Эффективность конкурентоспособность себестоимость

Содержание

эффективность конкурентоспособность себестоимость

Введение…………………………………………………………………………..3

I. Теоретическое задание. Функционирование закупочной логистики……….4

I.I. Понятие и сущность закупочной логистики…………………………….4

I.II. Задачи закупочной логистики……………………………………………9

I.III. Закупочная логистика на предприятии………………………………..14

II. Практическое задание………………………………………………………...20

Заключение……………………………………………………………………….27

Список использованных источников…………………………………...............28

Введение

Для нормального функционирования любое производство нуждается в сырье, заготовках, материалах или различных полуфабрикатах. Для этого и существует закупочная логистика. Закупочная логистика – это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами. Я считаю, что тема данной контрольной работы актуальна, т.к. целью логистики закупок является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной выгодой. А целью любого коммерческого предприятия – получение прибыли. Если же организация не будет по своим критериям выбирать поставщиков, то и никакой прибыли может и не быть. Любое предприятие, как производственное, так и торговое, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение сырья, полуфабрикатов и товаров народного потребления. Материально-техническое обеспечение – звено в производственно-коммерческой, потоково-процессной деятельности в промышленном производстве и/или эксплуатации производственных или непроизводственных объектов, содержание которой направлено на снабжение соответствующих объектов необходимыми средствами (материалами, энергией, комплектующими и запасными частями и т.п.). Закупочная логистика является одной из основных логистических подсистем и изучает процесс движения сырья, материалов, комплектующих и запасных частей с рынка закупок до складов предприятия.

1. Теоретическое задание. Функционирование закупочной логиистики.

I.I. Понятие и сущность закупочной логистики

Появление термина «закупочная логистика» неслучайно. За рубежом сфера деятельности по обеспечению компании (фирмы-производителя или торговой компании) необходимыми видами материальных ресурсов и готовой продукции традиционно называется purchasing/procurement – закупки/управление закупками (снабжением). Эта же область производственной деятельности в отечественной практике до сих пор называется «материально-техническим снабжением» («обеспечением»), на предприятиях оптовой торговли – «товароснабжением». Однако в последние годы эту область стали определять как «закупочную логистику» (1).

Это связано с тем, что в условиях рыночной экономики изменился характер материально-технического обеспечения предприятий: от жестко централизованного, фондируемого снабжения – к свободной оптовой торговле материальными ресурсами. Многим производственным предприятиям приходится работать на ресурсно-товарных рынках в условиях нестабильной конкурентной среды, для которой характерны: неравномерная насыщенность рынка товарами вследствие промышленного спада, перепрофилирования многих производственных предприятий, традиционной для отдельных отраслей российской экономики высокой степени монополизации производства; ограниченность информации о ресурсно-товарном рынке; низкая контрактная дисциплина производителей и поставщиков товаров производственного назначения и др. (8, с. 129)

В зарубежной логистической науке и практике также нет единого подхода к терминологии исследуемой области. В частности, Д.Дж. Бауэрсокс и Д.Дж. Клосс указывают, что «снабжение» включает закупки и организацию внешних поставок материалов, производственных компонентов и/или готовых продуктов от поставщика на производственные или сборочные предприятия, склады промышленных и торговых предприятий или в розничные магазины. В зависимости от ситуации приобретение материальных ресурсов/товаров обозначают разными наименованиями. В производственной деятельности такой процесс приобретения обычно называют «закупками», в государственном секторе – «снабжением», в розничной торговле и складской хозяйстве – «покупками». Часто этот же процесс определяют как логистика «на входе» или «внутренняя логистика».

Стандартное определение общих целей функции закупок таково, что компания должна получать необходимое по качеству и количеству сырье в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по свои обязательствам, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене (6).

В соответствии с этим можно выделить:

1. Необходимость обеспечения непрерывного  потока сырья, поставок комплектующих и предоставления услуг, необходимых для работы компании. Дефицит сырья и комплектующих могут привести к остановке производства и, соответственно, к большим накладным расходам – росту эксплуатационных затрат в связи с постоянными расходами и неспособностью удовлетворять требования клиентов к срокам доставки продукции.

