Совершенствование работы с кадровым резервом организации на примере филиала управления «Надымгазснабкомплект» ООО «Газпром добыча Над

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ  РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

Негосударственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«МОСКОВСКИЙ ПСИХОЛОГО-СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра государственного и муниципального управления

 

 

ДОПУЩЕН К ЗАЩИТЕ:
Заведующий кафедрой
(фамилия, инициалы)
(подпись)
	«		»
	число			месяц		год

 

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

 

Тема дипломного проекта:	Совершенствование работы с кадровым резервом
организации  (на примере филиала управления «Надымгазснабкомплект»
ООО «Газпром добыча Надым»)
Автор дипломного проекта:		Шапаева Неля Георгиевна
		(фамилия, имя, отчество студента)

Специальность «Государственное и муниципальное управление»

 

Специализация

№ группы:

291У

Курс ___4_____

Научный руководитель:
	(подпись, инициалы, фамилия, ученая  степень, звание)

 

Консультант
	(подпись, дата, инициалы, фамилия,  ученая степень, звание)

 

Студент

(инициалы, фамилия)

(подпись)

 

Москва 2013 г.

 

 

 

Реферат

Тема: Совершенствование  работы с кадровым резервом организации  (на примере управления «Надымгазснабкомплект» ООО «Газпром добыча Надым»)

 ДП 80 с., 7 рисунков, 7 таблица, 50 источников, 7 приложения

 

Ключевые слова: Планирование, подготовка, формирование кадрового резерва переподготовка и повышение квалификации работников, управления кадровым резервом, кадровый резерв, управление карьерой.

 

Цель  работы выявлении путей совершенствования работы с персоналом  (на примере управления «Надымгазснабкомплект» ООО «Газпром добыча Надым»).

 

В процессе работы проведен анализ кадрового  состава персонала в  Филиале Управления «Надымгазснабкомплект» ООО «Газпром добыча Надым», выявлены ее основные недостатки.

 

Разработаны проектные мероприятия  по совершенствованию работы с  кадровым резервом в предложенной организации,  предложены направления по совершенствованию  работы с  кадровым резервом в филиале Управления «Надымгазснабкомплект» ООО «Газпром добыча Надым». Обоснована экономическая и социальная эффективность проектных предложений, даны рекомендации по их внедрению.

 

В результате проведенных исследований выявлены и предложены приоритетные направления дальнейшей работы с резервом.

 

 

 

 

 

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………….....		3
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ.…		7
1.1.	Сущность и порядок формирования кадрового резерва……………...	7
1.2.	Планирование и организация работы с кадровым резервом ……….	15
1.3.	Критерии отбора и оценка персонала  для кадрового резерва ……….	22
2.ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ В ФИЛИАЛЕ УПРАВЛЕНИЯ «НАДЫМГАЗСНАБКОМПЛЕКТ» ООО «ГАЗПРОМ ДОБЫЧА НАДЫМ………………………………………………………………………		33
2.1.	Общая характеристика организации…………………………………...	33
2.2.	Анализ кадрового состава………………………………………………	42
2.3.	Характеристика организации работы с кадровым резервом………...	50
ГЛАВА 3. ПРОЕКТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАБОТЫ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ В ФИЛИАЛЕ УПРАВЛЕНИЯ «НАДЫМГАЗСНАБКОМПЛЕКТ» ООО «ГАЗПРОМ ДОБЫЧА НАДЫМ» ……………………………………………………………………		63
3.1.	Проектные мероприятия по совершенствованию работы с кадровым резервом ……………………………………………………	63
3.2.	Социально-экономическая эффективность  предлагаемых мероприятий……………………………………………………………..	67
3.3.	План реализации мероприятий по совершенствованию  работы с  кадровым резервом ……………….……………………………………	73
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………..............................		75
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ …………………..…………….		79
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………….....		85

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Актуальность темы проекта заключается в том, что настоящее время достижение стратегических целей организации предъявляет новые требования к уровню квалификации кадров руководителей и специалистов управления, так как «управленческий персонал - это важнейший ресурс организации, от которого зависит само ее существование, возможности роста и развития».

Сложность формирования профессиональных управленческих кадров в условиях интенсивно развивающихся  предприятий объясняется тем, что  ряд теоретических и методологических проблем в этой области до сих  пор не получили необходимой проработки.

