Организационная патология. «Болезни» организации

 

 

 

 

 

Реферат на тему «Организационная патология. «Болезни» организации».       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила ученица 3 курса

Группы ВМ_12_04

Кшняскина Василиса

 

Содержание:

 

 Введение

1.Патология организациии

1.1 Типы организационных патологий

1.2. Этапы развития организации

1.3.Бороба с патологиями

2. Фундаментальные причины организационных болезней и их происхождение

2.1 Болезни организации

Заключение

3." Скорая помощь "для организации.

Используемая литература

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Организационная патология

 

Термин «организационная патология» был впервые введен польской исследовательницей Я. Станишкис в 1972 г. при анализе организационных структур. Это понятие сейчас используется в двух значениях — как отклонение от нормы и как дисфункция.

 

Некоторые исследователи дают понятие организационной патологии, близкое к медицинскому термину, — как отклонение от нормы. Применение такого подхода осложняется тем, что четкого определения нормы не существует. Более того, организационную норму сформулировать чрезвычайно сложно из-за многообразия форм организаций. Поэтому все чаще используется определение организационной патологии как дисфункции. Под ней понимается сбой в выполнении какой-либо функции либо устойчивое недостижение целей организации. Дисфункцией может также считаться достижение целей, но с существенно большими затратами времени, сил и средств по сравнению с запланированным уровнем.

 

Например, в небольшой организации секретарь руководителя занимается решением кадровых вопросов, выполняет функцию подбора и учета персонала. С одной стороны, такая ситуация — отклонение от нормы, поскольку данную функцию должно выполнять специализированное подразделение (отдел кадров или служба персонала). Но поскольку эта функция успешно выполняется, данное отклонение от нормы нельзя считать патологией.

 

Необходимо отличать организационные патологии от болезней роста. Последние характерны для всех компаний и являются естественными побочными эффектами развития. Организации обычно сами успешно решают такие проблемы; но если болезнь роста не была преодолена в свое время, из нее может развиться организационная патология.

 

В организациях можно встретить следующие болезни роста: текучесть кадров и недостаток оборотных средств на первоначальном этапе работы, нехватка кадров по мере расширения компании, нарушения связей между отделами. Особое значение имеет проблема несоответствия организационной структуры системе управления. Если на стадии расцвета в организации все еще господствуют неформальные отношения, отсутствует регламент, нет профессионального менеджмента — это серьезная болезнь роста, грозящая различными патологиями.

 

Кардинальное отличие патологий от болезней роста состоит в том, что организация самостоятельно не может разрешить проблему патологий. Это связано с трудностями в их выявлении и преодолении. Внешние признаки проявления патологии зачастую воспринимаются как отдельные независимые проблемы. Причем одни проблемы могут быть причинами патологии, другие — ее следствиями.

 

Так, патология «господство структуры над функцией» возникает обычно как способ решения других проблем: например, отсутствие отлаженной системы взаимодействия склада и розничной сети пытаются компенсировать введением должности контролера их совместной работы и т. п. Хаос, необдуманные решения могут быть признаками патологии «несовместимость личности с функцией».

 

Зависимость патологий от многих факторов, их взаимосвязь с элементами структуры организации требуют системного подхода в устранении патологии. В этом и состоит трудность — попытка решения проблемы может вызвать сбой в другой части системы и способствовать возникновению новой патологии.

 

Риски возникновения патологий усиливаются, и количество их увеличивается при существенном изменении условий работы организации, с появлением новых раздражающих факторов внешней среды. Они приобретают массовый характер в период проведения масштабных экономических преобразований, что обусловливает особую важность данной проблемы.

 

Типы организационных патологий

 

Выделяется три типа организационных патологий.

 

1)Патологии в строении организаций

 

• Господство структуры над функцией (создание новых подразделений для решения проблем вместо конструктивного подхода).

 

• Обособленность подразделений.

 

• Несовместимость личности с функцией (чаще она касается руководителей и возникает, когда действия управленца вступают в противоречие с организационным порядком).

 

• Бюрократия (чрезмерное количество процедур).

 

 

 

Патологии в строении организаций охватывают всю структуру предприятия — от управляющего органа до подведомственных звеньев. Следствием является нарушение связей между подразделениями, центром и отделами, замедление выполнения решений, сбой в функционировании системы организации в целом.