2. Сведение инвестиций, связанных  с запасами, и расходов к минимуму.

Одним из путей обеспечения непрерывного потока материальных ресурсов и готовой продукции является создание и хранение крупных запасов этих ресурсов и продукции. Эти запасы требуют использования капитала, который нельзя еще куда-либо инвестировать. Ежегодно стоимость текущего запаса может составлять 20-50% общей стоимости активов.

3. Поддержание и повышение качества.

Производство продукции или предоставление услуг должно отвечать принятым требованиям, что ведет к росту производственных расходов до значительного уровня.

4. Поиск компетентных и надежных  поставщиков.

Успех функции закупок зависит от способности находить поставщиков и развивать отношения с ними, анализировать их возможности, выбирать соответствующего поставщика и затем работать с ним, постоянно совершенствуя совместную деятельность.

5. Приобретение по возможности  многофункциональных товаров.

Если в процессе закупки можно приобрести одно изделие, которое выполнит функцию, ранее выполняемую двумя-тремя изделиями, то компания получит преимущество за счет: первоначальной низкой стоимости, образующейся из скидки на изделия; более низкой стоимости инвестиций в запас без ухудшения обслуживания; более низкой стоимости обучения персонала и расходов, связанных с содержанием оборудования в ходе его эксплуатации, а также повышение конкуренции среди поставщиков.

6. Соблюдение принципа «цена-качество»  в процессе закупки.

Деятельность по закупке предполагает использование большого объема оборотных средств, поэтому необходимы товары и услуги с наименьшей общей стоимостью с сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и сервиса.

7. Повышение конкурентоспособности.

Компания будет конкурентоспособной, если сможет контролировать все расходы, связанные с закупками, и временные параметры с тем, чтобы избежать неприбыльной деятельности, либо деятельности, требующей дополнительного времени и т.д. Для этого необходима оптимизация размеров затрат, изменения в программе дистрибьюции, внедрение достижений технического прогресса и т.п.

8. Достижение гармоничных отношений, эффективного сотрудничества с  другими функциональными подразделениями  компании.

Закупочная деятельность не может быть эффективной без сотрудничества с другими отделами и сотрудниками компании: отделом технического контроля (ОТК), производственным отделом, бухгалтерией, отделами маркетинга, дизайна, инженерной разработки и т.д.

9. Снижение административных расходов.

Если деятельность по закупкам нерациональна, то административные расходы отдела закупок будут слишком высокими.

Состав целей закупочной логистики зависит от специализации компании (промышленная, торговая, сервисная), степени развития и/или сложности производства, отрасли экономики, в которой функционирует компания, конкурентоспособности (2).

Достижение этих целей в области управления закупками (закупочной логистике) требует выполнения широкого круга стандартных операций, для чего следует рассмотреть наиболее характерные задачи, способствующие рационализации системы закупок.

I.II. Задачи закупочной логистики

Основными задачами, решаемыми закупочной логистикой, являются:

1) определение предмета (структуры) закупок;

2) выбор поставщика;

3) определение объема закупок;

4) условия закупок.

Задача определения предмета закупок решается совместно с производственным отделом и инженерной службой компании. При этом определяются потребности в сырье и материалах, их качественные и эксплуатационные характеристики, параметры спецификации. Вся эта информация поступает в отдел снабжения (закупок).

Идентификация (или переоценка) потребностей Определение снабженческих трансакций, которые должны быть установлены между отделом закупок и конкретными потребителями (подразделениями) материальных ресурсов внутри компании. В некоторых случаях, например, при изменении ассортимента готовой продукции пересматривается состав внутрифирменных потребителей и/или номенклатура материальных ресурсов.

Определение и оценка требований потребителей Как только определены внутрифирменные потребители и номенклатура материальных ресурсов, устанавливаются требования к весу, размерам, параметрам поставок, планы и спецификации на каждую позицию номенклатуры и определенную номенклатурную группу материальных ресурсов. Кроме того, устанавливаются требования пользователей, определяющие сервис и сопровождающие поставки.

