Обґрунтування рекомендацій менеджеру – експатріанту із Швейцарії, керівнику зарубіжного відділення в Японії,щодо формування корпорації

Міністерство освіти і  науки, молоді та спорту України

Державний вищий навчальний заклад

«Київський національний економічний університет

імені Вадима Гетьмана»

Кафедра міжнародного менеджменту

Індивідуальне завдання

з міжнародного менеджменту

«Обґрунтування  рекомендацій менеджеру – експатріанту із Швейцарії, керівнику зарубіжного  відділення в Японії,щодо формування корпорації крос – культурних ділових  стосунків із підлеглими японського відділення»

   Виконала :

студентка V курсу,

спец. 8103/1,505 гр.,

Кіреєва Ю.О.

Перевірила:

Дзебик І.Б.

Київ – 2011

План

Вступ

1.Характеристика крос-культурних досліджень Г.Хофстеде;

2. Рекомендації менеджеру  – експатріанту зі Швейцарії,  керівнику зарубіжного відділення  в Японії, щодо формування корпорації  крос-культурних ділових стосунків  із підлеглими японського відділення;

Висновок

Список використаних джерел

Вступ

    На сьогодні особливо гостро відчувається значний вплив інтернаціоналізації, глобалізації та інтеграційних процесів, які охоплюють весь світ.  Усе більша кількість підприємств здійснює свої операції на території багатьох країн одночасно (так, «Справжній успіх – це вміти заробляти гроші за межами своєї країни», як це робить компанія «Макдональдс», чиї прибутки за межами США значно перебільшують прибутки всередині країни.). Актуальною стає проблема вивчення  культурних особливостей, менталітету окремих національностей. Важливою сьогодні є здатність виявляти та використовувати особливості національних культур для створення унікальних конкурентних переваг на міжнародному ринку. Все перелічене є завданням крос –культурного менеджменту. Тому питання щодо формування його ефективного механізму набувають сьогодні особливої актуальності адже це дозволить більш успішно працювати в багатонаціональному середовищі .

    Становлення крос - культурного менеджменту - це тривалий історичний процес, який тісно пов'язаний із процесами формування світового ринку і зовнішньої торгівлі, міжнародного поділу праці, розвитку засобів транспорту, комунікацій .

   Майбутньому менеджерові необхідно знати, що для ефективного крос-культурного менеджменту необхідно не тільки знання традицій, етикету, особистості ділової культури партнера по бізнесу, але й те, що служить об'єднуючим початком на шляху до взаємодії. Наука підтверджує загальну єдність людей у своєму внутрішньому, моральному, етичному вимірі. Різниця між людьми полягає в основному, у зовнішніх проявах, звичаях, ритуалах, одязі, невербальних комунікаціях тощо.

    Побудова міжособистісних відносин у мультикультурному колективі або управлінні організаціями, розташованими в різних країнах світу, взаємодія з іноземними партнерами - це завжди зіткнення різноманітних національних культур. Часто в ділових відносинах між представниками різних країн виникають непорозуміння. Тому «крос-культурні» знання потрібні сучасним менеджерам для уникнення такої проблеми. Власне, у міжнародних переговорах знання менталітету протилежної сторони – запорука успіху.

   Взагалі, крос культурний менеджмент має більшою мірою не приділяти увагу окремо відмінностям різних країн, а будувати на цих розбіжностях спільну роботу. Тобто, необхідно ефективно використовувати культурно обумовлені знання для побудови механізму крос-культурного менеджменту як спільної мультинаціональної діяльності.

    Отже, крос-культурний менеджмент як сукупність знань та навичок різних країн відіграє надзвичайне значення в економіці та в успішності діяльності окремих підприємств та об’єднань. Не прийняття до уваги фірмами особливостей різних народів ставить під загрозу прибутковість свого бізнесу.

Характеристика  крос-культурних досліджень Г.Хофстеде

  Одним з перших крос-культурних досліджень стала новаторська праця голландського антрополога Г.Хофстеде. Наприкінці 1960-х років на замовлення IBM вчений розпочав дослідження ставлення співробітників до роботи й особливості їх ділових взаємин у різних країнах. Праця тривала майже 30 років; було охоплено близько 100 тисяч співробітників фірми в більш ніж 100 країнах. Він склав своєрідну "карту світу", об´єднавши країни за типами провідних цінностей у чотири групи. До першої групи він відніс такі країни, як США та Англія, зазначивши, що в цих країнах визначальним є прагнення до особистісного успіху, благополуччя та самоактуалізації. До другої групи віднесено Японію, Німеччину, Грецію, латиноамериканські країни, де найбільше цінуються особиста безпека, благополуччя та старанна робота. До третьої групи увійшли Франція, Іспанія, Португалія, колишня Югославія, Чилі, азіатські країни, в яких індивідуальне благополуччя менш важливе, ніж групова солідарність. У четвертій групі, куди ввійшли Північна Європа та Нідерланди, особистісний успіх оцінюється як загальне досягнення і велике значення надається міжособистісним взаєминам.

