Введение

     В организациях процесс принятия решения играет более существенную роль, чем в частной жизни индивида. Решения, принимаемые в организации, во-первых, влияют на жизнь не только работников организации, но и многих других людей. Если организация достаточно влиятельная, её решения могут изменять не только среду, в которой эта организация действует, но и даже ход истории человечества. Во-вторых, решения, принимаемые в организациях, отличаются значительной сложностью, так как при этом необходимо учитывать огромное количество разнообразных факторов: будущее состояние рынка, конкурентоспособность продукции или услуг, объёмы капиталовложений и.т.д.

     Кроме того, эффективность деятельности предприятий  зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений. Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.

     Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей.

     Направляющая  функция решений проявляется  в том, что они принимаются  исходя из долговременной стратегии  развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой  для реализации общих функций  управления- планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются посредством решений.

     Координирующая  роль решений отражается в необходимости  согласования действий исполнителей для  реализации решений в утверждённые сроки и соответствующего качества.

     Мотивирующая  функция решений реализуется  через систему организационных мер, экономических стимулов, социальных оценок.

     Эффективность каждого управленческого решения  в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения.

     С учётом всего этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

     1 Содержание процесса  принятия управленческого  решения

     Решения – универсальная форма поведения, как личности, так и социальных групп. Решения, принимаемые в процессе управленческой деятельности, имеют ряд существенных отличий:

     Цель. При правильной расстановке ценностей, решения, принимаемые субъектом управления, направлены на достижение целей данной организации. Роль собственных потребностей субъекта управления хотя и оказывает влияние в данном процессе, но не является определяющей.

     Последствия. Разница в масштабах последствий. Линия поведения организации определяет во многом жизнь своего персонала, других организаций, имеющих с ней деловые связи и, если организация достаточно крупная, то и социально – экономическую обстановку одного или нескольких регионов.

     Разделение  труда. В частной жизни обычно человек сам исполняет принятые им решения, в организации используется определенное разделение труда: менеджеры решают возникающие проблемы и принимают решения, исполнители реализуют эти решения на практике.

     Профессионализм. Каждая должность в организации подразумевает наличие определенных профессиональных навыков. Самый ответственный, формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки – управленческое решение или выбор оптимальной альтернативы, направленный на достижение целей организации, осуществляемый руководящим лицом в рамках его должностных полномочий и компетенции с учетом факторов внутренней и внешней среды организации.

     Управленческое  решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

     В большинстве имеющихся работ  по управленческим решениям говорится, что момент выбора находится в  пределах комбинированного процесса принятия решений. Согласно этой точке зрения, управленческое решение проистекает из ряда функций, которые взаимосвязаны и все вместе образуют сам процесс принятия решений. Графически данный процесс представлен на рис. 1: 

     Рис.1 Процесс принятия УР

     Функции

     Элементы  процесса принятия решения являются функциями принятия решений. Ниже раскрывается содержание этих функций.

     Постановка  задач по управлению

     Принятие  решений начинается с постановки задач, и данный конкретный цикл заканчивается, когда выполнена задача, которая послужила началом данного цикла.

     Поиск вариантов

     Такой поиск заключается в «сканировании» внутренней и внешней среды с  целью получения необходимой  информации, затем использующейся для  выработки набора вариантных решений, которые, как представляется на данном этапе, могут привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели.

     Сравнительный анализ и оценка имеющихся вариантов

     Производится  сравнение и оценка имеющихся  вариантов с использованием соответствующих методов и критериев.

     Выбор

     Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящий образ действий из ряда вариантов, то есть он принимает решение.

     Реализация  принятого решения на практике

     Решение переводится из плоскости абстрактного умопостроения в плоскость профессиональной реальности.

     Последующий анализ и контроль

     Необходимо  убедиться в том, что принятое решение действительно приведет к исходу, удовлетворяющему тем задачам  по управлению, которые и привели  к началу данного процесса.

     Степень взаимосвязанности в процессе

     Как показано на рис. 1, функции принятия решений очень тесно взаимосвязаны  с процессом принятия управленческих решений. Эту взаимосвязь очень  легко себе представить, поразмыслив  над негативными последствиями, которые могут быть связаны с тем, что какой-либо функции не было уделено надлежащего внимания, или с тем, что был произвольно изменен порядок функций. В случае если выбранный вариант, после принятия на его основе соответствующего решения, не приводит к достижению желаемого результата, то здесь менеджер, ответственный за принятие решения по данному вопросу, может обратиться к любому из «подпроцессов», упомянутых на рис. 1: корректирующее действие, возобновление поиска альтернативных вариантов или переосмысление первоначальной задачи или цели.

