Методы выявления и преодоления сопротивления изменениям и способы их выбора

 Содержание

Введение

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление.

В практике и научных  исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и  организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений"). Концепция управления изменениями  охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области  стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально - экономической системы, включая  частные и государственные предприятия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

В наше время замечено, что изменения стали всепроникающими  и постоянными. И это нормальное состояние современного бизнеса. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней  среде. Любая организация находится  в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в  динамичной обстановке ставится под  угрозу.

Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно  на базе систематически разрабатываемых  концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события). Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Феномен сопротивления срабатывает в странах любой формации и на любом уровне управления - страны в целом, отдельного региона, отдельной организации, фирмы, предприятия и т.п. и гораздо сильнее, чем подозревают и ожидают лица, принимающие реформаторские решения. А эффект сопротивления нетрудно предсказать, что иллюстрируют результаты большинства таким образом принятых к "исполнению" хозяйственных реформ.

Согласно исследованиям  до 80% нововведений терпят неудачу, причем в более чем 50% случаях, причиной являются внутрифирменные факторы. Для стратегического выживания  предприятия необходима работа по прогнозированию  и преодолению сопротивления  изменениям, с учетом его интенсивности  и причины возникновения. При  всей важности проблемы, она пока еще, к сожалению, не получила должной  научной разработки, хотя уже имеется  множество подходов и рекомендаций, позволяющих понизить уровень сопротивления  нововведениям или же вовсе преодолеть их.

1. Описание  объекта и предмета курсового  проекта

1.1 Объект  и предмет курсового проекта

Многие организации  с течением времени и под воздействием внешних обстоятельств совсем не меняются и тем самым фактически способствуют своей собственной  гибели. Это происходит даже в тех  организациях, в которых необходимость  перемен очевидна даже для внешних  наблюдателей. Это заставляет думать, что в природе организаций  и отдельных людей есть некий  психологический фактор, затрудняющее такие крутые повороты — сопротивление  изменениям.

Именно это –  сопротивление изменениям на предприятиях в процессе внедрения инноваций  и является объектом данного курсового  проектирования.

Предмет курсового  проекта - методы выявления и преодоления  сопротивления изменениям и способы  их выбора.

1.2 Теоретические  аспекты организационных изменений

1.2.1 Понятие  организационного изменения

В настоящее время  стало модным проявлять интерес  к организационным изменениям. Это  объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения  и технологии вызывает необходимость  соответствующих организационных  изменений. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность  условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в  частых организационных изменениях. На этом основании У. Беннис утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен "органично - адаптивными" структурами, т.е. "адаптивными, быстро изменяющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целое усилиями специалистов по координации и оценке задач".

Понятие организационного изменения было введено в теорию менеджмента и оно имеет место в самой системе управления.

 Чем быстрее реакция организации на внешние изменения и реализация ответных действий, тем быстрее организация выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях окружающей среды.

Обновление организации  представляет собой процесс замены устаревших и неспособных в должной  мере выполнять свои функции ее элементов  новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставание от нее сказывается, прежде всего, на общих результатах ее деятельности, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается в падении прибыли.

Организационные проблемы обычно бывают связаны с устаревшей структурой фирмы, системой управления ею, сбоями в информационном обмене, неблагополучии в персонале, финансах, технологиях.

1.2.2 Сопротивление  организационным изменениям и  его причины

Сегодня организации  для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения  в свою деятельность. В наиболее общем виде организационное развитие в современной социологии организаций описывается как процесс позитивных качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры.

При осуществлении  организационных изменений неизбежно  возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным  изменениям является одной из основных проблем стоящей перед развивающейся  организацией.

Анализ литературы показал, что сопротивления организационным  изменениям в основном рассматриваются  в контексте различных концепций  организационного развития.

Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

С точки зрения исследователя  стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения  организации, отказа признать новые  черты реальности, размышлять логически  и реализовывать на практике выводы логического мышления.

С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет из себя естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.

Строго говоря, преобразования, особенно имеющие стратегический характер, всегда вызывают сопротивление у  членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого  процесса, саботаж тех или иных мероприятий, связанных с внедрением новшеств, а следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв.