Решение «делать или покупать»  Решение вопроса, что выгоднее – производить определенные виды материальных ресурсов (например, компоненты для сборки сложных товаров – автомобилей, компьютеров и т.д.) самой фирме или покупать у других. В этом случае для принятия окончательного решения оцениваются соответствующие затраты и достижимый уровень качества.

Определение типов закупок В настоящее время существует три основных типа организации закупок материальных ресурсов в зависимости от продолжительности и сложности: установившиеся закупки, модифицированные закупки (в которых меняется или поставщик или параметры закупаемых материальных ресурсов), новые закупки, вызванные потребностями нового внутрифирменного пользователя.

Анализ поведения рынка Источник материальных ресурсов для фирмы (поставщик) может функционировать в различной рыночной среде и тире рынка: монопольном, олигопольном, высококонкурентном. Знание и анализ рынка поставщиков помогают персоналу фирмы определить число возможных поставщиков, позицию на рынке, профессионализм и другие факторы, позволяющие правильно организовать закупки.

Идентификация всех возможных поставщиков Определение всех возможных поставщиков определенного вида (номенклатуры) материальных ресурсов, которые могут удовлетворить требования внутрифирменных пользователей. Важно включить в этот список те фирмы-поставщики, услугами которых товаропроизводитель ранее не пользовался.

Предварительная оценка всех возможных источников Предварительная оценка возможных источников закупаемых материальных ресурсов заключается в сравнении предлагаемого (рекламируемого) поставщиками качества материальных ресурсов и сервиса с требуемыми внутрифирменными пользователями. Такую оценку производят эксперты производственного и логистического менеджмента.

Оценка оставшихся поставщиков и окончательный выбор поставщика После сокращения числа возможных источников на этапе предварительного отбора оставшиеся поставщики оцениваются с точки зрения наилучшего удовлетворения потребностей фирмы материальными ресурсами конкретного вида. Для окончательного выбора поставщика производится, как правило, многокритериальная оценка, включающая такие показатели, как уровень цен, надежность поставок, качество сопутствующего сервиса и др. Одним из основных требований к поставщику является соответствие принятой фирмой внутрипроизводственной логистической концепции и технологии.

Доставка материальных ресурсов и сопутствующий сервис Включает ряд задач, связанных с поставками конкретной номенклатуры материальных ресурсов от поставщика фирме-производителю: оформление договорных отношений, передача прав собственности на материальные ресурсы, процедуры формирования заказов, транспортировка, грузопереработка, хранение, складирование и т.п. В ряде случаев включает решения в отношении организационной структуры собственных логистических каналов продвижения материальных ресурсов от поставщиков.

Контроль и оценка выполнения закупок Входной контроль качества материальных ресурсов (данная процедура в отношении надежных поставщиков, особенно при технологии «точно в срок», может не применяться). Эффективность управления закупками оценивается по результатам непрерывного контроля и аудита выполнения условий договоров по срокам, ценам, параметрам поставок, качеству материальных ресурсов и сервиса.

Выбор поставщика требует глубокого анализа рынка интересующей фирму продукции, существующих и потенциальных поставщиков и предпочтений наиболее перспективных и эффективных из них. Данный вопрос находится полностью в компетенции работников отдела снабжения.

Объем закупок определяется по согласованию с другими отделами (производственным, складским, финансовым, бухгалтерией). Совместно с производственным отделом определяется требуемое количество материальных ресурсов. Проверяется наличие данного товара на складе (если склад находится в ведении отдела снабжения). Если на складе этой продукции нет (или ее недостаточно), то объем закупки необходимо согласовать с финансовым отделом (5, с. 87).

Условия закупок согласуются с поставщиками, уже предложившими свои варианты и отделом снабжения. В решении данного вопроса могут участвовать и работники других отделов (финансового, логистики и т.д.). Решение данной задачи означает, что будут определены такие параметры, как цена, условия оплаты и доставки, сроки и т.д.

