Мотивация и стимулирование персонала в органах местного самоуправления

Объектом исследования является Администрация Тракторозаводского района г. Челябинска.

Предметом исследования являются мотивация и стимулирование кадров органов местного самоуправления на примере Администрации Тракторозаводского района города Челябинска.

Целью исследования является разработка методологических подходов к стимулированию труда государственных и муниципальных служащих на основе определения системы факторов и условий, влияющих на общую мотивацию повышения эффективности результатов деятельности этой категории служащих.

Цель исследования обусловила постановку и решение следующих  задач:

1. анализ нормативных  правовых актов, регулирующих  деятельность муниципальных служащих;

2. исследование особенностей  мотивации и стимулирования кадров  органов местного самоуправления,

3. совершенствование системы  мотивации и стимулирования труда  работников Администрации Тракторозаводского  района города Челябинска.

Регулирование труда муниципальных служащих, равно  как и регулирование вопросов организации местного самоуправления вообще, осуществляется комплексно, нормами ряда отраслей права - прежде всего трудового права и муниципального права. Основные постулаты заложены в Конституции Российской 

Статья 130 основного  закона страны устанавливает, что местное  самоуправление в Российской Федерации обеспечивает самостоятельное решение населением вопросов местного значения, владение, пользование и распоряжение муниципальной собственностью. Местное самоуправление осуществляется гражданами путем референдума, выборов, других форм прямого волеизъявления, через выборные и другие органы местного самоуправления.

1.2 Особенности  мотивации и стимулирования кадров  органов местного самоуправления

В современном российском обществе сложилось представление  о незначительности отдельного государственного и муниципального служащего. Но именно на этом уровне происходят нарушения принципа стимулирования, ответственности и дисциплины, четкости исполнения принятых решений, строгого контроля и санкций, корпоративной этики, и это нередко заставляет действовать человека, облеченного властными полномочиями, в собственных интересах, забыв о целях организации, потребностях района, региона, страны.

Во времена СССР функцию  объединения и в каком-то смысле контроля выполняла идеология. Сегодня  идеологический фактор отвергнут, но зря. Ведь с помощью него формулировались и ставились сверхзадачи отдельной управленческой структуры, передавался «внутренний дух» организации.

Решение проблем должно идти через поиск правильного понимания  базовых принципов мотивации  муниципальных служащих. Это можно сделать, сравнивая муниципальную службу с другими преуспевающими отраслями труда. Например, природа предпринимательства и коммерции состоит в желании «делать деньги», и все люди, которые занимаются бизнесом, должны быть ориентированы на этот его смысл. Говоря научным языком, смысл бизнеса - это получение прибыли. Производственные же организации одинаково ориентированы на производство продукции: производить много, качественно и эффективно. Но при этом есть нечто, что отличает их друг от друга и что сами организации в ряде случаев стремятся подчеркнуть. Так, в производстве автомобилей Volvo стремится сделать самые безопасные автомобили для тех, кому важно это качество, «Мерседес» - самые классические и надежные, а АЗЛК просто делает автомобили.

Если цель бизнеса и  коммерции - «делать деньги», а производства - производить много и качественно, то в чем же смысл муниципальной  службы? Движение по пресловутой «лестнице»? Социальные гарантии? Деньги? Альтруизм? Патриотизм? Что стоит за фразой «Я муниципальный служащий»? Что приводит людей в органы управления? Что нужно сделать, чтобы муниципальные служащие постоянно росли в профессиональном и личностном плане, а отдача от их деятельности увеличивалась? И, наконец, как избежать случаев прямого использования должностными лицами прав, связанных с их должностью, в целях личного обогащения?

Чтобы правильно ориентироваться  в выборе мотивации служащих, нужно  выяснить, что приводит людей в  органы государственной власти местного самоуправления. Быть может, это огромное количество привилегий, слухи о которых сохранились со времен «развитого социализма» и от которых не осталось следа?

Большое число служащих связывают  свой выбор со стремлением реализовать  себя в управленческой сфере (37%) и  занять достойное место в обществе (24%). В государственных и муниципальных органах власти для многих служащих приоритетное значение имеют такие ценности, как уважение людей (92,4%), творческий характер труда и самореализация способностей (87,3%), репутация (64,4%).

Именно на эти интересы современных чиновников ориентирована  существующая система мотивации. Но достаточна ли она? Совершенна ли? Ведь общество подвержено постоянным изменениям, движению ориентиров, смене идеалов. Сам современный человек меняется. И вместе с ним должны меняться и мотивационные технологии.