     Динамика  процесса

     Динамика  процесса, представленного на рис. 1, предопределяется тем влиянием, которое  функции принятия решения оказывают  друг на друга по отдельности и  в комбинации. Динамика данного процесса находит свое выражение, в частности, во взаимосвязи между функциями принятия решений. Существование такой взаимосвязи означает, что данные функции имеют большую значимость, когда они рассматриваются во взаимосвязи, в качестве компонентов процесса принятия решений, чем тогда, когда они рассматриваются по отдельности. Этот эффект взаимосвязи (или «синергии») означает, что управленческие решения, сделанные в рамках данного процесса, имеют больший потенциал для достижения успеха.

     2 Организация выполнения принятых решений

     В организациях процесс принятия решения играет существенную роль, чем в частной жизни индивида. Решения, принимаемые в организации, во-первых, влияют на жизнь не только работников организации, но и многих других людей. Если организация достаточно влиятельная, её решения могут изменять не только среду, в которой эта организация действует, но и даже ход истории человечества. Во-вторых, решения, принимаемые в организациях, отличаются значительной сложностью, так как при этом необходимо учитывать огромное количество разнообразных факторов: будущее состояние рынка, конкурентоспособность продукции или услуг, объёмы капиталовложений и.т.д Кроме того, эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений.

     Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решений, которые должны соблюдаться. Прежде всего, руководитель расчленяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Затем процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению. Для лучшего восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом. Далее следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъясняется цель, то есть предполагаемый результат труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда. Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, изучение документов и др. На собраниях и совещаниях с докладом обычно выступает тот начальник, который принял решение, но это не всегда целесообразно. Лучше, если с сообщением выступит человек, к которому исполнители относятся с достаточным уважением, как к специалисту. Автору решения лучше не включаться в дискуссию. После заслушивания всего спектра мнений, желательно выступить руководителю с изложением программы действий, учитывая результаты состоявшегося обсуждения. Инструктирование проводится накануне начала практических работ. Общее правило при инструктировании: сообщать самое необходимое, без чего нельзя начать работу. Остальные сведения сообщать по мере приближения сроков выполнения соответствующих видов работ путём проведения дополнительного инструктирования. Изучение документов относится к числу основных методов доведения задачи. Точность восприятия и передачи содержания по документу зависит от многочисленных факторов: как он составлен, в каком контексте предъявляется, каково самочувствие работника и так далее. Каждое отдельное задание руководитель как бы «проигрывает» сам, ставя себя на место исполнителя в соответствующие условия. Ошибки в определении характера, объема или содержания задачи снижают эффективность решения в целом. Во избежание этого следует придерживаться следующих правил: обеспечение соответствия каждой задачи деловым и психологическим особенностям исполнителя;

     - распределение задач должно стимулировать коллективистские чувства;

     - взаимное доверие исполнителей общей задачи;

     - взаимная подстраховка и взаимная помощь совместно работающих людей.

     3 Контроль реализации управленческих решений

     Контроль — это одна из основных функции управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

     Процесс контроля - это, с одной стороны, процесс  установления стандартов, измерения  фактически достигнутых результатов  и их отклонения от этих стандартов; с другой - процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки результатов  в ходе их выполнения. Основная причина необходимости контроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Отсутствие надежной системы контроля, и как следствие эффективной обратной связи, может привести организацию к кризисной ситуации. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ.

     Еще одной важной функцией заключительного  контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля. Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

     Стандарты — это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы. Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными. Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля. В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать. Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им. Непрерывность контроля обеспечивается специально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых решений. В заключение отметим, что эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений.

     4 Оценка эффективности управленческих решений и её особенности

     Одним из условий успешного функционирования и развития предприятий в рыночной экономике является постоянное качественное совершенствование их деятельности.

     Преобразования  должны касаться как объекта, так и субъекта управления. Руководству необходимо периодически оценивать и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней среды и самого предприятия.

     Как правило, серьезные изменения вызывают решения о совершенствовании  организационных структур управления. С ним связаны перераспределения полномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений касается и людей, предполагая модификацию возможностей, установок, поведения персонала, мотивации, лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики.

     Готовность  к изменениям - сложный процесс  во многих отношениях, в том числе  психологическом. Как правило, потребность  в них возникает под влиянием внешней среды, поскольку внутренняя среда более консервативна и не тяготится достигнутым рубежом своего развития. Условно в технологии изменений можно выделить этапы: осознание необходимости, формирование у коллектива предприятия и ее руководства нового взгляда на привычную действительность, осуществление изменений.