 

Патологии этого типа обычно характерны для крупных организаций и соответствуют стадии зрелости; обычно они связаны с укрупнением организации. Так, расширение сети, увеличение числа филиалов в большинстве случаев вызывает обособленность подразделений. Крупным предприятиям советского периода были свойственны и бюрократия, и господство структуры над функцией. Несовместимость личности с функцией — особый вид патологии, способный возникнуть в любой организации. Здесь решающую роль играет личность — руководителя или сотрудника.

 

2)Патологии в управленческих решениях

 

• Маятниковые решения (меры и контрмеры).

 

• Дублирование организационного порядка (распоряжения, которые повторяют обязательные нормы, и др.).

 

• Игнорирование организационного порядка (нарушение принятых норм).

 

• Разрыв между решением и исполнением (осложнение реализации принятого решения неучтенными факторами или невозможность его осуществления).

 

• Стагнация (неспособность к изменениям, неумение их осуществлять).

 

• Подавление развития функционированием.

 

• Демотивирующий стиль руководства (преобладание негативной оценки действий сотрудников, отсутствие поощрений).

 

• Инверсия (результат управленческого воздействия оказывается противоположным цели).

 

Возникновению патологий в управленческих решениях способствуют не только неправильные решения руководящих органов, но и сформировавшиеся патологии в строении организации. Данные патологии также приводят к нарушению рабочего процесса, вызывают спады в деятельности организации.

 

Примером могут служить так называемые маятниковые решения. Эта патология возникает из-за отсутствия четкой системы принятия решений и плана, и в итоге результат одних действий нейтрализуется другими. Иногда она проявляется в чистом виде: на принятую меру вводится контрмера, а принятое решение отменяется. Например, создание отдела и последующее его упразднение, внедрение новой технологии и возврат к старому способу производства и т. п. Ситуационный подход, отсутствие алгоритма действий могут быть весьма опасны, так как результат деятельности сводится к нулю. Компания не развивается и теряет конкурентоспособность.

 

3)Патологии в организационных отношениях

 

• Конфликт (раздел организации на конфликтующие стороны, усложнение сотрудничества).

 

• Неуправляемость (потеря власти управляющего органа над подведомственными).

 

• Бессубъектность (ситуация, когда от работников ничего не зависит или они пассивны, безынициативны).

 

• Преобладание личных отношений над служебными.

 

• Рассеивание целей.

 

• Возникновение клик (использование ресурсов организации руководящей группой в личных целях).

 

Патологии в организационных отношениях чаще возникают на фоне управленческих ошибок. Например, появлению бессубъектности способствует демотивирующий стиль руководства. Естественно, что при отсутствии стимула сотрудники становятся менее активными и не стремятся выдвигать новые идеи.

 

Типичный пример патологий в организационных отношениях — рассеивание целей. У каждой организации есть основная цель, но ее достижение возможно только путем разделения общей цели на более мелкие цели и задачи. В результате постоянного дробления совокупность подцелей не будет полностью соответствовать стратегической цели организации, а итогом станет частичное выполнение цели или ее невыполнение. Среди причин в основном лежат субъективные факторы: неточная передача информации, особенности восприятия, личные цели сотрудников. Подцели становятся основными целями подразделений, которые уже не стремятся к выполнению общей задачи и не принимают во внимание цели других подразделений.

 

Это явление в той или иной степени характерно для всех организаций, но наиболее сильно проявляется в крупных фирмах с множеством подразделений и в компаниях с низкой мотивацией персонала. Через данную патологию можно оценивать степень управляемости организации: чем сильнее рассеивание целей, тем ниже управляемость .

 

Этапы развития организации

 

Процесс развития организации привязывают к следующим этапам: становление, взросление, зрелость, старость и смерть. Этапы характеризуются не только временем существования организации, но и типом системы управления, размером и др.

 

На этапах становления и взросления происходит определение потенциальной ниши рынка. Здесь характерна неформальность в структуре организации и системе управления. Власть, как правило, рассредоточена между компаньонами-единомышленниками, принятие решений может носить коллективный характер, а эффективность действий не всегда просчитывается.

 

Период зрелости соответствует освоению выбранной ниши. На этом этапе система управления становится более четкой: стабилизируется структура, вводятся нормы и правила, определяется распорядок. Сначала власть централизуется, увеличивается значение руководящего органа, принятие решений становится более обоснованным, формируется устойчивая система с низкой зависимостью от звеньев. По мере расширения организации власть децентрализуется, структура становится более комплексной.

 

Стадия старости проявляется в вытеснении организации конкурентами из занимаемой области, начинается упадок. К управлению приходят новые люди, которые пытаются остановить процесс, при этом власть, как правило, снова склонна к централизации. Процесс развития завершается с исчезновением организации или возникновением новых компаний на ее базе.

