Американский менеджмент. 3

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 

      Доктора Э.Деминга заслуженно считают одним из создателей Японского "чуда", основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы, с его именем связано явление, которое другой известный американский ученый, также немало способствовавший этому процессу, доктор Дж.Джуран назвал "революцией в качестве".

      Широкое внедрение методов статистического  контроля в практику деятельности фирм принесло плоды в виде существенного  повышения качества продукции, эффективности  производства, что и обусловило лидерство Японии в области конкурентоспособности на мировых рынках.

      Все вышеизложенное, на мой взгляд, свидетельствует  о том , что вопросы рассматриваемые  в данной работе являются актуальными  и требуют изучения. Цель данной работы: рассмотреть некоторые взгляды Э. Деминга на преобразование менеджмента В ходе работы предстоит решить следующие задачи:

      - рассмотреть особенности четырнадцати принципов Э. Деминга

      - изучить требования, предъявляемые  к лидерству и обучению

      -проанализировать основные направления преобразования менеджмента

      При проведении исследования настоящей  темы использовались в качестве основных методов сравнительный метод исследования и  метод анализа документов.

      Структура работы определена поставленными задачами и включает в себя введение, три главы, заключение, список использованных источников.

      При написании работы были использованы исследования Э. Деминга. 
 
 

1. Основные нАПРАВЛЕНИЯ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ АМЕРИКАНСКОГО СТИЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА   

        Эдвард Деминг - всемирно известный  ученый, автор многочисленных работ в области управления качеством, в том числе знаменитой книги "Выход из кризиса".  В которой он познакомил  американцам со своим видением  современного менеджмента, который позволяет постоянно повышать качество продукции, улучшать управляемость предприятия при одновременном снижении издержек. Новые подходы Деминг сформулировал в виде четырнадцати принципов теории менеджмента, а также смертельных болезней и многих препятствий (помех) повышения эффективности управления, которыми были поражены в 70-80 годы большинство американских компаний

      Под преобразованием американского  стиля менеджмента, известный ученый не подразумевал  его перестройку  или ревизию. Э. Деминг полагал, что  «преобразование требует полностью  обновленной структуры сверху донизу. Подходящим словом для описания такого коренного изменения могла бы стать мутация, но она означает неупорядоченную спонтанность, ,а преобразования должно совершиться благодаря целенаправленным усилиям. И цель этой книги- задать этим усилиям верное направление. Как станет очевидно из книги, необходим также перелом в отношениях правительства и промышленности» [1, c.23].

        Просчёты менеджмента при планировании  и неверное предвиденье проблем, по мнению автора, приводили к потерям времени работы рабочих и оборудования, материалов, а это все повышало затраты производителя, а значит, и цену, которую вынужден был платить покупатель. Но потребителю не нравиться покрывать эти потери из своего кармана. Неизбежный результат- потеря рынка и безработица.

      Результативность  работы менеджмента следует оценивать не по величине дивидендов в этом квартале, а по его способности обеспечивать устойчивость бизнеса и защиту инвестиций, гарантировать будущие дивиденды, сохранять рабочие места благодаря совершенствованию продукции и услуг.

        По мнению Э. Деминга «вновь и вновь подвергать сотрудников риску безработицы просто социально не приемлемо. Потеря рынка и, как следствие, невозможность найти применение своему труду вовсе не предопределены. Это не неизбежность, а дело рук человеческих.

        Основная причина болезни американской экономики и в результате высокого уровня безработицы в неспособности высшего менеджмента управлять» [1, c.23].

        В качестве причины банкротства  обычно приводят высокие затраты  на выпуск нового бизнес - проекта,  непомерные издержки, обесценивание избыточных запасов, конкуренцию – всё что угодно, кроме фактической причины – простой и ясной – плохого менеджмента.

        В своей книге известный ученый задает вопросы « Что же делать тем, кто управляет компанией? Абсолютно очевидно, что нужно работать по-новому. Но где  же менеджмент может узнать о требуемых преобразованиях?» [1, c.23]. Истина в том, что менеджеры не смогут узнать, что им нужно делать для повышения качества и производительности, конкурентно способности компании, опираясь только на опыт.

        И сам же находит ответ: «Пусть каждый делает своё дело как можно лучше- не годиться. Прежде всего, люди должны знать, что им делать. Нужны глубокие преобразования. Первый шаг - узнать, как изменяться.