     В связи с этим различают два  типа лидеров: переходного периода  и преобразующие. Первые носят черты  реформаторов, но отягощены внутренними  и внешними ограничениями. Вторые - ориентированы на созидание. Им необходимы четкое представление будущего фирмы на основе разработанной концепции перемен и способность увлечь своими идеями трудовой коллектив. При этом весьма важно исходить из миссии предприятия,-правильно определять цели, разрабатывать стратегии их достижения с учетом имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

     Специалистом  по менеджменту Лэрри Грейнером  предложена модель успешного управления организационными изменениями, которая  включает ряд этапов.

     Этап  I. Давление и побуждение. Суть его состоит в том, что давление внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике и др.) должны побуждать руководителей к проведению изменений.

     Этап  II. Посредничество и переориентация внимания. При возникновении идеи изменений появляется необходимость в использовании посреднических услуг, консультантов.

     Этап  III. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию.

     Этап  IV. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководитель ищет способ изменения ситуации в позитивном направлении.

     Этап  V. Эксперименты и выявление. Руководетво редко берет на себя риск проводить крупные изменения одновременно. Путем .эксперимента и выявления отрицательных последствий появляется возможность вовремя скорректировать действия и получить наибольшую эффективность от изменений.

     Грамотная разработка решения по проведению изменений  на предприятии является залогом  эффективного функционирования и развития фирм в настоящем и будущем.

     5 Качество управленческого решения

     Не  стоит забывать, что контролю должно подлежать не только исполнение управленческого  решения, но и его качество.

       Под качеством управленческих  решений понимается совокупность  свойств, обеспечивающих успешное  их выполнений и получение определенного эффекта.Критерием качества решений выступает их практическое внедрение. В связи с этим в практике деятельности предприятий применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений, и рассчитывается он по формуле: 

     Кĸ=Рв-Рн/Рп*100

     Где Кк- коэффициент качества управленческих решений;

     Рп- количество принятых управленческих решений;

     Рв- количество выполненных управленческих решений;

     Рн- количество выполненных некачественных решений.

     Выраженный  в процентах, данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.

     Требования  к принимаемым решениям можно  сформулировать следующим образом:

1. Решения должны быть реальными (цели, ресурсы, время).
2. Решение должно содержать механизм реализации, т.е. организацию, стимулирование, контроль.
3. Решение должно быть устойчивым по отношению к возможным ошибкам
4. Решение должно быть гибким
5. Решение должно предусматривать возможность верификации (проверки опытом) и контроля исполнения.

     Контроль  занимает особое место среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых решений, в том числе по силе своего социально-психологического воздействия. Психологию поведения  необходимо учитывать как в отношении проверяемого, так и исполнителя.

     Соблюдение  некоторых условий психологического свойства повышает эффективность контроля. А именно: когда человек работает увлеченно, самозабвенно и верно, не стоит отвлекать его, так как  внутренне он примет контроль как помеху. Осуществлять контроль следует в ситуации, когда работник испытывает сомнения, либо когда выполнен некоторый этап работы и он сам готов поделиться результатами.

     Вопросы, часто контролируемые, отражают особое значение в сознании исполнителей. То, что выпадает из внимания контролеров, уходит в тень и у исполнителя. Поэтому проводить контроль следует системно. Все должно проверяться, хотя и не одинаково глубоко. Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления - реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

      Заключение

     Рациональная  организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий  качественного осуществления – реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

        Разработка и реализация решений,  обеспечивающих всегда высокую  эффективность – трудная задача  и для опытных руководителей.  По разным причинам эффект  может не соответствовать ожидаемому. Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, так как недостаточная эффективность квалифицируется как «брак» в работе менеджера.

     Итак, от качества управленческих решений  зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок.

     Организация и контроль выполнения управленческих решений, и контроль за их качеством (а соответственно и их эффективность) можно назвать одной из важнейших предпосылок обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.  
Список использованной литературы 

1. Глущенко  В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого  решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. Г.Железнодорожный, Московская область: ТОО НПЦ «Крылья», 1997. - 400 с.
2. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие.- М.: МАЭП, ИИК «Калита», 2000. - 112 с.
3. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.: Тандем, 1998. – 392 с.
4. Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие.- М.: издательский дом «Дашков и Ко», 1999. - 292 с.
5. Черноруцкий И.Г. Методы оптимизации и принятия решений.- СПб: издательство «Лань», 2001. - 384 с.