 

Каждой фазе жизненного цикла организации присущи свои патологии.

 

Зарождение сопровождается господством структуры над функцией, характерно преобладание неформальных отношений. На стадии развития возникают инверсии. Этап юности опасен как переломный момент и характеризуется возникновением различных патологий: обособленностью подразделений, неуправляемостью, дублированием организационного порядка, демотивацией руководства.

 

Этап расцвета в идеале подразумевает достижение организацией наивысшей стадии развития и не предполагает патологий.

 

На стадии стабилизации возможно подавление развития функционированием. Этап аристократизма характеризуется стагнацией, бессубъектностью, рассеиванием целей. Заключительные стадии развития организации — бюрократизация и смерть — выражаются в разрыве решений и реализации, подавлении развития функционированием, обособленности подразделений, бюрократизации.

 

Существует ряд патологий, не привязанных к определенному этапу: несовместимость личности с функцией, маятниковые решения, игнорирование организационного порядка, конфликт в организационных отношениях, появление клик и демотивация могут появиться на любой стадии, начиная с юности, а рассеивание целей — с этапа аристократизма.

 

Модель жизненных циклов И. Адизеса включает две фазы развития организации — рост и старение. Фаза роста начинается с зарождения, далее следуют «выхаживание», «младенчество», стадия «давай-давай», «юность» и «расцвет». Вторая фаза включает в себя стабилизацию, аристократизм, раннюю бюрократизацию, бюрократизацию и смерть (ее начало — этап стабилизации). Развитие организации с переходом на новую стадию предполагает преодоление патологий предыдущей стадии.

 

Модель Л. Грейнера рассматривает преобразование управленческого аппарата по мере развития организации. Развитие понимается как рост, поэтому модель применима только к крупным организациям. Особенностью ее является представление о развитии по спирали, которое не предполагает упадка. Использует следующие параметры: возраст организации, ее размер, этапы эволюции и революции, темпы роста отрасли[3].

 

Совмещенное использование этих двух моделей дает возможность для более полного изучения системы корпоративного управления. Разумеется, в реальной практике довольно трудно или почти невозможно отнести организацию к определенному этапу развития, поскольку чаще всего присутствует сочетание признаков, характерных для нескольких этапов. Особенно часто это бывает в период изменений, сопровождающих развивающуюся компанию.

 

Аналогичная ситуация складывается и в отношении дисфункций: хотя в идеале определенным стадиям развития компании присущи свои специфические патологии, на практике обычно сочетается несколько их типов, характерных для разных этапов развития.

 

Борьба с патологиями

 

Для формирования программы борьбы с организационными патологиями необходимо выделить главную из них и подобрать соответствующий способ ее устранения. Конечно, выбор метода зависит от конкретных условий и особенностей организации, но существуют и типовые способы.

 

• Чтобы предотвратить патологию «господство структуры над функцией», рекомендуется не создавать новых отделов или подведомственных организаций для реализации поставленной задачи, лучше сформировать механизм решения проблемы (методы, мотивации, новые приоритеты). Если этот тип патологии уже налицо, следует уменьшить количество уровней структуры (отделов, ведомств, подразделений).

 

• Бюрократизм как превышение полномочий или чрезмерную детализацию процедур быстро нейтрализовать довольно сложно, поскольку он связан с психологией, традициями и привычками. Способ снижения негативных последствий заключается в прозрачности деятельности организации, унификации учета и доступности данных. Другие методы — индивидуальная работа с проявлениями бюрократии, пересмотр количества процедур, постепенное формирование корпоративной культуры.

 

• Бессубъектность сотрудников — безразличие, отсутствие инициативности. Решение проблемы заключается не в том, чтобы изменить позиции персонала, а в четком определении соответствия каждого сотрудника своей должности.

 

• Стагнация — уклонение от нововведений, изменений, неспособность их проводить. Основная проблема патологии состоит в реализации преобразований, поэтому необходимо подобрать программу, которая вызовет наименьшее сопротивление.

 

• Неуправляемость — потеря контроля управляющего звена над управляемыми органами. Проявляется в периоды роста, при появлении новых подразделений. Причины — нарушение связей между подразделениями системы, несоответствие действия и результата, слабая заинтересованность персонала в достижении целей организации. Решение проблемы — в развитии организации по мере ее роста, в предоставлении автономии филиалам, снижении уровня централизации.