    Провівши дослідження за спеціальною методикою, Г. Хофстеде дійшов висновку, що ділові культури в різних країнах найбільше відрізняються за такими факторами: співвідношенням індивідуалізму та колективізму; дистанцією влади; співвідношенням мужності та жіночності в діях; ставленням до невпевненості .

1.Дистанція влади - ступінь, на якому люди, наділені меншою владою, приймають факт нерівномірного її розподілу. Це визначає їх позицію стосовно влади: в суспільствах з високим рівнем дистанції влади ієрархія вважається нормальним явищем, кожний член суспільства має певне становище в суспільстві, в родині й у професійній діяльності. Навіть на рівні сім’ї при прийнятті рішень про великі покупки (автомобіль, будинок тощо) англійка має таке ж право голосу, як і чоловік, тоді як у японській родині останнє слово завжди за чоловіком. Низькі показники в цій категорії мають Англія, США, скандинавські країни. Це країни, де службова ієрархія і безумовний авторитет старших за віком проявляються набагато рідше, ніж, скажімо, в Японії, котра має високий показник у цій категорії.

2. Уникнення невизначеності - це ступінь, на якому люди почуваються невпевненими і прагнуть уникати таких ситуацій. Це відбивається на позиціях людей у їх ставленні до невизначеності. Представники культур з високим ступенем уникнення невизначеності відчувають необхідність у запровадженні великої кількості правил і формальностей для організації свого життя. Звичайно люди в таких країнах часто зазнають почуття тривоги і демонструють свої емоції. Вони вірять експертам у всіх сферах життя, уникають конфліктів і конкуренції. Серед західних країн Греція і Португалія мають найвищі показники в цій категорії; країни Східної Європи, наприклад, Угорщина, також тут є лідерами. В суспільствах з низькими показниками в категорії уникнення невизначеності правила і закони, а тим більше ритуали в діловому житті скорочені до необхідного мінімуму. Люди не уникають конкуренції та відкритого вирішення конфліктів. Прикладом такої культури може бути англо-саксонська (Англія, Америка), а також культура скандинавських країн.

3. Індивідуалізм - колективізм. Індивідуалізм, за Г. Хофстеде, відображається в культурах, де люди піклуються насамперед про себе і членів своєї родини, що не характерно для людей, котрі належать до інших членів групи або груп, представники яких піклуються про членів родини в обмін на їхню вірність. Тому позиція стосовно інших членів суспільства, уявлення про взаємодію у них різні. Якщо у представників культури з високим показником індивідуалізму прийнято покладатися на особисті якості, коли „Я” має велике значення в житті, то в культурах з домінуванням колективізму вирішального значення набувають відносини з іншими. Представники таких культур частіше мислять категорією „Ми”.

4. Чоловічність - жіночність (маскулінність - фемінність). За цим показником культурна диференціація позицій пов’язана з ставленням людей до ролі чоловіків і жінок у суспільстві. Домінуючими цінностями з високим показником чоловічого начала є досягнення й успіх; домінуючими цінностями в суспільстві з високим показником жіночого начала є піклування про близьких і якість життя. В культурах з високим показником чоловічого начала особливої ваги набувають професійні досягнення, які віддзеркалюють суспільний статус особистості. Роль статей тут строго визначена. В культурі з перевагою жіночого начала якість життя важливіша за статус, відтак люди тут часто демонструють симпатію до невдахи.

5. Довгострокова орієнтація в порівнянні з короткостроковою орієнтацією: це п'ятий вимір,який було знайдено в дослідженнях, проведене серед студентів в 23 країнах по всьому світу, використовуючи запитальник, призначений китайськими вченими. Цінності, пов'язані з довгостроковою орієнтацією - ощадливість і наполегливість; цінності, пов'язані з короткостроковою орієнтацією - повагу до традицій, виконання соціальних зобов'язань, а також захист свого "обличчя". Обидва позитивно і негативно номінальні значення цього вимірювання можна знайти у вченні Конфуція, самого впливового китайського філософа, який жив близько 500 р. до н.е., однак розмір також належить до країн, що не спадкували Конфуція.

Рекомендації  менеджеру – експатріанту зі Швейцарії, керівнику зарубіжного відділення в Японії, щодо формування корпорації крос-культурних ділових стосунків  із підлеглими японського відділення

    На мою думку перш за все необхідно сказати, що Швейцарія й Японія – це два різних світи, це дві різні культури, дві несхожі країни. Вони мають більше розходжень та розбіжностей, ніж схожостей.

