора округов подчиняются директорам департамента и контролируют деятельность отделов регионального уровня.
Региональные отделы контролируют и сопровождают деятельность в области торговли и предоставляют необходимую информацию директорам округов, для коррекции работы на местах.
Кадровая служба - деятельность органа управления организации, направленная на реализацию кадровой политики. Прием на работу начинается с деятельности кадровой службы: размещение объявлений, сбор заявок на вакантные места, проведение первичных собеседований, направление на обучение, допуск к самостоятельной работе. Кадровая служба действует от имени работодателя и по его поручению проводит все необходимые документальные процедуры:
1 знакомят работника с
правилами внутреннего
2 приём на работу оформляют
приказом (распоряжением) работодателя,
изданным на основании
3 по требованию работника
ему выдают надлежаще
Приказ о приёме на работу является унифицированной формой первичной учётной документации по учёту труда и его оплате.
После официального оформления сотрудник зачисляется в учебный центр, где стажер проходит обучение стандартам и нормативам принятым в компании, параллельно новый сотрудник стажируется на магазине, где теоретические знания находят практическое применение.
К основным функциям директора магазина относятся: организация работы магазина; управление персоналом (адаптация, стажирование и обучение персонала, расчет мотивации, контроль качества работы); контроль товарных остатков, заказ товара через центральный офис; соблюдение стандартов выкладки товара, санитарного состояния магазина, стандартов обслуживания и консультации клиентов; работа с контролирующими организациями города.
Товаровед выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В его функции входит изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль над их выполнением, подготовка претензионного материала, контроль над состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения.
Основной (торгово-оперативный) персонал - продавцы, контролеры-кассиры, контролеры, кассиры, т.е. работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале.
В обязанности продавцов входит подготовка и уборка рабочего места (получение упаковочного материала, проверка работоспособности торгового оборудования и инвентаря, пополнение рабочих товарных запасов, уборка тары, поддержание надлежащего санитарного состояния), подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т.д.
Контролер-кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций (проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету и т.д.), выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.
Контролер проверяет сортность, комплектность, размеры, эксплуатационные свойства и цены товаров. Осуществляет перемеривание оплаченных товаров, заполняет паспорта на приобретенные товары, консультирует покупателей, упаковывает и отпускает товары покупателям.
Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. В эту категорию входят рабочие, младший обслуживающий персонал (уборщицы), фасовщики, электромонтеры, техники и т.д.
Таким образом, мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальное достояние организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации. Главная задача развития персонала заключается в целенаправленном процессе повышения квалификации работников для специальной деятельности, в повышении внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.
2.2 Анализ персонала сети
магазинов «Магнит» в
Анализ персонала как фактора внутренней среды сети магазинов «Магнит» в Оренбургском филиале целесообразно проводить на основе данных отдела управления персоналом компании. Общие данные по персоналу сети «Магнит» в Оренбургском филиале представлены в таблице 1.
Таблица 1 Общие данные о персонале сети магазинов «Магнит» в Оренбургском филиале
Показатели движения
2009 г.
2010 г.
Численность персонала на конец года, чел.
1796
1803
Принято на работу, чел.
165
218
Выбыло, чел. в том числе:
129
133
по собственному желанию
129
131
уволено за нарушение трудовой дисциплины
-
2
Численность персонала на конец года, чел.
1832
1890
Среднесписочная численность персонала, чел.
1814
1846,5
Коэффициент оборота по приему работников
0,119
0,079
Коэффициент оборота по выбытию работников
0,015
0,014
Коэффициент текучести кадров
0,015
0,021
Наиболее полной
Группы сотрудников по возрасту, лет
Численность рабочих на конец года, чел.
Удельный вес, %
2008
2009
2010
2008
2009
2010
До 20
284
320
316
5,3
5,9
6,3
20 - 30
1470
1498
1638
15,9
17,6
23,6
30 - 40
670
725
735
10,6
11,0
11,8
40 - 50
277
287
300
22,7
22,8
22,9
50 - 60
154
152
147
30,3
28,7
23,6
Свыше 60
24
22
20
15,2
14,0
11,8
Средний возраст сотрудников по предприятию
29,5
29,1
29,0
-
-
-
Итого
1766
1832
1890
100
100
100
В таблице 2 приведен анализ персонала сети «Магнит» по одному из общих признаков - возрасту.
Приведенные в таблице 2 данные позволяют сделать вывод о том, что за исследуемый период ощутимо повысилась доля сотрудников компании в возрастных границах 20-30 лет, и также снизилась доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. Эти факторы привели к тому, что средний возраст сотрудников сети «Магнит» снизился на 0,5 года и составил ровно 29 лет.