В настоящее  время большинство исследований в области методологии развития персонала направлено на разработку организационных форм обучения и  выбор методов подготовки кадров управления. При этом недостаточно исследованы вопросы теоретических  основ и единого методического подхода к управлению подготовкой собственных профессиональных менеджеров, их деловой карьерой, а также особенности формирования и практического применения механизмов управления преемственностью руководителей.

В связи  с тем, что цена ошибок, допущенных в процессе подготовки и принятия управленческих решений, все в большей  степени зависит от уровня квалификации, компетентности, опыта, деловых качеств  кадров профессиональных руководителей  и специалистов управления, решение  указанной проблемы приобретает  особое значение.

Сегодня на рынке труда ощущается недостаток талантливых и высокопрофессиональных руководителей всех уровней управления. Это обусловлено множеством причин, основные из которых - быстрый рост предприятий, значительная доля руководителей пенсионного возраста, переманивание компетентных сотрудников более удачливыми конкурентами, сложности при поиске и найме способных работников, а также отсутствие эффективных систем подготовки собственных руководителей. В условиях все более возрастающих ограничений со стороны рынка труда (ухудшение демографической ситуации, снижение качества подготовки дипломированных специалистов, дисбаланс качества готовых специалистов на рынке и их мотивационных ожиданий, недостаточное развитие рынка образовательных услуг по подготовке руководителей, как в количественном, так и в качественном отношении), на первый план работы с персоналом выходят вопросы формирования собственного управленческого корпуса.

Наиболее  оптимальным решением проблемы недостатка на рынке готовых управленцев  является создание системы подготовки собственного кадрового резерва  руководителей.

Преимущества  развития именно собственных сотрудников, а также методологическая база управления преемственностью руководителей достаточно подробно рассмотрены в работах  В. В. Травина, Ю. Г. Одегова, А. Я. Кибанова, С. В. Шекшни, С. И. Сотниковой, Т.Ю. Базарова, В.А. Дятлова, А.П. Егоршина, Комиссаровой, А.Я.

Для большинства  промышленных предприятий необходимость  управления кадровым резервом обусловлена  значительной ставкой на дифференциацию работников в процессе труда, предоставления им возможности для проявления инициативы и самостоятельности, условий для  повышения квалификации путем профессиональной подготовки и удовлетворения тем  самым мотивационные потребности  в самоуважении, самовыражении, власти и успехе.

Включение работника в кадровый резерв приучает его к самостоятельности и  ответственности, формирует перспективу  материального благосостояния, что  позволяет объединять его личные цели с целями и задачами организации.

Управление  кадровым резервом руководителей занимает особое место в системе управления персоналом, поскольку менеджеры  являются самой высокооплачиваемой и в то же время самой важной группой персонала, от работы которой  зависит успех организации. Это обуславливает необходимость взвешенного, системного подхода к процессу управления резервом для обеспечения качественного планирования, хорошей организованности, а также прозрачности для всех его участников.

В современной  организации система управления кадровым резервом выступает в качестве системы специализированной деятельности службы персонала и обеспечивает эффективное обоснование, принятие и реализацию конкурентоспособных  управленческих решений в области  формирования управленческого корпуса  предприятия. Её необходимо организовывать на основе передовых научных подходов и методах управления, проверенных  на практике.

Формирование  собственной системы управления с подготовкой преемников требует  разработки комплекса таких мероприятий, как определение идеологии, целей  и задач системы, создания нормативной  документации, внедрение основных и  вспомогательных бизнес-процессов, развитие информационного и регламентного  сопровождения.

Цель дипломного проекта состоит в выявлении путей совершенствования работы с персоналом (на примере филиала управления «Надымгазснабкомплект» ООО «Газпром добыча Надым»).

Предметом исследования является теоретические положения и правовое регулирование работы с кадровым резервом.

Объект: процесс организации работы с кадровым резервом в НГСК.

В соответствии с целью определены следующие  основные задачи исследования:

• раскрыть теоретические основы работы с  кадровым резервом;
• проанализировать особенности организации работы с кадровым резервом в  НГСК;
• разработать проект по совершенствованию работы с кадровым резервом в НГСК;
• рассмотреть социально-экономическую эффективность проектных предложений.

Теоретическая часть дипломного проекта составлена на основании трудов отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, менеджмента, теории управления.

В качестве методического инструментария использованы методы обобщение и интерпретация  научных данных, сравнительного анализа, наблюдение, анализ документов.

