Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Человеческий фактор в реализации стратегии

ВВедение

В последние годы Российский рынок переполняют схожие в области деятельности организации и компании, каждые из которых предоставляют практически аналогичные товары и услуги. Поэтому у многих организаций недостаточно потенциала и в связи с этим слабая конкурентоспособность. Безусловно, каждая компания стремится к индивидуальности, получению хорошей прибыли, успешному развитию, росту, а также большое внимание уделяется персоналу. Именно персонал играет большую роль в эффективном развитии не только организации, но и ее стратегии.

За частую многие руководители практически не обращают внимания на персонал и тем самым делают большую ошибку. Для поддержания развития организации необходимо стимулировать работников к труду: профессиональное обучение, поощрение, условия труда, организационная культура и т.д. Безразличие руководителя к работникам может привести к текучести кадров, низкому уровню выполнения работы, и даже развалу всей организации.

Современный менеджмент, в своем основном значении, выступает не столько в качестве науки и практики процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько искусством управления людьми. Человеческий фактор рассматривается как первостепенный.

На Западе накоплен серьезный опыт в использовании человеческих возможностей для увеличения прибыли. Одной из наиболее эффективных школ менеджмента общепризнана японская. Ее успех складывается из многих слагаемых, но главное - из умения работать индивидуально с каждым человеком. Система найма и управления в Японии имеет целью обеспечить полную самоотдачу каждого работника в интересах фирмы, усилить конкуренцию за успех в карьере, создать условия для согласования действий, что дает дополнительный эффект мультипликации, помогает добиваться единства целей, гармонии интересов сотрудников. Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов работы фирмы, используя довольно крупные выплаты сотрудникам на социальные цели, другие материальные и духовные стимулы, японские менеджеры добиваются высокой интенсивности и производительности труда. Японские компании уделяют особое внимание систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитывают высококвалифицированных, максимально преданных фирме работников, подчиняющих личные интересы делу процветания фирмы.

1. Человеческий фактор в реализации стратегии

1.1 Роль персонала в современной организации

В XXI веке персонал рассматривается как основная ценность компании, как стратегический ресурс, без которого нет и не может быть достигнуто конкурентное превосходство.

Выделяется ряд факторов, которые обозначили роль персонала в современном обществе. Во-первых, бурное развитие научно-технической революции резко изменило характер и содержание труда. Труд все в большей степени требует высочайших профессиональных навыков, все в меньшей степени является механическим, рутинным. Современная техника, технологии, образ жизни заставляют рассматривать персонал не только и не столько с точки зрения технократических позиций, а видеть в нем высокую долю интеллектуальной составляющей, все больше и больше персонализируя его. От работников и менеджеров в современных условиях требуется культура общения, чувство коллективизма, корпоративный дух, забота о предприятии в целом. Повышение требований к работнику одновременно означает и возрастание его роли в производственном процессе.

Во-вторых, повышению значимости персонала в XXI веке способствует изменение возможностей контроля за персоналом и повышение значимости самоконтроля. Современные технологии и рост профессионализма создают ситуацию, когда жесткий контроль руководителей за подчиненными теряет свой смысл. Поэтому роль каждого конкретного менеджера или работника в реализации стратегии весьма существенно возрастает. Поиск новых, эффективных путей достижения стратегических и финансовых целей - скорее творчество, чем рутинная работа, поэтому проконтролировать рождение идеи, способной укрепить конкурентные позиции компании в современных условиях, практически невозможно.

Третий фактор связан с изменением характера потребительского спроса, обострением конкуренции, необходимостью быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Изменение макроэкономического окружения фирмы накладывает на персонал большую ответственность за быстрое принятие решений. Великолепно проработанное, но запоздалое решение значительно хуже своевременного, основанного на интуиции и знании окружающей ситуации. Все это, в свою очередь, требует непрерывного обучения работников, развития у них способностей к творчеству и постоянному совершенствованию.