     У вказаній  нижче таблиці дані показники,  що розкривають суть крос –  культурних відмінностей Швейцарії  й Японії. Дані було взято з  дослідження Г.Хофстеде, який близько 30 років досліджував крос – культурні відмінності більше 100 країн світу.

Додаток А                                                                                               Таблиця 1

Характеристики  національних ділових культур

(Г.Хофстеде)

   Отже, характеризуючи  показники, що вказані в таблиці,  необхідно сказати, що найменший  розрив у числах є «Індивідуалізм/колективізм», що означає колективізм культивується в Японії, інших країнах Азії, а також Південної Америки, також частково до цих країн можна віднести й Швейцарію. Взаємини між людьми тут відрізняються щедрістю, взаємовиручкою, високо цінується гостинність. Групові цілі у цих країнах важливіші за індивідуальні.

   Що стосується дистанції влади, то необхідно сказати, що в одних культурах благом є тверда рука, яка і покарає, і допоможе, в інших — сильна влада сприймається як зневажання прав людини. Тут велике значення надається статусу, походженню, належності до владних осіб. Ці культури характеризуються конформізмом, прислуясливістю, авторитарністю. Необхідно зазначити, що розрив між Швейцарією,де дистанція влади є несуттєвою на противагу Японії, де навпаки, дистанція є суттєвою ступінню між тими,хто має владу і хто мусить підчинятися. Швейцарія є більш демократичною країною.

   Стосовно показника «мужність/ жіночність» можна сказати так: і Швейцарія, і Японія(  особливо) відносяться до мужніх країн. У цих країнах кар´єра і матеріальне благополуччя — основні показники успіху; найбільший комплімент "справжній чоловік"; люди живуть в ім´я роботи, а не працюють заради того, щоб жити; хороший керівник — той, хто сам приймає рішення. У цих країнах жінки, якщо й добиваються права відігравати соціальні ролі у суспільстві, засвоюють стереотипи чоловічої поведінки, вони намагаються виявити силу, швидкість прийняття рішення, жорсткість у діях, тобто діють відповідно до чоловічого менталітету.

   Таке прагнення,  як «Уникнення невизначеності» для такої культури як Японія є максимальним в усіх ситуаціях. Для неї характерним є високий рівень тривожності, велика турбота про майбутнє, опір змінам; тут більше довіряють думці експертів, аніж здоровому глузду та життєвому досвіду. Спокійно ставляться до невпевненості в Швейцарії. Для неї характерними є схильність до ризику, низький рівень стресів, вміння йти на компроміси та ін. 

   Що ж стосується довгострокової орієнтації, то в даному випадку необхідно сказати, що симпатії повністю лежать з боку Японії, її показник сягає 80, в цей час коли в Швейцарії цей показник взагалі відсутній. Необхідно сказати, що Швейцарія має короткострокову орієнтацію, не в її інтересах мати довгострокові плани. Всі короткострокові плани досягаються в максимально короткі строки і виконуються чітко й ефективно. Японія же націлена на довгострокову працю, діючи зважено, обережно, але також чітко й ефективно.

    Ще один показник, який би мені хотілося б виділити, є простота або складність культури. Необхідно зазначити, що Японія та Швейцарія відносяться до країн, кули тири яких характеризуються складним ставленням  до проблем, прийняття рішень. Тут цінують кожну хвилину, одночасно ведуть тільки одну справу,соціальні ролі диференційовані.

    Для успішної  діяльності та формування ділових  стосунків  із підлеглими японського  відділення , менеджеру – експатріанта  зі Швейцарії необхідно слідувати наступним рекомендаціям по особливостям японської системи керівництва:

• працівники отримують задоволення залежно від щільності вертикального зв'язку в організації;
• основним завданням менеджера є забезпечення підтримки працівників в одержанні необхідної інформації та в процедурах реалізації цілей діяльності групи;
• при груповому прийнятті рішень усі члени колективу повинні вносити вклад у досягнення мети в повну міру своїх можливостей;
• всередині колективу, який сформувався на засадах прихильності до однієї загальної справи, почуття єдності забезпечуються емоційною участю всіх членів, яка посилює групову солідарність;
• для забезпечення солідарності в колективі доцільно використовувати планову модель, згідно з якою ієрархічна система залишається постійною, і частково - концепцію контракту, яка передбачає можливість входження у колектив та виходу з нього (принцип «контракту») ;
• використання в цілях управління характерного для японців почуття космологічної вдячності, яке у них виховується у всіх сферах суспільного й культурного життя;
• менеджер повинен приділяти найбільшу увагу особистим якостям кожного працівника, особистостям;
• у процесі здійснення керівництва менеджеру слід спиратися на розуміння того, що в японців сильно розвинуте почуття взаємозалежності;
• керівник повинен максимально тривалий час протягом робочого дня перебувати на виробництві;
• службовці, які мають значення, є «ноу-хау» компанії;
• працівники, які застосовують нововведення, підвищують продуктивність праці і якість, повинні постійно заохочуватися, відчувати, що до їхніх вимог та міркувань керівництво прислуховується.