Правда, поскольку  большинство организаций имеет  несколько "силовых центров", причем расположенных на различных уровнях  управленческой иерархии и обладающих различными интересами, степень, направленность и активность сопротивления в разных частях организации будут неодинаковыми.

Обычно сила сопротивления  членов организации зависит от трех основных обстоятельств: степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов  и норм; скорости и интенсивности  процесса изменений; характера и  масштабов угрозы власти.

Наряду с сопротивлением столь же часто можно будет  встретить и поддержку перемен. Как правило, изменения проводятся легко в том случае когда люди ощущают разницу между эффективностью выполняемой ими работы и эффективностью той работы, которую, по их мнению, они должны выполнять.

Говоря конкретно, изменениям способствуют:

1) кадровые изменения: та часть персонала, которая чувствовала себя ущемленной в рамках старой системы управления надеется, что в новых условиях сможет продемонстрировать свои творческие возможности, способности, компетентность;

2) изменения в  технологии или условиях окружения,  так как подобные изменения  обычно подчеркивают имеющиеся  недостатки и тем самым позволяют  обнаружить резервы повышения  эффективности.

2. Постановка  задачи курсового проекта

Провести организационное  изменение и преодолеть сопротивление  со стороны персонала – это  очень непростое задание. Полностью  же избежать его практически невозможно. Планируемые изменения могут  не получиться или их последствия  окажутся не такими как ожидались. А  сильное давление персонала на организаторов  изменений могут и вовсе свести на нет весь эффект преобразований и настроить большую часть  сотрудников компании негативно. Очень  часто на деле оказывается, что потери фирмы от неудачного внедрения инновации  были значительно больше, чем планируемый  выигрыш от неё. Поэтому, прежде чем  проводить какие-либо преобразования в пределах компании, следует убедиться, что они действительно необходимы и требуют определенного риска.

Для того, чтобы свести к минимуму подобные ситуации были разработаны методики преодоления организационных сопротивлений. В целом, их огромное множество, и большинство из них по своей сути верны, но, к сожалению, использовать их можно только в строго определенных ситуациях. Правда существуют и несколько более универсальных методов преодоления организационных сопротивлений. Они объединили в себе различные ситуации, при которых возможно сопротивление и методики, которые наилучшим образом подходят для того или иного случая.

В ходе выполнения курсового проекта, будут рассмотрены  подобные методы преодоления организационных  изменений и даны рекомендации по их выбору и использованию.

Цель данной работы - разработка механизма выбора методов преодоления сопротивления изменениям в организациях и повышения эффективности инновационного процесса на предприятиях.

В соответствии с  целью исследования определены следующие  задачи:

1. Раскрыть содержание  таких понятий как «организационные  изменения» и «сопротивление  изменениям» .

2. Конкретизировать  источники и причины возникновения  сопротивления.

3. Рассмотреть различные  методы преодоления сопротивлений

4. Рассмотреть способы  выбора методов преодоления организационных  изменений

5. На основе полученного  материала, разработать рекомендации  по выбору методов преодоления  сопротивления

3. Способы  преодоления сопротивления изменениям

3.1 Методы  преодоления сопротивления, предложенные  Э. Хьюзом

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления  изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают  изменения; демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

Фактор 2: значение авторитета руководителя: наличие достаточного авторитета — формального или  неформального; обладание достаточными властью и влиянием.

Фактор 3: предоставление информации группе: соответствующая  информация, относящаяся к делу и  достаточно важная.

Фактор 4: достижение общего понимания: общее понимание  необходимости изменений; участие  в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство  принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная  степень участия.

Фактор 6: авторитет  группы для ее членов: согласованная  групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка  изменений лидером группы: привлечение  лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8: информированность  членов группы: открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов  изменения.

Рассмотрим содержание этих факторов подробнее.

Учет причин поведения  личности в организации. При любых  изменениях необходимо принимать в  расчет потребности, склонности и надежды  тех, кого затрагивают изменения. Перед  тем как принять участие в  процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет  оказывать сопротивление изменению.

Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет  руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс  изменений. В большинстве организаций  руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового  коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или  иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и  реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним  и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния, чем «тренер» из службы обучения персонала.