Теория Маслоу внесла исключительно  важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных  организаций стали понимать, что  мотивация людей определяется широким  спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать удовлетворить ему важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти только экономически, поскольку поведение людей определялось в основном их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря высоким заработкам и социальным благам даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности низших уровней.

Нужно внимательно наблюдать  за подчиненными, чтобы решить, какие  активные потребности движут ими. Поскольку  со временем эти потребности меняются, нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет  эффективно работать все время. Мотивация как функция муниципального управления имеет свои особенности. Главная из них состоит в том, что стимулирование труда муниципального служащего в меньшей степени, чем других категорий работников, определяется размерами заработной платы. Следует отметить, что заработная плата в муниципальной службе сравнительно невелика. И это одна из причин существенного снижения престижа муниципальной службы, способствующая высокой текучести кадров в этой сфере.

Демографический анализ кадрового  состава муниципальной службы свидетельствует о преобладании служащих в возрасте от 41 до 45 лет. Пришедшийся на начало третьего тысячелетия значительный приток молодежи в органы муниципальной власти вызван значительной заинтересованностью местных властей в нахождении нестандартных форм решения актуальных проблем. Достаточно выраженная готовность молодежи, прежде всего выпускников вузов, поступить на работу в органы власти диктуется главным образом действующим статусом государственного и муниципального служащего, а также широкими возможностями и перспективами, которые открывает пребывание на соответствующих должностях. В ходе своей текущей деятельности молодой человек не только получает некоторые навыки работы в административной сфере, но и обретает связи, полезные знакомства, позволяющие ему легче реализовать свою карьеру даже в случае ухода из органов власти.

При анализе мотивации  к труду теория мотивации подчеркивает важность трех взаимосвязей:

1. Взаимосвязь «Затраты  труда - результаты» - это ожидаемое  соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, то объем продаж возрастет на 15%. Бухгалтер может ожидать, что его работу заметят, если он затратит усилия и напишет все справки и отчеты. Конечно, люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

2. Взаимосвязь «Результаты - вознаграждение» - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Например, тот же коммивояжер может ожидать 10% премии или права на вступление в привилегированный клуб. Бухгалтер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий он получит продвижение по службе и прилагающиеся к этому льготы. Здесь тоже, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация ослабнет.

3. Удовлетворенность вознаграждением - это степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Например, тот же самый бухгалтер может получить за свои старания прибавку к зарплате, в то время как он рассчитывал на должность главного бухгалтера. Если ценность полученного вознаграждения низка, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Так в общем виде выглядит формула мотивации по теории ожиданий:

Мотивация = Затраты - Результат * Результат - Вознаграждение * Ценность вознаграждения или Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты * Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение *

Ожидаемая ценность вознаграждения = Мотивация.

Эффективная мотивация труда, кроме всего прочего, тесно связана  с формой труда. Скажем, разнорабочие подвержены совершенно другим способам мотивации, чем бухгалтеры, а военные далеки от мотивов государственной и муниципальной службы. Поэтому для выбора наиболее подходящих методов мотивации следует четко уяснить отличия труда муниципальных служащих от труда в других отраслях.

Чем принципиально отличается труд служащего в государственных  органах и местного самоуправления от труда в других отраслях?

Занятый в различных гражданских  структурах гражданин работает «на  себя», в то время как муниципальный  служащий не только продает свой труд, но и, исполняя государственные функции, отчуждает себя в профессии, реализуя волю государства, а не свою собственную. При этом в отличие от других граждан ограничиваются не только его конституционные права, но и другие личные права и свободы. Например, запреты на получение дополнительного заработка, то есть на занятие внеслужебной оплачиваемой деятельностью, прежде всего предпринимательской в соответствии со статьей 14 Федерального закона 2007 г. «О муниципальной службе в Российской Федерации»). Педагогическая, научная и иная творческая деятельность здесь в расчет браться не может, так как она обычно мало оплачивается и служит в основном для удовлетворения творческих потребностей.

Какие же способы мотивации  поведения современных муниципальных служащих предлагает современный менеджмент?

Способы мотивации (исторический аспект). Рассматривая исторические аспекты  мотивации к труду, использовавшиеся в Советской России, можно пролить  свет на следующие ее элементы.

Соцсоревнования. Для чиновников результаты их труда почти не поддаются формализации, поэтому некоторые отметки результативности преобразовывались в такую форму. Например, количество произведенной продукции подчиненной отрасли для разных регионов.

Лозунги. Например, известный в советские времена лозунг «ДиП»: «Догоним и перегоним Америку!» (единственный экономический конкурент СССР). А также стремление как можно быстрее запустить спутник, выйти в космос, сесть на Луну. Такие лозунги вызывали необычайный подъем, увеличивали производительность.