    Відомий японський підприємець-менеджер Кадзума Татеїсі запропонував та впровадив у практику систему керівного впливу, яка підтвердила свою високу ефективність. Згідно з цією системою створення сприятливих умов, що компанія успішно функціонує сама по собі, розвивається і набирає темпи. Її основні параметри:

1. Чітке кредо.

2. Порівняння цілей компанії (організації) з природною поведінкою людей (людський фактор).

3. Розподіл доходів.

4. Формування корпоративного доходу та спільної власності.

5. Здійснення політики загальної зацікавленості (причетність).

6. Забезпечення перспективного ринку збуту (нових товарів).

7. Упровадження оригінальної технології.

8. Використання ефективного керівництва.

   Також хотілося б розглянути стилі керування, що дало б змогу проаналізувати спільності та відмінності керівництва в Японії та Швейцарії, що допомогло б розробити правильні й корисні рекомендації менеджеру – експатріанту зі Швейцарії.

Таблиця 2

Характеристика стилів керівництва

   Крім розглянутих стилів керівництва в літературі пропонуються системи управління X, Y, Z:

Теорія X — авторитарний підхід до управління, тобто пряме регулювання і твердий контроль. Люди ледачі, мають потребу в примусі, контролі, керівництві, стимулюванні до сумлінної роботи, припускає страх покарання.

Теорія Y — робітники — творці і їх потрібно наділяти повноваженнями. Це демократичний (партисипативний) підхід, що приводить до делегування повноважень, збагаченню змісту роботи, поліпшенню взаємин, визнанню того, що мотивація людей відбувається на основі складної сукупності психологічних потреб і чекань.

Теорія Z — ця теорія розроблена на основі особливостей японського стилю управління, визначає ряд принципових положень: довгострокова, іноді довічна, система наймання на роботу, колективне прийняття рішень і колективна відповідальність, повільне просування по службі і неспеціалізованій кар'єрі (тобто ротація працівників через різні види робіт), неявний механізм контролю, усебічна турбота про персонал.

    Для підбиття  підсумку, необхідно сказати, що  Швейцарія відноситься до Теорії  У і характеризується демократичним стилем керівництва, тобто делегуванням повноважень, наданням робітникам певної влади,для самостійного ведення робити й прийняття рішень.

   Японія ґрунтується  на теорії Z, що характеризується консерватизмом в усьому, усебічною турботою персоналом й колективним ухваленням рішень.

Висновок

    Життєдіяльність і розвиток сучасних організацій як динамічних і відкритих систем, а також процес їх інституціоналізації зумовлені культурними чинниками суспільного устрою. У сучасній теорії управління концепція організаційної культури набула статусу одного з найактуальніших і найперспективніших напрямів, одночасно виступаючи передумовою реалізації новітніх управлінських практик. Науковий інтерес до соціологічного вивчення явища організаційної культури викликаний появою нових форм організацій на основі сучасних комунікативно-інформаційних технологій (мережеві організації, віртуальні корпорації), які демонструють і новий тип організаційної культури. Маловивченими залишаються питання, пов'язані зі специфікою культурного складника організацій соціальної сфери, які активно розвиваються в сучасному світі. Безперечно, ці фактори сприяють активізації теоретичних і практичних досліджень організаційної культури, діагностика якої стала невід'ємною рисою соціального управління, спрямованого на підвищення конкурентоспроможності й ефективності функціонування різноманітних структур незалежно від сфери діяльності. Саме зазначене вище й зумовило актуальність вивчення організаційної культури як цілісного соціального феномена та виокремлення її елементів, умов формування, тенденцій зміни організаційної культури.

Список використаної літератури

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. Львів: Світ, 1995;
2. Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент. Львів: Світ, 1995;
3. http://www.rusnauka.com/14_NPRT_2010/Economics/66680.doc.htm;
4. http://www.info-library.com.ua/books-text-7193.html;
5. http://sites.google.com/site/wikiraine/ak-adaptuvatisa-v-italiie/kulturna-adaptasia;
6. http://vandijktrack.com/hofstedes-cultural-dimensions/;
7. http://uk.wikipedia.org/wiki/Стиль_керівництва;
8. http://www.lib.ua-ru.net/diss/cont/44135.html.

Додаток А