При выполнении этих задач необходимо каждый раз принимать решение: покупать ли данное комплектующее изделие в готовом виде у другого производителя или же делать его самим, на собственном производстве, если только это технологически возможно. В данном случае речь идет о выборе производства либо закупок комплектующих, которые сами по себе являются законченными изделиями. Характерным примером такого рода являются различного рода электромоторы или же базовое литье, которое станкостроительное предприятие не производит самостоятельно, а закупает у специализированных предприятий. Другим подобным примером является то, что автозавод устанавливает на выпускаемых им автомобилях шины, закупленные у специализирующихся на этом фирм, а не производит их самостоятельно (7).

До настоящего времени не существует общепринятого расчетного метода, позволяющего с помощью формализованных приемов вынести однозначное суждение, следует ли данное комплектующее изделие изготавливать «у себя» или его лучше купить. Решение этого вопроса во многом носит творческий интуитивный характер, зависящий от лица, принимающего это решение. Но при этом следует руководствоваться вполне определенными соображениями. Степень важности рассматриваемых факторов и их ранжирование определяются самим лицом, принимающим такое решение. Иными словами, принятие такого решения во многом должно носить экспертный характер.

I. III. Закупочная логистика на предприятии.

На статус функций отдела закупок в организационной структуре компании оказывает влияние ряд факторов:

- доля затрат на закупаемое  сырье и внешние услуги в  расходах (доходах) компании;

- сущность приобретаемой продукции  или услуг;

- ситуация на рынке продукции и услуг, жизненно необходимых для компании;

- наличие возможностей для выполнения  данной функции;

- задачи в области снабжения, способствующие достижению организационных  целей.

Службы закупок с компании могут быть построены централизованно и децентрализовано. Если компания подходит к процессу с позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела. Преимуществом такого подхода является то, что пользователь лучше знает потребности отдела, чем кто-либо другой (4).

Процесс осуществления закупок при этом подходе может осуществляться быстрее. Однако по сравнению с децентрализацией у централизованных закупок гораздо больше преимуществ, поэтому почти все компании, за исключением самых мелких, используют централизованный подход к совершению закупок. При осуществлении закупок централизованным путем назначается конкретное лицо или создается отдел с полномочиями совершать закупки в интересах всех отделов. Преимущества централизованных закупок:

- простота стандартизации купленных  материальных ресурсов или готовой  продукции;

- отсутствие административного  дублирования;

- возможность совместного (несколькими  отделами компании) размещения заказа  у поставщика с целью получения  скидок за большой объем заказа;

- лучший контроль за выполнением  обязательств по закупкам;

- развитие профессиональных навыков  специалистов по закупкам за  счет специализации, профессионального  принятия решений и лучшего  использования времени.

Данный вариант структуры службы закупок предприятия предполагает сосредоточение всех функций закупок предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда (7).

Специалисты службы закупок предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии со спецификациями, полученными от внутренних потребителей. Внутренними потребителями являются другие функциональные подразделения предприятия, которым требуется продукция.

Внутри самого отдела закупок функции часто подвергаются дальнейшей специализации и развитию профессионализма как результата специализации.

В небольшой компании, где отдел закупок представлен одним человеком, вероятно, никакого разделения функций не будет. Но в более крупной организации, осуществляющей закупки, обычное разделение функций происходит по специальным направлениям.

Организация процесса закупок имеет свои этапы.

1. Определение потребности в  материальных ресурсах.

2. Определение нужных характеристик  и количества товаров и услуг.

3. Анализ и определение возможных источников снабжения.

4. Определение цены и условий  закупок.

5. Подготовка и размещение заказа  на закупку.

6. Контроль выполнения заказа  и/или экспедирование.

7. Получение и проверка товаров.

8. Обработка счета и оплата.

9. Учет поступлений материальных  ресурсов.

Любая закупка начинается с определения общей потребности компании и индивидуальных потребностей каждого ее подразделения. Имея такую информацию, можно получить материальные ресурсы со склада либо путем перемещения избытка товаров из другого подразделения, либо с помощью покупки новых товаров (8, с. 166).

Кроме того, необходимо иметь точное описание потребности, артикула товара или услуги, которые запрашиваются. Для этого в отделе закупок ведется список (каталог) постоянно закупаемых предметов, что способствует ведению правильного бухучета и процедуре хранения на складе.