        От любого менеджера, стремящегося  к преобразованиям, требует долговременная приверженность новым знаниям и новой философии. Робкие и малодушные, а также те, кто надеется на скорый результат, обречены на разочарование» [1, c.24].

        Решение проблем, больших и  малых, не сможет остановить  падения американской экономики, как, впрочем, и компьютеризация, а также использование всех возможных приспособлений и робототехники. Выгоды от крупномасштабного внедрения нового оборудования тоже миф.

      Всеобщее  обучение на рабочих промышленных предприятиях статическим методом также не выход, и массовые насаждения кружков качества. Все это лишь способно продлить жизнь пациента, но не остановить болезнь. Только преобразование стиля американского менеджмента и отношений между правительством и производителями может остановить упадок и дать американской промышленности шанс стать мировым лидером.

        Благополучие компании  напрямую  зависит от успешной работы  менеджмента. Американская промышленность  больше не может позволить  терпеть менеджеров, перескакивающих  с места на место.

        Руководитель высшего звена должен  провозгласить на будущее политику: сохранять бизнес, обеспечивать  сотрудников работой и создавать  новые рабочие места. 

      Менеджер  должен разбираться в методах  разработки продукции и услуг, организации  поставок и материалов, вопросах производства, управления процессами и устранять препятствия, которые лишают рабочего его естественного права гордиться своим мастерством.

        Практически  каждый день в  этой стране [в США] проводятся  конференции по производительности, акцентирующие внимание на технических новинках и на показателях эффективного труда.

      Ссылаясь  на Уильяма Конвея, автор отмечает, что «измерения производительности похожи на сбор статистики о несчастных случаев. Статистика сигнализирует, что есть проблема, но не в состоянии предотвратить несчастные случаи. Эта книга- попытка улучшить производительность, а непросто измерить её» [1, c.24]..

        В книге не делается различие  между сферами производства и  обслуживание. В сферу услуг мы  включаем услуги, оказываемыми государственными ведомствами, среди которых образование и почтовый сервис. Все отрасли промышленности, производства товаров и услуг управляются по одним и тем же принципам.

      Таким образом, для доктора Э. Деминга статистические методы - лишь инструмент, а главное - философия нравственности, основанная на уважении к работнику как к личности, вовлеченность в процесс решения текущих проблем всех сотрудников компании, создание психологической атмосферы, искореняющей страх и создающей почву для раскрытия творческого потенциала человека.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. ЧЕТЫРНАДЦАТЬ ПУНКТОВ  э.ДЕМИНГа 

      Четырнадцать  пунктов Э. Деминга  – это основа преобразования американской промышленности. Недостаточно просто решать проблемы, будь они большими или малыми. Принятие этих 14 пунктов и следование им - это подтверждение того, что менеджмент стремиться сохранить бизнес, защитить интересы инвесторов, сберечь рабочие места. Эта система легла в основу лекций для высших руководителей Японии в 1950г. И последующие годы. Эти четырнадцать пунктов следующие:

        1.Добивайтесь постоянства цели – непрерывного улучшения продукции и услуг до достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест.

      2.Примите  новую философию. Мы находимся  в новой экономической эре.  Западный менеджмент должен принять вызов и осознать свою ответственность, став лидером перемен.

      3.Покончите  с зависимостью от контроля  качества. Устраните потребность  в массовых проверках, прежде  всего встраивая качество в  продукцию.

      4.Положите  конец практике и оценке выбора поставщиков только на основе цены. Вместо того минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного поставщика для каждого вида поставок на основе долговременных отношений лояльности и доверия.

      5.Постоянно  и непрерывно совершенствуйте  систему производства и обслуживания, чтобы улучшить качество и производительность, а значит, беспрестанно снижать затраты.

      6.Введите  обучение на рабочих местах.

      7.Учредите  лидерство .Целью  руководительства  должна стать помощь людям,  совершенствования станков и приспособлений, чтобы они работали лучше. Нужно пересмотреть методы руководства.

      8.Изгоняйте  страх, чтобы все могли работать  эффективней на компанию.

      9.Разрушайте  барьеры между подразделениями.  Сотрудники исследовательских, проектных  торговых и производственных подразделений должны работать как команда, чтобы предвидеть возможные проблемы при производстве и экспуалатации продукции  и предоставленных услуг.