Идеология. Тут и партийный  билет, и Стахановское движение, и  различные звания, награды («Ударник»  или «Герой социалистического труда», «лучший в звене», «стахановец», «победитель социалистического  соревнования»). Любой, кто отказывался  выполнять поставленную задачу, объявлялся врагом закона, отступником, приспешником империалистов, его исключали из партии или даже объявляли вне закона.

Эти и многие другие приемы сознательно и, более того, открыто  преследуют одну цель: всемерно повысить интенсивность труда. К сожалению, никакие из описанных выше способов стимуляции или мотивации к труду в современном обществе без соответствующей адаптации не будут действовать.

Чтобы человек был мотивирован  на определенную деятельность, нужно  его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели организации.

На сегодняшний день материальное вознаграждение является базовым, предопределяющим мотивом поведения служащего, что  связано со многими социально-экономическими процессами, происходящими в России (к примеру, 10-15 лет назад в Советской России наибольшую ценность имели моральные стимулы). Поэтому материальные стимуляторы должны играть решающую роль в мотивации труда муниципальных служащих.

Анализ действующих организационно-экономических механизмов стимулирования труда муниципальных служащих показал наряду с его положительными сторонами, направленными на создание определенных условий для привлечения на муниципальную службу достаточно квалифицированных работников, но эти механизмы не обеспечивают стимулирования и не учитывают мотивацию, направленные на улучшение результатов деятельности этой категории работников. На основе анализа методов стимулирования труда персонала и учета специфики труда муниципальных служащих рекомендуется применение следующих стимулов.

Материальные стимулы:

1. Повышение должностного  оклада: за увеличение объема  и сложности работ; за рост  квалификации; за совмещение должностей  и функций.

2. Премирование: за улучшение  результатов функционирования и развития курируемой сферы (отрасли) муниципального образования; за повышение качества принимаемых и реализуемых муниципальных решений; по итогам работы за год; за внедрение предложений по снижению трудоемкости работ и повышение производительности труда.

Моральные стимулы - Корпоративные, муниципального, городского, регионального  значения, республиканского значения, государственного значения, международные  моральные стимулы.

Стимулы социальной карьеры - Стремление быть признанным в обществе, регионе, коллективе; неуклонное повышение своих знаний; полная реализация своего творческого потенциала.

Дополнительные стимулы - Разовые выплаты за вклад в  развитие соответствующей сферы (отрасли) экономики; разные выплаты за особо  сложные задания.

Социально-натуральные стимулы - Выделение для работника квартиры; выделение для работника машины; строительство и выделение в  пользование работникам на бесплатной основе дач, гаражей.

Социальные стимулы - Бесплатное питание на работе; бесплатное медицинское обслуживание; оплата транспортных расходов; оплата жилья работников; выделение беспроцентных кредитов.

Психологические стимулы  формируются на основе совершенствования  руководства, когда на работе соблюдаются  этические стандарты и принципы, включающие: социальную справедливость и гуманизм, соблюдение прав человека, воспитание чувства высокой ответственности; соблюдение правил делового этикета.

Представляется особенно важным увязывать показатели премирования с показателями результативности труда. Они определяются путем расчета степени повышения уровня удовлетворения потребностей населения в жилье, транспорте, культурном обслуживании.

В настоящее время заметно  возрастают трудоемкость, сложность  деятельности муниципальных служащих, значение форм, процедур прохождения муниципальной службы, в том числе испытание гражданина, впервые принятого на муниципальную службу.

Сегодня видим, что существующая система мотивации труда муниципальных  служащих в России имеет множество  недостатков. Но в то же время у  нее есть и большое количество неиспользованных преимуществ: огромный арсенал материально обеспеченных мотивационных механизмов предоставил законодатель. Проблема лишь в том, чтобы научиться их правильно использовать.

Как показали исследования, подавляющее большинство муниципальных служащих работает сверхурочно (до 90%). При этом основная часть опрошенных (60%) выполняет эти работы постоянно. Это говорит о том, что неправильно оцененный труд нередко служит причиной выхода полноценного служащего из строя за пределы муниципальной службы.

Глава 2. Совершенствование  системы мотивации и стимулирования труда работников Администрации  Тракторозаводского района города Челябинска

2.1 Анализ  системы мотивации и стимулирования  труда работников Администрации  Тракторозаводского района города Челябинска

Необходимо отметить, что  общие принципы формирования и управления мотивацией в организации зависит  от типа отношений между руководящим  звеном и подчиненными (сложившегося либо сознательно сформированного). Охарактеризуем тип отношений в системе «руководитель - подчиненный», сложившийся в рассматриваемой организации.