Работа  состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические основы работы с кадровым резервом

 

1.1.Сущность и порядок формирования кадрового резерва

 

Сегодня естественный процесс движения руководителей по ступеням карьеры  недостаточен и должен дополняться  искусственным их «выращиванием» с  помощью резерва для замещения  вакантных должностей.

Под резервом понимается специально отобранная целевая группа руководителей, специалистов (а на предприятиях - даже рабочих), достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, проявляющих склонность и интерес к управлению и удовлетворяющих определенным требованиям [1,с.84].

Организации, создающие кадровый резерв преследуют следующие цели.

Достижение стратегических целей. Для любой организации стратегическими целями являются: получение прибыли от основной деятельности, завоевание ведущих позиций на рынке и формирование положительного имиджа. Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих. Наличие кадрового резерва позволяет достигать эти цели в кратчайшие сроки [2,с.2].

Повышение уровня готовности персонала к организационным  изменениям. В любой организации постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала организации являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и подобные мероприятия [3,с.248].

Обеспечение преемственности  в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка «резервиста», а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие крупные российские предприятия сталкиваются сейчас с ситуацией, когда ключевые руководящие работники находятся в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде конструкторов, главных инженеров, главных энергетиков и технологов. Причем ситуация обостряется еще и тем, что данные специалисты являются носителями уникальной информации, и в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва потери для производства могут быть невосполнимыми [4,с.93].

Повышение мотивации сотрудников. В любой динамично развивающейся организации процесс внутреннего перемещения персонала характеризуется определенными особенности и имеет свои закономерности. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения [5,с.301].

Улучшение финансового  положения организации. Эта цель достигается за счет наличия постоянного состава сотрудников, их высокой мотивации к труду, постоянной профессиональной подготовки и как следствие - высокой производительности труда. Ни для кого не секрет, что уход из организации менеджера по продажам иногда приводит к потере нескольких клиентов, что может существенно отразиться как на имидже организации, так и на бизнесе в целом. Авральный поиск сотрудников через кадровые агентства приводит к значительным потерям и финансов, и времени [6,с.293].

Формирование кадрового резерва  основывается на следующих принципах:

• актуальность резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.
• соответствие кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;
• перспективность кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры  в целом, состояние здоровья.

Можно выделить несколько типов классификации кадрового резерва: по виду деятельности, по функциональным признакам. В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию [1,с.88].

 По виду деятельности различают [6,с.293]:

• резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации деловых процессов, оказании новых государственных услуг и подобных направлениях). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру;
• резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование учреждения. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

 По функциональным  признакам различают [7]:

• оперативный резерв - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
• стратегический резерв - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

 При этом может быть, что  один и тот же работник одновременно  находится как в оперативном  (как наиболее приемлемый кандидат  на замещение должности на  низших уровнях управления), так  и в стратегическом резерве,  когда рассматривается возможность  замещения им должности на  высших уровнях управления через  ряд промежуточных назначений.

 Стратегический резерв выступает  своеобразным мотивирующим фактором  для сотрудников, помогая им  наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий [5,с.307].

Резервированию в первую очередь  подлежат наиболее значимые для организации группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях - от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий [8,с.176].

Если говорить о классификации  категорий работников, то можно условно  разделить категории резервируемых  на пять больших групп:

• топ-менеджеры;
• менеджеры среднего звена (включая инженерно-технических работников);
• менеджеры низшего звена;
• рабочие производственные (или основные);
• рабочие вспомогательные.

Для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение  о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных  за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно  отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и  качественный состав «резервистов» [9,с.381].

Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему  отчетности для ответственных должностных  лиц.

Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации [10,с.258].

Помимо названных документов следует  разработать и утвердить формы  отчетности, установить периодичность  сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление  и обобщение. Также разрабатывается  форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и  развития резервистов, Отчет о продвижении  по служебной лестнице сотрудников  состоящих в резерве.

Процесс формирования резерва и  работа включают несколько стадий.

На первой стадии осуществляется прогноз развития основных направлений деятельности фирмы, изменения ее организационной и управленческой структуры на ближайшую и отдаленную перспективу [6,с.299].

Они задают качественный, количественный и структурный аспекты резерва:

• изменения совершенствования структуры органов управления;
• появления новых подразделений;
• текучести кадров по должностям и открывающихся вакансий;
• примерного выбытия из состава резерва.

На второй стадии определяется конкретная должностная структура резерва. Последний целесообразно создавать для всех руководящих должностей фирмы и ее подразделений, прежде всего ключевых (если организация не может сформировать команду будущих руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости) [11,с.116].