         10.Откажитесь от лозунгов, призывов и установлении целей для рабочих, требующих «нуля дефектов» и выхода на новый уровень производительности. Такие призывы лишь вызывают враждебность, поскольку в большинстве случаев низкое качество и производительность на совести системы и, следовательно, не подвластны рабочим.

      11.а)  Устраните количественные нормы и задания в рабочем цехе. Замените их лидерством.

      б) Исключите управление по целям. Перестанете  управлять по числам и количественным результатам. Замените его лидерством.

      12. а) Разрушайте барьеры, которые  лишают постоянных рабочих   права гордиться  своим мастерством.  Мастера должны быть ответственны  не за числовые показатели, а  за качество.

        б) Разрушайте барьеры, которые  лишают  менеджеров и инженеров  права гордиться своим мастерством. Это значит, между прочим, отказ от ежегодных аттестаций или рейтингов и от управления по целям.

       13.Учеридите широкую программу обучения и самосовершенствования.

      14. Сделайте так, чтобы все в  компании работали вместе над  коренными изменениями. Преобразование – это работа для всех [1, c.46- 47].

        Некоторые из них, вроде первого, — задачи высокого уровня, другие, подобные тринадцатому, представляют собой метод достижения прогресса. Некоторые, несмотря на их внутренний смысл, противоречивы. А еще одни, подобные десятому, противоречат взглядам других «наставников по качеству».

      Сам Э. Деминг предлагает план действий, состоящий  из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов  и борьбы со «смертельными болезнями», которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире:

- отсутствие постоянства целей;

- погоня за сиюминутной выгодой;

- системы аттестации и ранжирования персонала;

- бессмысленная ротация кадров управляющих;

- использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

      Препятствия, которые он рассматривает в дополнение к этим «болезням», различны: мотивационные, образовательные, постоянство в  приверженности стандартам, используемые технологии

      Деминг  был уверен, основываясь на достигнутых японской промышленностью результатах, что эти 14 принципов органично дополнят существующую американскую практику менеджмента и его работа поможет трансформировать американский стиль управления. И действительно, благодаря таким проповедникам новых подходов, как Деминг, Джуран, Кросби, Фейгенбаум, Исикава, Таугути и многие другие американская промышленности сумела преодолеть кризис 70-80х годов.

      Следует отметить, что принятие этих 14 заповедей  и действия по их осуществлению говорят  о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.НОВЫЕ  ПРИНЦИПЫ ОБУЧЕНИЯ  И ЛИДЕРСТВА 

        Посетив впервые Японию в 1946 г. по заданию научно-экономического отдела министерства обороны США, Э.Деминг при содействии Японского Союза Ученых и Инженеров - ЯСУИ (основан в 1946 г. группой из 7 человек). Японской Ассоциации Высших Управляющих фирм выступил с циклом лекций по методам статистического контроля качества сначала перед группой специалистов, а затем перед аудиторией из 45 человек -высших руководителей японских компаний. Их заслуга состоит в том, что необходимость изучения и внедрения методов статистического контроля была моментально осознана.

      В Японии был организован процесс  массированного обучения управляющих  всех уровней, научно-технического персонала, рядовых рабочих и служащих компаний этим методам, что явилось исходным моментом "революции в качестве". С тех пор Э.Деминга регулярно приглашали для чтения лекций и консультаций. И в своей книге, Э. Деминг, высказывает свой взгляд на обучение и требования к руководителям.

      Так, по его мнению «руководителям всех уровней для преобразований нужны элементарные научные знания, в частности, они должны иметь представления о природе вариации и об операциональных определениях» [1, c.226]

      . Многочисленные примеры в книге показывают, как ошибки при разграничении двух видов вариаций – обусловленных особыми и общими причинами – и пренебрежение операциональными определениями ведут к потерям и деморализации.

        Лидерство должно быть направлено  на повышение производительности людей и машин, улучшении качества, увеличение выхода и одновременно формирование у людей чувство гордости за свою работу. Формулируя через отрицание, целью лидерства не должно быть обнаружение и фиксации промахов человека. Устранение причин ошибок - вот что поможет выполнять людям работу лучше с меньшими усилиями.