Предоставление  информации группе. В группе может  возникнуть осознанное стремление к  изменениям, если ей предоставляется  информация о том, как будет действовать  группа в процессе изменений, в чем  ее задача, как изменится ее работа и т. п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже  имеющуюся. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая  информация о деятельности отдельных  людей. Чем в большей степени  информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного  проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может  принести больше пользы для конкретного  трудового коллектива, чем общие  данные о намерениях.

Достижение общего понимания. Сильное стремление к  изменениям может быть вызвано достижением  общего понимания всеми членами  группы необходимости изменений, при  этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой  группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально  столкнулась организация, какие  пути для решения этих проблем  выбраны. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие  этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом». В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела. Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальном отличии ситуации, когда приглашается независимая консалтинговая фирма, которая проводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследование проводится своими силами при содействии независимых экспертов.

Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые  должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне. Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление.

Авторитет группы для  ее членов. Чем более авторитетна  группа для своих членов, тем большее  влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для  своих членов в той мере, в какой  она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого  члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны  других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это  для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может  способствовать как снижению, так  и усилению сопротивления, в зависимости  от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.

Поддержка изменений  лидером группы. Группа, которая  сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет  большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс  изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей  во временные группы с отрывом  от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем  процесс изменения, в котором  руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

Информированность членов группы. Информация, относящаяся  к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип  можно сформулировать и так: процесс  изменения требует целенаправленного  и продуманного открытия каналов  общения. Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает  дальнейшие изменения, так как люди представляют, что их ждет в результате реализации стратегии. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту  прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся  улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и  поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи.

3.2 Методы  преодоления сопротивления изменениям  по Дж.

Коттеру и Л. Шлезингеру

Коттер и Шлезингер предлагают другие методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям:

Обучение и предоставление информации;

Привлечение к участию  в проекте;

Стимулирование  и поддержка;

Переговоры и  соглашения;

Кадровые перестановки, назначения и манипуляции

Скрытые и явные  меры принуждения

1. Обучение и  предоставление информации. Один  из наиболее распространенных  путей преодоления сопротивления  осуществлению стратегии заключается  в предварительном информировании  людей. Получение представления  о предстоящих стратегических  изменениях помогает осознать  необходимость этих изменений  и их логику. Процесс информирования  может включать в себя дискуссии  один на один, групповые семинары  или отчеты. На практике это  осуществляется, например, путем проведения  семинаров менеджером для менеджеров  низших уровней.

2. Привлечение к  участию в проекте. Если «стратеги»  вовлекают потенциальных противников  стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать  сопротивления. Стремясь добиться  участия в осуществлении стратегических  изменений, их инициаторы выслушивают  мнение сотрудников, вовлеченных  в эту стратегию, и впоследствии  используют их советы. Исследователи  обнаружили, что многие менеджеры  очень серьезно относятся к  вопросу участия персонала в  осуществлении стратегии. Иногда  это носит положительный характер, иногда — отрицательный, т.  е. некоторые менеджеры считают,  что всегда должны принимать  участие в процессе осуществления  изменений, в то время как  другие считают это безусловной  ошибкой. Оба отношения могут  создавать ряд проблем для  менеджера, так как ни одно  из них не является идеальным.

3. Стимулирование  и поддержка. Поддержка может  осуществляться как предоставление  возможности обучения новым навыкам,  свободного времени служащим  для обучения, просто возможности  быть выслушанным и получить  эмоциональную поддержку. Бывалые  суровые менеджеры обычно игнорируют  подобные виды сопротивления,  так же как и эффективность  такого способа борьбы с сопротивлением.

4. Переговоры и  соглашения. Еще один путь борьбы  с сопротивлением заключается  в предоставлении стимулов активным  или потенциальным противникам  изменения. Например, менеджер может  предложить сотруднику более  высокую заработную плату в  обмен на изменение рабочего  задания, он может повысить  пенсию отдельному служащему  взамен на более ранний срок  ухода на пенсию.