Выбор поставщика составляет важную часть функции закупок и включает поиск источников снабжения и оценку возможности своевременной поставки и предоставления необходимых услуг до и после продажи. Среди основных сведений, которые могут храниться как в электронном виде, так и в книгах учета, в отделе закупок должна быть информация о действующих контрактах с поставщиками, в соответствии с которыми размещаются заказы; товарная классификация закупленных изделий; реестр поставщиков.

Анализ и выбор поставщика, являющиеся вопросами субъективной оценки, ведут к размещению заказа. Большинство компаний применяют простую форму оценки предложений при их анализе, но универсальной практики в этом не существует. Многие заказы размещаются в результате тендера, например, после ознакомления с прайс-листом или в ходе переговоров.

Размещение заказа на закупку включает заполнение формы заказа, если в качестве альтернативы не используется соглашение с поставщиком на продажу товара или поставка товара на основании общего заказа. Важным требованием любой формы заказа на закупку должно быть наличие серийного номера, даты заполнения, названия и адреса поставщика, количества и описания заказанных товаров, требуемой даты доставки, указаний по отгрузке, условий оплаты и условий заказа (3).

После того, как заказ на закупку отправлен поставщику, покупатель может контролировать ход его выполнения и/или ускорять выполнение заказа. Эти функции возложены на отдел контроля и экспедирования. Функция контроля выполнения заказа – это стандартная функция, контролирующая способность поставщика выполнять свои обязательства по срокам доставки. Экспедирование заказа – это своего рода давление на поставщика с тем, чтобы он выполнял свои обязательства по доставке товара, доставлял товар с опережением графика или ускорил доставку в случае отставания от графика. В качестве стимула может применяться угроза аннулирования заказа или прекращения деловых отношений в будущем, если поставщик не может выполнить условий соглашения.

Важный этап – оприходование (получение) материальных ресурсов и готовой продукции. Основными целями функции получения и контроля материальных ресурсов являются: гарантия получения заказа; проверка качества; подтверждение получения заказанного количества материальных ресурсов; отправка товара в его следующее место назначения (на склад, ОТК и т.д.); регистрация необходимой документации на получение материальных ресурсов.

Счет на оплату налагает обязательства на покупателя, обычно выписывается в двух экземплярах и включает номер заказа, стоимость изделия, общую сумму к оплате по каждому виду изделия.

После описанных этапов для завершения любого заказа необходимо ввести новые сведения в учет отдела закупок. Эта операция включает в себя ведение файлов документов, которые относятся к заказу и необходимы отделу закупок:

1. Журнал заказов на закупку, в котором ведется учет всех  заказов по номерам и отображается  статус каждого заказа – выполнен/не  выполнен.

2. Реестр заказов на закупку, содержащий копии всех заказов  на закупку.

3. Товарный реестр, показывающий  все закупки каждого основного  вида товара или изделия (дату, поставщика, количество, цену, номер  заказа на закупку).

4. Реестр с историей поставщика, отображающий все закупки.

Основным документом, регулирующим взаимоотношения по закупкам и поставкам материальных ресурсов, является договор поставки. Он представляет собой соглашение, по которому поставщик (изготовитель, посредник) обязуется сформировать и направить соответствующий материальный поток (передать в собственность потребителю продукцию обусловленного ассортимента и качества в установленные сроки и в требуемом количестве), а потребитель – принять и оплатить эту продукцию.

Размещение заказов удовлетворяющее потребности логистической системы непосредственно влияет на эффективность всего процесса логистики, так как заказ определяет мощность материальных потоков и особенности их формирования, возможные методы и пути продвижения по логистическим цепям.

2. Практическое задание

Источник: Российский специализированный журнал "Логистика"

http://sklada.ru/index.php?id=464

Моделирование процесса закупок.