 

• Появление клик — использование средств организации некой влиятельной группой в личных целях — иногда проявляется в содержании ненужных сотрудников. Метод борьбы — введение понятия «клика» в управленческий оборот как способ обозначения проблемы.

 

• Несовместимость личности с функцией представляет собой частные случаи, трудно решаемые. Проблема обычно состоит в столкновении творческой личности директора с его манерой управления и в возникающем противоречии. Способ решения — разделение функций.

 

• Патологии управленческих решений устранить обычно труднее, чем патологии в строении организаций.

 

• Маятниковые решения. Первый шаг в преодолении патологии — поиск причин маятниковых решений, далее — их устранение.

 

• Дублирование организационного порядка устраняют его обновлением.

 

• Игнорирование организационного порядка — нарушение норм и иерархии (осуществление распоряжений из центра, минуя промежуточные уровни). Это ведет к подрыву статуса руководителей среднего звена, снижению их потенциала и в конечном итоге к потере ценных руководящих кадров. Основной путь устранения патологии — предупреждение возникновения подобной ситуации.

 

• Демотивирующий стиль руководства — преобладание критики сотрудников над поощрением, что ведет к ухудшению качества работы. Руководители редко воспринимают это обстоятельство как проблему. Решается проблема через введение этических стандартов, поощрений и благодарностей.

 

Суть инноваций составляют изменения, сопровождающиеся внедрением разных типов новшеств в систему организации. Существуют разные классификации инноваций, например, с учетом сфер деятельности предприятия. В соответствии с ней инновации подразделяются на технологические, производственные, экономические, торговые, социальные и инновации в области управления.

 

Организационные изменения оказывают влияние на все элементы системы (цели, технологию, бизнес-процессы, людей, культуру, структуру, власть). Вследствие этого результатами нововведений могут быть не только достижение планируемого результата, но и возникновение новых проблем.

 

Одним из способов преодоления кризиса является реализация новой бизнес-идеи. Осуществление нового проекта может дать возможность для оживления организации. С ее помощью можно выиграть время для решения основных проблем, получить своеобразную «временную фору» для осмысления типа патологии и принятия решений по ее устранению. Но этот вариант должен рассматриваться как эффективная мера для выхода из острого кризиса на какой-то период времени.

 

Фундаментальные причины организационных болезней и их происхождение

 

Чтобы систематизировать процесс обработки болезни организации, мы должны разъяснить причину ее возникновения. В практике мы можем обнаружить несколько первопричин (обычно невидимы для функциональных менеджеров), а вот теория подсказывает, что у причин организационных болезней есть, помимо этого, три типовых источника происхождения:

 

 

•1 Причина болезни организации может быть связана с характером, индивидуальностью и системой веры ключевых игроков, которые стали лидерами организации. Определенные наборы ценностей, вероятно, приведут к определенным структурным или культурным причинам, вызывая появление соответствующих признаков и таким образом болезней (например, «технари» могут пренебрегать финансовым управлением или всегда стремиться иметь функциональную структуру).

• 2 Причина болезни возможна связана «с историей рождения». Трудности в процессе построения бизнеса могут породить длительные последствия. Недостаток ресурсов на этой стадии создает образцы поведения, которые, вероятно, будут влиять на организацию в течение долгого времени.

• Третье происхождение болезней является «экологическим». Это факторы внешнего окружения, которые воздействуют на структуру и культуру организации. Эти внешние факторы могут оказать вредное и длительное влияние на организацию.

 

Основная болезнь организации- ЗАСТОЙ

 

Нехватка роста организации в течение долгого времени приводит к застою. Игнорирование комплексности окружающей среды или новых вызовов приводит к «ограниченному видению», которое накладывает запрет на развитие. Застой — мы очень довольны нашим способом функционирования или текущим состоянием дел. Застой — нехватка развития и роста организации в течение долгого времени. Если организация не хочет расти дальше, не хочет учиться или испытать новые технологии, а лишь пытается поддержать свое существование, она уже начинает уменьшаться. Нехватка амбиций к росту и развитию любой живой системы — признак плохого здоровья.

 

Признаки или нежелательные эффекты болезни «Застой»:

 

• Обычные, рутинные действия составляют все операции.

• Одни и те же продукты выпускаются длительное время (машина марки ВАЗ).

• Малый объем средств, выделяемых на инновации.

• Организация имеет несколько предсказуемых клиентов и редко приобретает новых.