Структура резерва строится по трем уровням управления - высшему, среднему и низшему - в соответствии с утвержденной номенклатурой должностей.

На третьей стадии устанавливается оптимальная численность резерва с учетом [12,с.31]:

• фактического количества подготовленных руководителей каждого уровня;
• прогноза потребности в руководящих кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления, появления дополнительных административных должностей, сокращения штатов;
• числа потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию;
• ожидаемого выбытия по разным причинам из состава резерва.

В результате определяется величина текущей и перспективной потребности  в резерве. На каждую должность в  резерве желательно иметь как  минимум двоих кандидатов (второй всегда необходим для избежания случайностей и стимулирования к совершенствованию первого). Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию [13,с.517].

На четвертой стадии формируется совокупность требований к кандидатам. Эти требования разделяются на основные, обусловленные спецификой организации (компетентность, личностные качества, навыки), и дополнительные. Дополнительными требованиями часто являются минимальный общий стаж, опыт работы в качестве руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и прочие), а также во временных проектных группах. Иногда речь идет о состоянии здоровья, наличии предпринимательской практики. Обо всех требованиях, которые будут предъявлены, работника необходимо ставить в известность [3,с.251].

На пятой стадии осуществляется поиск кандидатов путем изучения анкет, характеристик, итогов аттестации, бесед, текущих наблюдений с учетом соответствия кандидатов требованиям должности (рабочего места), их личных пожеланий и объективных склонностей к управленческой деятельности. При этом надо учитывать, что не все могут быть руководителями, не бояться «пятен» в биографии, принимать во внимание семейные обстоятельства [14,с.186].

Необходима специальная программа  выявления сотрудников с высоким  потенциалом роста и продвижения, который характеризуется не степенью подготовленности в настоящий момент, а возможностями в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, личностных качеств, уровня заинтересованности. В число перспективных кадров включаются лица, которые заинтересованы в служебном росте и с вероятностью более 0,5 могут быть назначены на руководящие должности; затем устанавливается, кто из них имеет большие шансы  стать руководителем, и обстоятельно изучаются данные работника - сначала  анкетные, затем остальные [8,с.180].

На шестой стадии происходит отбор лиц, зачисляемых в резерв (с заключением соответствующих договоров). Решение обычно принимается после собеседования, которое выявляет стремление работать на руководящей должности, умение планировать свою работу, решать проблемы в сжатые сроки, подготовленность, квалификацию и прочее. Для доминантных личностей выдвижение в резерв имеет большое мотивирующее значение [15,с.404].

На практике придерживаются следующих принципов отбора:

• соответствие кандидата типу резерва и должности, общим и профессиональным требованиям;
• «открытость» списка, зачисление в состав резерва максимального количества способных людей;
• исключение привилегий и протекций;
• перспективность (требует установления возрастного ценза для определенных категорий должностей или учета времени, остающегося до наступления пенсионного возраста, и состояния здоровья, определения необходимого периода работы в должности, наличия инновационного потенциала).

Седьмая стадия формирования резерва состоит в оценке профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов, их соответствия должности. Включать в резерв людей, непригодных для руководящей работы, недопустимо. Процедура отбора в резерв должна быть регламентирована, согласована с процедурами выдвижения и назначения. Иногда ее целесообразно осуществлять в виде конкурса [13,с.521].

 Оценка осуществляется в  виде экзамена, собеседования или  экспертным путем на основе  средней степени выраженности  у них требуемых качеств.

Восьмой стадией формирования резерва является принятие первым лицом решения о включении сотрудника в его состав [16,с.225].

Исключение из резерва происходит им же с учетом возраста, состояния  здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в течении пребывания в резерве. Таким образом, резерв регулярно пересматривается и обновляется. Делают это обычно на основе анализа его состава и расстановки кадров в IV квартале.

При принятии окончательного решения  учитываются [17,с.386]:

• профессиональные характеристики субъектов;
• выводы и рекомендации последней аттестации и специальных оценок;
• мнения непосредственных руководителей и коллег;
• степень заинтересованности оставаться в составе резерва;
• личностный, профессиональный и инновационный потенциал;
• вероятность появления вакансий;
• характер подготовки;
• соответствие общим и профессиональным требованиям будущей должности;
• перспективность (остающееся до пенсии время);
• рабочие показатели;
• способность к обучению;
• наличие необходимых деловых качеств.