      Фактически  большая часть этой книги посвящена  лидерству. Почти на каждой страницы изложены принципы и примеры хорошего и неудачного менеджмента по отношению  к людям и оборудованию. Эта  глава подытожит некоторые из уже изученных принципов и добавляет несколько новых примеров.

         На практике лидер должен, по мнению автора, использовать «статистические вычисления, чтобы узнать, кто из его людей, если таковые имеются, находиться за пределами системы с той или иной стороны и, следовательно, нуждается в индивидуальной помощи либо заслуживает признания.

        Лидер также отвечает за совершенствование  системы, т.е. он создаёт возможности  для того, чтобы каждый мог  постоянно улучшить свои результаты  и получать от работы всё большее удовольствие» [1, c. 226].

        Еще одно немаловажное условие лидерства – это добиваться с каждым разом все большей согласованности действии внутри системы так, чтобы видимые различия между людьми постепенно уменьшались.

        Также автора волнует вопрос « Говорить ли рабочему об ошибке? А почему бы и нет? Как может человек улучшить свою работу, если мы не укажем ему не допущенный дефект, с тем чтобы он увидел, что он сделал не так? Хотелось бы, чтобы рабочий вонял, что мы не потерпим дефектов и ошибок. Таковы обычные ответы на поставленный вопрос. Эти ответы фактически спонтанны , как бы они на были очевидны» [1, c. 27].

        Важность обучения. Любой, кто  довел вою работу до статистической  управляемости, хорошо или плохо  он обучался, движется по проторенной дорожке. Он закончил своё обучение данной конкретной работе. Неэкономично продолжать обучение в том же стиле. Тем не менее при хорошей подготовке он может досконально изучить какой-либо иной вид деятельности.

        Интересно, что, если работа  человека далека от статистической управляемости, продолжение обучения еще может принести эффект.

        В состоянии хаоса (плохой контроль, слабый менеджмент, полное отсутствие  статистического управления) персонал  не в силах раскрыть свои  способности  и возможности для достижения однородности и качества.

        Что наказывать рабочего, не выплачивая  ему зарплату до тех пор,  пока его работа не станет  бездефектной, при условии, что  она находиться в состоянии  статистической управляемости, означает  обвинять его в дефектах системы.

        Другой пример плохого администрирования  – это политика менеджмента  наказывать сотрудников за опоздания,  вызванные сбоем в графике  движения городского транспорта  в связи с тяжелыми погодными  условиями.

         Основополагающий принцип, предлагаемый  здесь, состоит в том, что никого нельзя винить за результаты, которыми он не может управлять. Нарушение этого принципа может привести к разочарованию и неудалетворённости работой и, как следствие, к снижению уровня производства.

        «Существует лучший путь: определить, кто из работников находиться за границами управляемости по отношению ко всей группе. Если кто-то находиться за пределами управляемости, демонстрируя низкие результаты, ищите причину (плохое зрение, сломанный инструмент, слабое обучение и подготовка)и предпримите корректирующие действия. Или он просто занят не своей работой? Возможно, обучение, которое вы порекомендовали ему пройти, было неподходящим или неполным? Любой, кто находиться за контрольными пределами, показывая хорошие результаты, пребывает там по причинам, требующим анализа. Может быть, он использует методы или навыки, которые пригодились бы остальным, чтобы и они могли улучшить свои результаты» [1, c.228].

      В заключение, хотелось бы сказать, что  Э. Деминг считал необходимым  введение  в практику обучения и лидерства как метода работы, имеющего целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (оперативных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ   

      Следует сказать, сто вклад Э. Деминга  в развитие менеджмента был оценен обществом. Так,  Доктор Э. Деминг стал обладателем многочисленных почетных званий, ему присуждена национальная медаль США в области технологии, его имя высечено в "Зале славы" за достижения в области науки и техники. В. 1960 г. доктор Э. Деминг награжден орденом Благодатного Сокровища 2-й степени. Это один из высших орденов Японии, вручаемый от имени императора. 

        В знак признания заслуг Э. Деминг в 1951 г. в Японии была учреждена весьма престижная награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Э. Деминга.

      В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические  проблемы на основе системного подхода  к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной». Несколько сот человек его услышали.

      В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области. 
 
 
 

      СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1.Деминг У.Э. Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми., системами и процессами: пер. с англ./Э. Деминг. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 418с.