Четвертый фактор, определяющий роль персонала в современном обществе, связан с изменением форм организации труда. Сегодня недостаточно быть просто высококлассным специалистом, надо быть готовым к работе в команде, уметь находить компромисс в конфликтных ситуациях.

Пятый фактор связан с повышением общей культуры общества и работников в частности. Работа становится не только источником существования, но и возможностью проявить себя в решении непростых задач. Уровень развития общества переводит потребности работника на ступень самовыражения, когда объективные факторы карьеры (материальное благополучие, социальный статус) все больше уступают место субъективным (удовлетворенность от сделанного).

Шестой фактор, влияющий на возрастание роли персонала, связан с развитием демократии, когда происходят изменения организационной структуры компании, стираются межклассовые различия внутри организации, возрастает роль общественных организаций.

Седьмой фактор определяет, что незаменимых людей нет, но потеря ключевых фигур в бизнесе компании неизбежно скажется на финансовых результатах. Анализ деятельности фирм последних лет показывает, что в последнее время цена труда высококвалифицированных менеджеров растет. Это означает, что и значимость этих фигур в реализации стратегии также возрастает.

1.2 Трудовая мотивация в условиях рыночной экономики

Тенденции развития современного мира отражаются не только на политических и экономических процессах, но и на взаимодействии людей в системе трудовых отношений, на развитии личности и мотивационной сферы человека. Кризис трудовой мотивации – характерная примета рыночной экономики в условиях российского общества – может быть преодолен созданием эффективной системы управления мотивацией со стороны организации и самомотивации сотрудников.

Для человека и использующей его труд организации небезразлично, в какой внешней среде складывается их взаимодействие, так как именно характер развития современной экономики определяет сущность отношений работников и работодателей.

Начало XXI века в мире ознаменовано целым рядом политических, экономических, социальных событий, которые привели к существенным изменениям в общественных отношениях, в том числе в сфере труда. Характеризуя все происходящие изменения, выделим наиболее важные тенденции.

Во-первых, мы живем в мире все увеличивающихся скоростей. Мощность компьютеров удваивается каждые восемнадцать месяцев, что приводит к увеличению в десятки раз доступной человечеству электронной памяти и появлению новых цифровых технологий. Параллельно с возможностью обрабатывать информацию расширяются возможности ее передачи – емкость телекоммуникационных сетей увеличивается за год в три раза. Такой скорости технического прогресса человечество не знало ни в один из периодов своей истории.

Во-вторых, мы живем в мире информации. Интернетовская и телекоммуникационная революции сделали информацию доступной широкому кругу людей во всех странах мира, лишив ее роли источника политической и организационной власти. Став гораздо более доступной, информация кардинально изменила природу современной экономики, превратив ее из экономики капитала в экономику знаний, в которой успеха достигает не тот, кто имеет больше денег или производственных мощностей, а тот, кто быстрее и лучше учится, превращая знания в полезные людям товары и услуги.

В-третьих, мы живем в сервисном мире. В современной экономике сфера услуг – педагоги, врачи, банкиры, консультанты, менеджеры – создает львиную долю национального продукта. В развитых странах Запада около 80% населения работает в сервисных отраслях, в России работники сервиса составляют 55% трудоспособного населения, причем их число в нашей стране быстро растет. Структурные изменения в экономике привели к фундаментальным изменениям в составе рабочей силы человеческого общества: рабочие составляют меньшую часть по сравнению с работниками сферы управления и услуг. Соответственно изменился и характер труда, и интенсивность межличностных контактов в его процессе – взаимодействие с машиной уступило место человеческому общению, взаимоотношениям с клиентами, партнерами, подчиненными и коллегами.

В-четвертых, мы живем в глобальном мире. Информатизация, либерализация мировой экономики, демократизация политических режимов, бурный рост многонациональных компаний превращают мир в единое целое. Необратимость процессов глобализации требует от человека знать и учитывать в бизнесе культурные традиции и менталитет разных стран и народов.