Далее необходимо проанализировать качественный состав трудовых ресурсов сети «Магнит», т.е., распределение работающих по уровню образования и по стажу работы (см. таблицы 3-4).
Как видно из представленных данных, в качественном отношении среди сотрудников сети «Магнит» преобладают (более половины от всей численности) работники со средним и средне-специальным образованием, чуть более трети - это сотрудники с высшим образованием. Удельный вес групп сотрудников по образованию за исследуемый период практически не менялся.
Таблица 3 Распределение персонала сети «Магнит» по образованию
Группы сотрудников по образованию:
Численность сотрудников на конец года, чел.
Удельный вес, %
2009 г.
2010 г.
2009 г.
2010 г.
начальное
67
67
3,7
3,5
незаконченное среднее
121
148
6,6
7,6
среднее, среднее специальное
995
1035
54,4
53,5
высшее
645
685
35,3
35,4
Итого
1832
1890
100
100
Таблица 4 Распределение персонала сети «Магнит» по общему трудовому стажу
Группы сотрудников по стажу, лет
Численность рабочих на конец года, чел.
Удельный вес, %
2009 г.
2010 г.
2009 г.
2010 г.
До 5
266
386
14,7
20,1
От 5 до 10
293
293
16,2
15,3
От 10 до 15
359
373
19,9
19,4
От 15 до 20
519
492
28,7
25,7
Свыше 20
373
366
20,6
19,4
Итого
1832
1890
100
100
Что касается стажа сотрудников сети «Магнит» (учитывается общий стаж по записям в трудовой книжке, а не только стаж работы на исследуемом предприятии), то необходимо отметить, что значительная доля работающих обладает длительным стажем работы - в совокупности, сотрудников, имеющих трудовой стаж более 10 лет на предприятии - 69%, хотя в 2010-м году этот показатель снизился до 64%. Соответственно, возросло количество малоопытных сотрудников (со стажем до 5 лет) с 20 человек в 2009 г. до 29 человек в 2010 г.
Таким образом, на основании краткой характеристики компании ЗАО «Тандер» и проведенного анализ содержания структуры, можно говорить о сильной организационной культуре. «ЗАО «Тандер» - демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты.
2.3 Рекомендации по
Компания ЗАО «Тандер» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.
В компании ЗАО «Тандер» для управления организационной культурой используются следующие подходы:
1. через публичные заявления,
личный пример высшего
2. через манипулирование
символами и вещами
Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.
Действенные средства второго подхода - манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.
Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру ЗАО «Тандер», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.
Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.
Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:
1 организация конкурсов
профессионального мастерства
2 установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;
3 расширение ассортимента
услуг, оказываемых службами
4 расширение выпуска рекламных
материалов и сувенирных
5 установление Дня рождения
компании со статусом
6 поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;
7 создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.
Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать вывод, что управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.
В «ЗАО «Тандер» управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации. В данном разделе дается ряд рекомендаций по проведению изменений в культуре компании, осуществление которых может способствовать усилению корпоративного духа.
Заключение
Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.
Потребность в изучении корпоративной культуры объясняется реальной ситуацией на современных российских предприятиях, многие из которых, достигнув экономической стабильности, нуждаются в укреплении и сплочении коллектива, нахождении дополнительных (помимо материальных) способов мотивации работников, в создании благоприятного социально-психологического климата.
В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации, а также предпринята попытка оценить организационную культуру компании ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнии») на основе главных её параметров.
ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнии») - компания, в которой уважают личность человека, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эта компания может по праву считаться демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.
Компания ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнии») имеет уже сложившуюся организационную культуру. Перед руководством ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнии») стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования. Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.
В работе произведен анализ культуры компании ЗАО «Тандер» (сеть магазинов «Магнии»), предложены практические рекомендации по использованию результатов исследований. Менеджменту предприятия необходимо осуществить следующие изменения в организационной культуре: организовать конкурсы профессионального мастерства среди работников компании; установить льготы и поощрения для сотрудников, работающих в компании длительное время; расширить ассортимент услуг, оказываемых службами организации, своим сотрудникам; расширить выпуск рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании и др.
Библиографический список
1 Алавердов А. Р. Управление персоналом : учеб. пособие / А. Р. Алавердов. - М. : Маркет ДС, 2008. - 304 с.
2 Аширов Д. А. Управление персоналом : учеб. пособие / Д. А. Аширов. - М. : Проспект, 2009. - 432с.