 

Потенциальные причины возникновения болезни «Застой»:

 

• Существуют опасения, что рост неуправляем. Например, руководители чувствуют, что они могут успешно управлять данной стадией (траектория стационарного развития), но не могут успешно управлять стратегическими изменениями (этапы: оценка текущего состояния; формирование видения; подготовка организации к изменениям; создание плана изменения; воплощение изменения; управление переходом организации в новое состояние и т. д.).

• Подход к оценке текущей ситуации: «не раскачивайте лодку, а то мы можем потерять то, что уже имеем».

• Персональный опыт руководителя достиг своего предела.

• Нет новых, честолюбивых руководителей в ключевых позициях, или если они есть, то они не имеют достаточного количества влияния.

• Ключевой руководитель готовится к отставке и уходу на пенсию.

• Отсутствие навыков и способностей к управлению изменениями и инновациями.

 

Очевидно, что знание и понимание нежелательных эффектов в системе деятельности позволяет нам классифицировать организационную болезнь. Это в свою очередь дает нам возможность разработки вмешательств (интервенций) на уровне личности, группы, организации в целом.

 

 

«Корневая» проблема организаций.

 

Теория ограничений утверждает, что существование такого типа проблем поддерживает существование 60–80% всех нежелательных эффектов в системе деятельности. Если организация не видит этих проблем, не может их идентифицировать, не обращает внимания на эти проблемы, они становятся острыми. Я утверждаю, что мы можем исследовать их аналитически, опираясь на выборку и описание нежелательных эффектов в системе деятельности. Алгоритм здесь достаточно простой:

 

• Выявление зоны организации, в которой заметен сбой в системе деятельности.

• Сбор данных о различаемых нежелательных эффектах в системе деятельности.

• Построение диаграммы «причинно-следственные связи» между признаками.

• Выявление скрытых или дополнительных причин или корневых проблем.

• Достижение согласия участников по причинам и проблемам (болезням).

 

Инструмент для выявления корневых проблем совсем не простой — это логический процесс мышления, который разработан в Теории ограничений. Но метод очень быстро работает. Одной или двух недель бывает достаточно, чтобы получить оценку текущей ситуации.

 

Подытожим сказанное выше:

 

1. Когда мы начинаем говорить о здоровье организации, то в реальности должны отслеживать определенную совокупность симптомов — нежелательных эффектов в системе деятельности.

2. «Корневые проблемы», которые мы не видим, на которые не обращаем внимания, могут стать причиной возникновения организационных болезней.

3. Каждая организационная болезнь обладает своими признаками, они поддаются идентификации при применении соответствующих методов диагностики.

4.Причины возникновения организационных проблем могут существовать как на любом уровне организационной пирамиды, так и быть чисто внешними (рынки, конкуренты).

5. История создания организации, особенности ее лидеров, внешнее окружение — все это вносит свой вклад в здоровье организации.

6. К наиболее опасной организационной болезни можно отнести болезни: застой, узкое видение, пренебрежение к изменениям во внешней среде.

7. Идентификация нежелательных эффектов в системе деятельности организации относится с точки зрения управления стратегическими изменениями к этапу «Оценка текущей ситуации».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

"Скорая помощь" для организации

 

Изменить организацию — это значит изменить людей, входящих в ее состав, их менталитет, способы действия, характер отношений и т. п. Осуществить это возможно только посредством инициирования потребности в таком изменении. Люди, испытывающие острую неудовлетворенность ситуацией и желающие ее изменить, составляют инновационный ресурс организации.

 

Одно из главных условий успешной работы — увеличение этого ресурса и реализация его потенциала. В ходе работы «выращивается» инновационная команда организации: от создания ядра как носителя концепции обновления до формирования стационарной инновационной структуры, пронизывающей всю социальную систему. Работники, входящие в ядро команды, через некоторое время могут работать как внутренние консультанты — носители инновационной методологии, способные самостоятельно реализовывать ее на практике.

 

Многие современные организации, как правило, не способны осуществлять необходимые изменения своей структуры и образа действий. Они характеризуются предельной жесткостью управленческих процедур и барьеров между специализированными подразделениями, которые препятствуют координации деятельности и совместному принятию решений. Организационные структуры управления слишком консервативны, инертны по отношению к перестройкам, поэтому изменение устаревших методов деятельности в них затруднено.

 

Результаты многих исследований убедительно показывают, что именно «структурная жесткость» той или иной отрасли или компании мешают им осознать существующие патологии и проявить готовность к переменам. По мнению многих исследователей, именно структурная неповоротливость организации определяет степень её восприимчивости к новшествам и позволяет заранее увидеть неуспех нововведения.