Революционные перемены во внешней среде не оставили неизменными организации. На смену старым отжившим формам приходят организации нового типа – гибкие, быстрые, основанные на информации и знаниях. Такие организации по-новому строят свои отношения с сотрудниками. В условиях постоянно ускоряющихся перемен работодатели вынуждены отказаться от традиционного контракта, согласно которому в обмен на лояльность к организации и готовность выполнять инструкции сотрудник получал гарантию занятости и материального благополучия. Сегодня работодателю знания нужны гораздо больше, чем дисциплина, а умение учиться – больше, чем преданность. В результате появляется новый тип организационного контракта, напоминающий коммерческое партнерство. Стороны обязуются сотрудничать до тех пор, пока это выгодно каждой из них. Причем сотрудничать с максимальной отдачей, в виде творчества со стороны сотрудника и предоставления возможности для этого творчества, приобретения знаний, карьерного роста – со стороны организации.

Особое значение в управлении организациями приобретает управление трудовой мотивацией персонала.

Труд человека в обществе реализуется в виде профессии – конкретной сферы деятельности, требующей от человека определенной подготовки. Слово «профессия» произошло от латинского «professio» и означает «объявляю своим делом».

Из ряда факторов, определяющих выбор профессии: наличие способностей и индивидуальная склонность к определенному виду деятельности, высокая оплата, престиж профессии, семейные традиции, социальная среда – любой может стать решающим, и только призвание является интегративной характеристикой, отражающей степень удовлетворенности человека своим делом.

Мотивы, связанные с профессиональной деятельностью человека, являются побудительными причинами, заставляющими человека заниматься трудом. В нашей стране понятие «трудовая мотивация» появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно заменялось понятием «стимулирование», которое, как правило, имело материальное значение. Это негативно отражалось на мотивационной направленности личности работника, не побуждало к саморазвитию и самосовершенствованию. Сегодня мотивация труда – важнейший резерв повышения эффективности деятельности организации.

В числе побудительных причин, которые заставляют человека заниматься трудом, выделяются три группы. Первая – включает побуждения общественного характера: осознание необходимости приносить пользу обществу, желание оказывать помощь другим людям, общественная установка на необходимость трудовой деятельности. Вторая группа – получение определенных материальных благ для себя и своей семьи: зарабатывание денег для удовлетворения материальных и духовных потребностей. Третья группа – удовлетворение потребности в самоактуализации, самовыражении и самореализации.

Общие мотивы труда реализуются в выборе конкретных видов профессиональной деятельности и места работы. В основе любой профессиональной деятельности лежит сочетание мотивов – общетрудовых и специфических для данного вида труда.

Таким образом, мотивацию профессиональной деятельности можно представить в виде процесса, включающего три стадии: мотивацию трудовой деятельности, в которой труд выступает для человека как ценность, благо; мотивацию выбора профессии (специальности), связанную, с одной стороны, со способностями, склонностями и интересами человека, с другой – с социальной значимостью и престижем выбранного вида труда; мотивацию выбора конкретного места работы, определяемую оценкой внешней ситуации, оценкой своих возможностей и возможностей организации в удовлетворении актуальных потребностей.

Однако в настоящее время созидательная трудовая деятельность не обеспечивает реализации всех потребностей человека. Как свидетельствуют социологические исследования реального состояния заинтересованности в труде, качественной трансформации структуры ценностных ориентаций, под влиянием различных макроэкономических и личностных факторов происходит кризис трудовой мотивации.

Выявлено несколько причин кризиса трудовой мотивации:

1) для основной массы работающих трудовая деятельность перестала быть источником удовлетворения основных жизненных потребностей;

2) ухудшаются условия трудовой деятельности;

3) происходят резкие изменения в духовных, интеллектуальных потребностях, падение престижа честного труда;

4) имеет место низкая дифференциация доходов работников различных квалификационных групп;

5) на трудовую мотивацию оказывают деструктивное влияние безработица, конфликты, дискриминация по полу, возрасту, профессии.