При первом типе отношений  руководители строят свои отношения  с персоналом на основе недоверия  и неуважения, подчиненные слабо  вовлечены в любой аспект принятия решений. Практически все решения и постановка целей осуществляются руководством, откуда все это доводится до персонала с помощью цепочки команд. Персонал побуждается к труду, преимущественно с помощью страха, угроз. Персонал в такой системе ориентирован на удовлетворение в основном только физиологических потребностей и потребителей в безопасности. Минимальные взаимодействия между руководителями и подчиненными также определяются страхом и недоверием.

При втором типе отношений  руководящее звено предпринимает  первые попытки ввести в деловой оборот основы доверия и уважения. Несмотря на то, что основная доля решений принимается руководством, установлением части второстепенных целей делегировано нижестоящим сотрудникам, при этом в точно установленном порядке. Сотрудники мотивированы потенциальной угрозой наказания и вознаграждением. Взаимодействие между руководством и подчиненными строится на основании снисходительности со стороны руководителя, страха и осторожности - со стороны подчиненных.

Третий тип отношений  характеризуется существенным, но не полным уважением и доверием к руководящему звену со стороны персонала. Основные решения по прежнему являются сферой ответственности высшего звена управления, однако нижестоящим сотрудникам разрешено принимать серьезные решения на своих уровнях. Коммуникация идет сверху - вниз, и обратно - по уровням иерархии. Вознаграждения, редкие наказания некоторая причастность составляют основу мотивации. При этом взаимодействия между руководящим звеном и персоналом характеризуются значительной интенсивностью и определенным уровнем доверия и уважения. Важные аспекты контроля делегированы под ответственность и высшему и низшему уровням.

Четвертый тип характеризуется  полным уважением и доверием к  подчиненным. Принятие решений происходит на всех уровнях организации и носит взаимосвязанный характер. Сотрудники мотивируются включенностью в достижения организации, в принятие решений. Представлены дружественные отношения между управлением и персоналом. Существует широкая ответственность за процесс контроля, в который включено даже самое небольшое подразделение.

На основании личных наблюдений, можно сделать вывод, что в  Администрации Тракторозаводского района города Челябинска сложился смешанный  тип отношений между руководящим  звеном и подчиненными (между первой и второй моделями отношений).

Одним из подтверждений этого  является детальная регламентация  норм поведения, требуемого от персонала  при работе в Администрации Тракторозаводского района города Челябинска. Например, работник Администрации должен проявлять профессиональную компетентность, стремление постоянно повышать ее. Таким образом, работнику в директивном порядке вменяется «Стремление к повышению квалификации», вне зависимости от сложившейся ситуации, реальных потребностей и мотивации сотрудника.

Среди других норм: личные интересы и ориентации, отрицательно сказывающиеся на работе, не допускаются; отношения с коллегами строятся преимущественно на основе сотрудничества и компромисса, а в выполнении своих должностных обязанностей предъявляется высокая требовательность к себе и другим, нормой делового общения с коллегами, руководителями является вежливое обращение «Вы», по имени, отчеству.

Таким образом, в организации  оказался установленным принцип  недоверия к персоналу, неверия  в возможности работников соблюдать нормы этики без детальной регламентации и директивного установления принципов поведения.

Следовательно, руководством организации сознательно формируется  мотив безопасности в поведении  работников - постоянная оглядка на правила и распорядок, свой внешний вид и поведение, слова и жесты на предмет соответствия установленным правилам. Особо можно отметить правило игнорирования «личных интересов и ориентаций» работников.

Такая структура факторов мотивации подтверждает общую направленность руководящего звена на бюрократическую систему ценностей, на контроль и принуждение к достижению целей организации.

Для реализации бюрократической  системы ценностей более всего  подходит задействование низшей мотивации, так как она ориентирована  на:

упрощенные формы взаимодействия с сотрудниками («приказ - выполнение»),

традиционные виды мотивации (низшие мотивы), директивность и  стандартизированные процедуры  общения.

Каждый из работников может  получать премию в определенном размере  согласно положению о премировании работников. Основанием для выделения премий являются: юбилеи, праздничные даты, безупречный труд (отсутствие выговоров, замечаний, добросовестное выполнение обязанностей).

Формы поощрения работников включают: материальное поощрение, награждение  Почетной грамотой, объявление благодарности, награждение государственными наградами Российской Федерации, выдача премии.

Материальная мотивация  направлена на удовлетворение таких  потребностей, как обеспечение хорошего достатка в доме, получение «достойной»  заработной платы. Мотивы получения соответствующей заработной платы и других форм поощрения относятся, в соответствии с двухфакторной теорией Ф. Геоцберга, к гигиеническим факторам.