5. Кадровые перестановки, назначения и манипуляции. В  некоторых ситуациях менеджеры  пытаются скрыть свои намерения  от других людей, используя  кадровые перестановки и назначения. Иногда в ход идут и манипуляции.  Манипуляции в данном случае  подразумевают избирательное использование  информации и сознательное изложение  событий в определенном, выгодном  для инициатора изменений порядке.  Одна из наиболее распространенных  форм манипуляции — кооптация.  Кооптация личности подразумевает  предоставление ей желаемой роли  при планировании и осуществлении  изменений. Кооптация коллектива  подразумевает предоставление одному  из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой  роли при планировании и осуществлении  изменений. Это не является  формой участия, потому что  инициаторы изменения стараются  получить не совет кооптируемых, а только их поддержку.

6. Скрытые и явные  меры принуждения. Менеджеры часто  преодолевают сопротивление путем  принуждения. В основном они  заставляют людей смиряться со  стратегическими изменениями путем  скрытой или явной угрозы (угрожая  потерей работы, льгот, возможности  продвижения и т. д.), или путем  реального увольнения, или путем  перевода на более низкооплачиваемую  работу.

4. Выбор  метода преодоления сопротивления  изменениям

4.1. Выбор  метода в зависимости от уровня, на котором происходят

изменения

 
Реакция на сопротивление может быть различной. Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии. В таком случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого явления.

Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях:

организационный уровень

уровень группы

уровень индивида

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.

4.1.1 Уменьшение  сопротивления на организационном  уровне

Организационный уровень  предполагает наличие организационных  барьеров. Примерами таковых являются:

Инертность сложных  организационных структур, трудность  переориентации мышления из-за сложившихся  социальных норм;

Взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что  одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;

Сопротивление передаче привилегий определенным группам и  возможным изменениям в сложившемся  «балансе власти»;

Прошлый отрицательный  опыт, связанный с проектами изменений;

Сопротивление трансформационным  процессам, навязанным консультантами извне.

На этом уровне структурные и культурные факторы могут способствовать широкому распространению сопротивления: либо устаревшие системы не в состоянии справиться с быстрыми и радикальными стратегическими изменениями, либо, например, агрессивные стратегии маркетинга представляются неприемлемыми для общественного мнения. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов.

Один из путей уменьшения сопротивления в таких случаях — системный подход к изменению. Однако сложность заключается в том, что для понимания поведения организации как системы необходимо учитывать поведение всех взаимосвязанных субсистем, таких как финансы, производство, сбыт и снабжение, человеческие ресурсы и многое другое. Таким образом, системный подход предусматривает рассмотрение организации как единого целого, выявление взаимосвязей между различными частями системы, например, путем изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.

4.1.2 Уменьшение  сопротивления на групповом уровне

Групповой уровень  предполагает наличие формальных (управления, отделы и т.д.) и неформальных (группы «ветеранов», «профсоюзы» и т.д.) групп. Этот уровень так же имеет некоторые особенности:

Предоставление  группе информации, напрямую связанной  с проблемой;

Достижение общего понимания необходимости изменений  всеми членами группы;

Чувство принадлежности к группе и инициация изменений  внутри группы

Авторитет группы для  её членов (чем авторитетнее группа для своих членов, тем большее  влияние она может оказать  на них);

Поддержка изменений  лидером группы (сохранение психологической  значимости для отдельных членов);

Информированность всех членов группы.

В организации часто  возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и  окрыленные новыми взглядами, обогащенные  передовым опытом, через некоторое  время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций. Группа всегда требует от своего участника  поведения, близкого к среднему, позволить  отклоняющееся поведение коллектив  может только лидеру или "дурачку". Самая большая проблема — создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации.

При проектировании осуществления стратегии необходимо иметь в виду, что корпорация как система включает в себя не только формальные группы (управления, отделы, сектора и т.д.), но и неформальные, например, группы «ветеранов» организации или активных пользователей Интернет. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии (в идеале — на стадии планирования) могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребоваться передача (в порядке обратной связи) результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которые непосредственно затрагивает стратегическое изменение; проведение семинаров и дискуссий, в которых бы участвовала группа; организация новой информационной сети, чтобы каждый мог узнать о том, что происходит, и имел возможность выразить свои сомнения. Привлечение на свою сторону членов влиятельных и авторитетных неформальных групп в организации оказывает положительное влияние также и на уровне индивидуального сопротивления изменениям.

4.1.3 Уменьшение  сопротивления на индивидуальном  уровне