Все вышеперечисленное приводит к тому, что исчезают или значительно уменьшаются такие элементы социальных побуждений, как работа на благо общества, трудового коллектива, и труд в системе жизненных ценностей все больше отодвигается на задний план. Кризис трудовой мотивации затрудняет развитие социальной активности человека, которое, в свою очередь, тормозит развитие общества в целом.

Противостоять отрицательному влиянию кризиса трудовой мотивации можно через выделение смыслообразующих мотивов трудовой деятельности и эффективное управление мотивацией работников.

При управлении мотивацией необходимо учитывать факторы, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребность можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» люди вкладывают неодинаковый смысл, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значимым для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллеги и интересная работа, чем материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая удовлетворение от общения, дружеских отношений с коллегами. «Внешнее» вознаграждение – это заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий:

1) осознание работником своих потребностей как системы предпочтений;

2) выбор способа получения определенного вида вознаграждения;

3) принятие решения о его реализации;

4) осуществление действия;

5) получение вознаграждения;

6) удовлетворение потребности.

Мотивы труда представляют собой сложную, иерархически организованную развивающуюся систему. Одни из них являются доминирующими, другие относятся к повседневным явлениям человеческой жизни. Рациональное формирование мотивационной сферы человека – важнейшая самовоспитательная и управленческая задача.

В течение трудовой жизни у каждого человека идет процесс формирования системы мотивов профессиональной деятельности. Содержание этой системы зависит также решаемых им целей. Отношения мотивов и целей весьма сложны и динамичны. В одних случаях цели и мотивы могут расходиться и даже вызывать ситуацию внутренних противоречий, в других они создают гармонию единства и стимулируют деятельность людей. В зависимости от складывающихся обстоятельств могут происходить смещения мотивов на цель или, наоборот, цель превращается в ее мотив. Сформированный вектор «мотив – цель» реализуется через практическую деятельность человека. Достигнутая цель создает возможность перевода этого вектора на новый, более высокий качественный уровень. В этом движении развиваются способности людей, формируются их интересы, склонности, морально-волевые качества, профессиональное мастерство – другими словами, личность в целом.

2. Эффективность и конкурентоспособность современных организаций

2.1 Понятие конкурентоспособности организации

Конечная цель всякой фирмы — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет — зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы, т. е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами — продукцией и услугами других фирм. В чем же сущность этой категории рыночной экономики и почему она при всех стараниях любой фирмы не может быть жестко гарантирована?

Обычно под конкурентоспособностью товара понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от товара-конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя. Но вся проблема заключается в правильном определении содержания этой характеристики. Все заблуждения начинаются именно здесь.

Большинство новичков сосредотачивается на параметрах товара и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой некоторые интегральные характеристики такой оценки для разных конкурирующих товаров. Нередко эта оценка просто-напросто охватывает показатели качества, и тогда (нередкий случай) оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов. Практика же мирового рынка наглядно доказывает неверность такого подхода. Более того, исследования многих товарных рынков однозначно показывают, что конечное решение о покупке только на треть связано с показателями качества товара. А другие две трети? Они связаны со значительными и достаточно весомыми для потребителя условиями приобретения и будущего использования товара.

Чтобы полнее понять существо проблемы, вычленим несколько важных следствий этого положения.

1. Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

2. Покупатель — главный оценщик товара. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности товара должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них. Когда мы формируем "комплекс конкурентоспособности", в рекламе очень важно учитывать особенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень потребителей, многие другие факторы личного характера. Интересный факт: почти все зарубежные пособия по рекламе особо выделяют материал, связанный с рекламой в малограмотной или интеллектуально неразвитой аудитории.

3. Как известно, каждый рынок характеризуется "своим" покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

О чем говорит практика? Коль сформирован определенный общий взгляд на конкурентоспособность, попробуем обратиться к разбору практического примера. Возможно, он в чем-то обогатит общее определение, а вкупе со всем тем, что мы уже знаем, позволит составить достаточно полное представление об обсуждаемом предмете.