Среди гигиенических факторов, задействованных в организации, можно выделить:выделение путевок в оздоровительные учреждения (санатории, дома отдыха),выделение дополнительных шести дней к ежегодному отпуску за периодическое выполнение работы за пределами рабочего дня либо участия в текущих образовательных семинарах, также, происходящих за пределами восьмичасового рабочего дня,· дополнительные отпускные деньги, размер которых зависит от стажа работника в данной организации.

В качестве стимуляции работников используют социально-психологический  метод мотивации, включающий в себя награждения почетными грамотами, присвоение степеней и званий, так же награждение Правительственными наградами.

Итак, рассмотренные выше мероприятия связаны с предоставлением  своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Чем больше таких льгот  и услуг, чем их сумма выше установленного законом размере, тем привлекательнее выглядит работа в такой организации, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера в организации необходимыми (обеспечение существования) или предлагается только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность работников в экономической деятельности организации.

Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха организации.

Задействованная в организации  система мотивации включает не только гигиенические, но и мотивационные  факторы:

перспективы (включая конкретные меры) по повышению квалификации,

перспективы карьерного успеха, возрастания ответственности посредством  продвижения по службе.

Повышение квалификации является важным элементом формирования и  управления системы мотивации в  организации, так как повышение  квалификации тесно связано с возможностью карьерного роста.

К повышению квалификации относятся все виды дополнительного  профессионального образования, включая  стажировку (если она используется самостоятельного вида дополнительного  профессионального образования) и профессиональную переподготовку, независимо от продолжительности курса обучения, типа и статуса образовательных учреждений или организаций, реализующих учебные планы и программы. Кроме того, организация посредством различного вида стимулов влияет на самообразование (самоподготовку) своих специалистов и служащих, на развитие ими профессиональных навыков.

Переподготовка  и повышение квалификации муниципальных  служащих есть самостоятельный вид  дополнительного образования, теоретического обучения и выработки практических знаний, умений и навыков в новых и традиционных областях и направлениях деятельности муниципальных служащих.

Другим мотиватором в  организации выступают перспективность  карьерного успеха, возрастания ответственности  посредством продвижения по службе. Методом продвижения по службе соответствующих кандидатов в организации является формирование и подготовка резерва персонала для выдвижения на руководящую должность.

50% муниципальных служащих  вполне довольны своей работой,  они показали, что занимаются любимым делом при этом реализовывает свои способности в полной мере. 30% в организации составляют люди предпенсионного возраста. Большую часть трудовой деятельности они проработали в данной сфере, занимаясь любимым делом, поэтому они дорабатывают до пенсии именно в этой организации. Остальной процент не совсем доволен своей работой, поэтому ищут лучший вариант.

Это связано как с внутренней, так и с внешней мотивацией. Служащий не доволен материальным вознаграждением  со стороны руководства, то есть заработной платой. Так же у них нет возможности и полной свободы проявлять свои способности в полной мере. Поэтому интерес к данной работе теряется.

Таким образом, в Администрации  Тракторозаводского района города Челябинска представлены как гигиенические  факторы мотивации (поощрения, льготы), так и мотиваторы (перспективы повышения квалификации, перспективы профессионального роста). Основное внимание Глава Администрации уделяет гигиеническим факторам мотивации, так как реализуемая бюрократическая система ценностей подразумевает упрощенные, шаблонные и традиционные подходы к стимулированию труда занятых. Одновременно, группа мотиваторов оказалась не развита, так как оказались чрезмерно развиты только два вида мотивации - перспектива зачисления в резерв персонала для выдвижения на руководящие должности и возможность повышения профессиональных качеств.

Недостатком данной системы  мотивации персонала в организации  является неучет многих факторов мотивации, отсутствие четкой политики по управлению мотивацией в организации, опора на искусственные, бюрократические нормы поведения в шаблоны, традиционные формы стимулирования.

Необходимо отметить, что  для эффективного управления мотивацией персонала, результативного стимулирования деятельности представляет целесообразным осуществление регулярных исследований мотивации работников. Дополнительной причиной проведений исследований мотивации выступает изменчивость мотивов работника, их быстрая трансформируемость во времени под влиянием тех или иных факторов организационного окружения или решений руководства. В Администрации такие исследования проводятся крайне редко, что создает одну из проблем мотивации труда персонала.

Точные сведения о мотивации  персонала необходимы и потому, что  структура потребностей работника  определяется местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом, а данные показатели характеризуются значительным диапазоном изменений. Кроме того, удовлетворение одной и той же потребности у двух работников может требовать совершенно разных действий.