Статья, предлагаемая вниманию читателей - пользователей информационных технологий, содержит общее описание логистической модели управления закупками. Авторы статьи - кандидаты экономических наук Татьяна Родкина и Александр Козлов (Государственный университет управления, г. Москва)

Как известно, основными звеньями логистических бизнес-цепочек являются: закупка сырья, материалов, полуфабрикатов и других ресурсов, их доставка к месту производства продукции, перемещение и хранение предметов труда в рамках производственных технологий, распределение и транспортировка изготовленной продукции к месту ее реализации, сервис после реализации. Не умаляя значения каждого из этих звеньев для успеха бизнеса, отметим особую важность процесса управления закупками, который во многом определяет эффективность всей логистической цепочки. Так, по экспертным оценкам, до 40 % резервов возможного сокращения затрат в большинстве логистических цепочек приходится именно на допроизводственные стадии, т. е. на звено закупок.

На основе анализа ряда логистических систем и изучения конкретного опыта их реализации авторами статьи разработана обобщенная структурно-функциональная модель управления закупками, имеющая практический интерес. В качестве инструментария выбрана широко используемая при оптимизации бизнес-процессов методология структурного анализа и проектирования - SADT (аббревиатура от Structured Analyze and Design Technique).

ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ СИСТЕМЫ ЗАКУПОК

Для его описания представим типичный процесс управления закупками в виде структурной схемы ICOM-модели. ICOM - это аббревиатура от Input (вход) - левая грань, Control - верхняя грань, Output (выход) - правая грань, Mechanism (механизм или исполнитель) - нижняя грань. Использование ICOM-модели позволяет структурировать внешние объекты и связи по характеру оказываемого влияния на рассматриваемый процесс.

При построении модели важное значение имеет задание "цели" и "точки зрения". "Цель" определена как необходимость идентификации всего процесса управления закупками для оптимизации системы снабжения.

В качестве "точки зрения" выбрана позиция руководителя отдела логистики. Это дает возможность принять во внимание все значимые факторы, а также обеспечивает интеграцию процесса управления закупками с основными бизнес-процессами предприятия.

ДЕКОМПОЗИЦИЯ СИСТЕМЫ ЗАКУПОК

Процесс управления закупками состоит из четырех функциональных блоков.

1. "Определение потребностей". Процесс снабжения предприятия  начинается с обоснованного определения  его потребности в материально-технических  ресурсах (что, сколько и когда  необходимо). Имея такую информацию  на определенный момент времени, можно планировать получение сырья или материалов со склада, перемещение их избытков из другого подразделения или закупку недостающих ресурсов. Общепризнанно, что именно оптимизация потребностей предприятия таит в себе огромные резервы роста его прибыли.

2. "Формирование заказов (заключение контрактов) на закупку". Портфель заказов формируется отделом логистики исходя из обоснованных потребностей подразделений предприятия. Сначала определяют допустимые условия поставок (цены, сроки, размеры партий), а затем ведут поиск возможных поставщиков. Их выбирают по базам данных, каталогам, прайс-листам, нередко путем проведения конкурсных торгов, расчетов предположительных транспортных и складских затрат. После этого осуществляются размещение заказов и заключение контрактов на поставку товаров по установленным ценам, в заданные сроки, в определенных объемах.

3. "Контроль хода исполнения  заказов". Если с поставщиком  заключен контракт, отдел логистики  должен контролировать ход его  исполнения. Процесс контроля - это  стандартная процедура, устанавливающая способность поставщика выполнять условия контракта. При возникновении проблем с поставками отдел логистики должен узнать об этом как можно скорее для того, чтобы предпринять соответствующие меры. В ряде случаев может потребоваться корректировка заказа: ускорение или, наоборот, замедление; изменение объемов; уточнение спецификации и др.

4. "Получение и проверка товара". Получаемые от поставщиков товары  проходят процедуру входного  контроля. Если они соответствуют  спецификации поставки и удовлетворяют сертификатам качества, то их передают на склад или непосредственно подразделениям предприятия. Процесс получения и проверки поставляемых товаров является обязательным в системе управления закупками. В свою очередь, каждый из четырех представленных блоков также может быть перестроен. Декомпозиция их элементов должна проводиться до тех пор, пока не будет достигнут требуемый уровень детализации. При решении практических задач несколько уровней декомпозиции (обычно 5-6) обеспечивают достаточно подробное описание рассматриваемого процесса, пригодное для анализа, моделирования и оптимизации.