3 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - М.: Альфа-Пресс, 2009. - 848с.
4 Байхэм С. У., Смит Б. Одри, Пизи Дж.М. Воспитай своего лидера. Как находить, развивать и удерживать в организации талантливых руководителей / У. С. Байхэм, О.Б.Смит, М. Дж. Пизи. - М.: Вильямс, 2007. - 416с.
5 Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2006.
6 Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2004. - С.37.
7 Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 2005.
8 Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М., 2006. - С.50.
9 Конституция Российской Федерации - М., 1994
10 Кротова Н. В., Клеппер Е. В. Управление персоналом: учебное пособие Н.В.Кротова, Е.В.Клеппер.- М. :Финансы и статистика, 2006. - 327с.
11 Лукичева, Л.И. Управление персоналом: курс лекций; практические задания / Л.И.Лукичева; Под. ред. Ю.П. Анискина. - М.: Омега- Л, 2006. - 264с.
12 Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. - М., 2007. - С.78.
13 Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. - М., 2006. 7. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 2004.
14 Нессонов, Г.Г Управление персоналом коммерческой организации / Г.Г. Нессонов. - М.: «Триада», 2004. - С.21.
15 Питерс Т. «Профессиональная сервисная фирма: 50 верных способов превратить отдел в профессиональную сервисную фирму, которую отличают инициативность и оригинальность!» - М.: ООО Издательский дом «Вильямс», 2006.
16 Трудовой кодекс Российской Федерации - М.: ООО «Витрэм», 2002 - 192 с.
17 Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации : учеб.пособие, 4-е изд., перераб. и доп. / Н. В.Федорова, О. Ю. Минченкова. - М. : КноРус, 2008. - 512 с.
18 Чендлер С., Ричардсон С. «100 способов мотивации персонала: Как стать хорошим руководителем и не свести с ума окружающих». - М.: ФАИР- ПРЕСС, 2006.
19 Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. - М., 2005.
1. Описание предприятия, сферы деятельности
Компания ЗАО «Тандер» была основана в 1994 году в Краснодаре. Бизнес начинался с оптовых продаж небольшого ассортимента парфюмерии, косметики и бытовой химии. Постепенно компания продвигала товар через свою розничную сеть. К 1996 году насчитывалось около 30 торговых точек в Краснодаре и Краснодарском крае. Параллельно шел процесс становления компании как дистрибьютора ведущих мировых производителей в данной товарной группе. В 1996 году в магазинах компании началась реализация продовольственных товаров.
Главная задача деятельности ЗАО «Тандер» - координация и управление крупнейшей торговой розничной сетью России в формате «дискаунтер» - «Магнит», которая на сегодняшний день насчитывает более 5000 магазинов во всех регионах страны. Целью создания Общества является извлечение прибыли. Целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети «Магнит» проникать в небольшие города и населенные пункты.
Сеть магазинов «Магнит» это:
·Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России - 64 филиала, 1 представительство, более 5006 магазинов формата «у дома» и 93 гипермаркета и 210 магазинов косметики в более чем 1389 городах и населенных пунктах. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц;
·Более 140000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;
·Новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;
·Сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;
·Предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России;
·Около 640 наименований товаров под частной маркой.
В настоящее время в компанию ЗАО «Тандер» входят следующие общества: ООО «Сельта», оказывающее транспортные услуги компании; ООО «Бест-Торг», ООО «Тандер-Магнит» и ООО «Тандер-Петербург», которые оперируют на рынках Москвы, Московской области и Санкт-Петербурга, а также ООО «Алкотрейдинг».
В настоящее время, в соответствии с Уставом, основными видами деятельности ЗАО «Тандер» являются:
оптовая торговля продуктами питания (мясом, мясопродуктами, молочными продуктами, пищевыми маслами и жирами, сахаром, кондитерскими изделиями, кофе, чаем, какао, пряностями, рыбой, морепродуктами, детским, диетическим питанием, мукой, макаронными изделиями, крупами, солью и прочими пищевыми продуктами);
- Анализ организационной культуры организации
- Анализ организационной среды и эффективности управления
- Анализ организационной структуры
- Анализ организационной структуры ОАО «Сбербанк»
- Анализ организационной структуры предприятия «Метран-Смарт»
- Анализ организационной структуры управления
- Анализ организационно-технического уровня производства
- Анализ организации производства
- Анализ организации сбыта продукции в рыночных условиях
- Анализ организационного уровня и других условий производства
- Анализ организационной культуры
- Анализ организационной культуры и выбор путей ее улучшения
- Анализ организационной культуры на предприятии
- Анализ организационной культуры на предприятии