В ожесточенной борьбе американских и японских производителей почти на всех рынках передовых технологий позиции японцев пока выглядят предпочтительнее. За счет чего? Почти единодушный ответ в 70-е годы был таким: цена и качество. Но уже десятилетие назад уровень сбытовой, рекламной и сервисной культуры японских фирм стал привлекать все большее внимание маркетологов всего мира. А сегодня уже говорят и о том, что "философия качества", характерная для японцев, становится лишь составной частью формирующейся ныне их собственной "философии обслуживания". Все это более или менее совпадает с основными позициями, отмечавшимися ранее. Но вот что интересно: ряд американских исследователей и бизнесменов давно и упорно говорят о том, что Япония быстрее сформировала путем умелой пропаганды мнение о высочайшем качестве своих товаров, нежели действительно показывает его на практике.

Даже допуская здесь значительную (и весьма!) долю преувеличения и уязвленного самолюбия, заметим, что в целом "имидж страны" дает ощутимую прибавку к конкурентоспособности ее товаров.

Рыночное хозяйство, а вслед за ним и его ученые давно и хорошо поняли, что пытаться схематически выразить конкурентоспособность товара — это все равно что пытаться схемой показать всю сложность и все тонкости рыночного процесса. Для них конкурентоспособность стала поэтому просто удобным, концентрирующим внимание и мысль термином, за которым выстраивается все разнообразие стратегических и тактических приемов менеджмента в целом и маркетинга в частности. Конкурентоспособность — не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего — это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

понимание нужд потребителя и тенденций их развития;
знание поведения и возможностей конкурентов;
знание состояния и тенденций развития рынка;
знание окружающей среды и ее тенденций;
умение создать такой товар и так довести его до потребителя,
чтобы потребитель предпочел его товару конкурента.

2.2 Эффективность современной организации

Оценка эффективности организации связана с действием многих факторов и поэтому решение этой проблемы требует комплексного подхода На рисунке 1 наглядно показана связь эффективной деятельности организации с действием отдельных факторов Эффективность и конкурентоспособность организации обуславливают друг друга, не может быть конкурентоспособности без эффективной деятельности Целесообразно рассмотреть некоторые психологические факторы, повышающие конкурентоспособность компаний западного и восточного образцов, которые успешно функционируют на мировом рынке и опыт которых может быть использован и учтен в отечественных условиях с учетом российского менталитета, а также культурных, нравственных и иных традиций

Эффективная организация

Рис. 1. Связь эффективной деятельности организации с действиями отдельных факторов

В мире бизнеса считается, что, если организация не в состоянии удовлетворить потребителей, то она становится неконкурентоспособной и в будущем прекращает свое существование Главная задача организации, занимающейся бизнесом, — это создание товарной продукции или услуг в рамках определенных ограничений. Эта задача отражена в целях компании — прибыльности и рентабельности

Крупные организации обычно имеют несколько взаимоувязанных целей Для получения прибыли бизнес строит свои цели в таких областях, как определение доли рынка, разработка новых видов продукции, качества услуг, подготовка и отбор руководителей, подбор и смена персонала, оценка вопросов социальной ответственности и т д

Известный авторитет в области мирового бизнеса, лауреат Нобелевской премии М Фридман, видел истинную роль бизнеса "в использовании его энергии и ресурсов в деятельности, направленной на увеличение прибыли при условии, что он придерживается правил игры и участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману".

Персонал считается основным фактором конкурентоспособности организаций. Относиться к нему следует как к великому богатству, а не как к издержкам, что иногда случается в ошибочных суждениях руководителей

Человеческий фактор в реализации стратегии

Человеческий фактор в реализации стратегии

Оглавление

ВВедение

1. Человеческий фактор в реализации стратегии

2. Эффективность и конкурентоспособность современных организаций