Эффективный коллектив
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………
1.Трудовой коллектив: понятие, виды, цели, структура, этапы развития……………………………………….………………
2. Как создать эффективный коллектив? ……………………….………..9
3. Рекомендации руководителю по созданию эффективного
коллектива ………...……………………………………………………..11
Заключение……………………………………………………
Список литературы……………………………………………………
Введение
Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя. Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен. При формировании коллектива большое значение имеет выбор размера, состава коллектива, формы и способа взаимосвязей между его членами. На эффективность работы коллектива оказывают влияние также следующие факторы:
- его размер и состав;
- групповые нормы поведения, единомыслие и статус его членов;
- трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении.
В данной контрольной работе рассмотрены основные критерии формирования эффективного коллектива и способы повышения его работоспособности.
1.Трудовой коллектив: понятие, виды, цели, структура, этапы развития
В теории и практике управления часто употребляются термины коллектив, группа, команда. Часто между ними проводится аналогия и не даются различия. Рассмотрим понятие трудовой коллектив.
Трудовой коллектив - это особая социальная общность, объединяющая людей, осуществляющих совместную трудовую деятельность в рамках трудовой организации. Он составляет социальную основу стабильных, устойчиво функционирующих и способных к развитию трудовых организаций.
С точки зрения А.В. Петровского коллектив - группа объединенных общими целями и задачами людей, достигшая в процессе социально-ценной совместной деятельности высокого уровня развития.
По составу коллективы бывают:
- гомогенные (однородные);
- гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч.
Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговая атака). В то же время гомогенные лучше решают простые задачи.
По структуре:
- функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого);
- политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группировкам);
- социально-демографической (по полу, возрасту, образованию, квалификации и проч.);
- социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями);
- поведенческой, определяемой активностью и проч.;
- мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения).
По статусу:
-официальные например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства).
- неофициальные базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.
По характеру внутренних связей:
- формальные предписываются заранее;
- неформальные складываются спонтанно, сами собой.
Исходя из сроков существования:
- временные, предназначенные для решения разовой задачи;
- постоянные.
По размерам:
- малые; члены поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты;
- большие; каждый выполняет широкий круг обязанностей.[1, c.128].
Основными параметрами трудового коллектива, от которых зависит эффективность трудовой организации, являются такие показатели его состояния, как: сплоченность, стабильность, уровень квалификации и образования, трудовая и общественная активность его участников, роль в общественной жизни более широкой социальной общности. Трудовой коллектив складывается на основе и в процессе достаточно продолжительных взаимодействий и отношений между членами трудовой организации, обусловленных совместным участием в едином производственном и социальном процессах.
Важной характеристикой трудовых организаций, влияющей на формирование и развитие их трудовых коллективов, является способ их возникновения (происхождения). Трудовые организации могут возникать двумя основными путями: 1) в результате личной инициативы, на добровольной основе, в силу внутренних частных целей и мотивов; 2) по внешней инициативе: согласно решению какого-либо государственного ведомства, руководства корпорации, собрания акционеров компании, другого собственника. Отмеченные различия в происхождении организаций важны потому, что они обусловливают способы регулирования трудового поведения их работников. Регулирование трудового поведения сотрудников организации происходит на основе общесоциальных и частносоциальных, т.е. узкогрупповых, норм, которые «приспосабливают», «подстраивают», «подчиняют» себе нормы трудового взаимодействия, доминируют над ними в трудовом процессе, прямо влияя на организацию производства. Подобный способ организации и регулирования трудового поведения весьма распространен и характерен для большинства вновь создаваемых фирм. Современные трудовые организации, как правило, проектируются на основе уже существующих, относительно стандартных проектов. При этом процесс проектирования и сам проект охватывают не только производственно-техническую и коммерческую (экономическую) сторону функционирования организации, но и социальную. [5,174]
Этапы развития трудового коллектива
По Г. Резнику процесс формирования трудового коллектива в общем случае складывается из трех этапов:
Первый этап - ориентационная стадия образуется трудовая общность, основу объединения которой составляют преимущественно формально-функциональные связи, носящие вынужденный, обусловленный технологией характер. Такие связи осуществляются главным образом в силу внешнего, административного давления, надзора и контроля ради получения вознаграждения за труд, как средства достижения личных целей, не имеющих отношения к главной цели организации. Такая трудовая общность еще не является трудовым коллективом и имеет место либо на начальной стадий существования трудовой общности, либо в стадии ее кризиса и дезорганизации, когда она по тем или иным причинам распадается.
На данном этапе организатор коллектива - руководитель, от него исходят все требования.
На первом этапе в поведении людей преобладает индивидуализм. Они знакомятся друг с другом, наблюдают окружающих и демонстрируют им собственные возможности. Многие при этом занимают выжидательные позиции, избегают враждебности, наблюдают, анализируют. По истечении определенного времени и при известных управленческих усилиях трудовая общность может перейти на 2-й этап.
Второй этап - взаимоадаптационная стадия. Отличается наличием сформировавшегося за это время устойчивого «ядра», способного оказывать влияние на других сотрудников, цели которых не совпадают с целями организации. Это «зародыш» будущего реального трудового коллектива, члены которого идентифицируют себя с организацией, воспринимают ее цели как свои собственные. На втором этапе происходит сближение людей, установление между ними необходимых контактов и формирование общих норм поведения, «цементирующих» коллектив, а также возникают попытки установления приоритетов и захвата власти.
Основная цель руководителя на этой стадии - максимально использовать возможности коллектива для решения тех задач, ради которых этот коллектив создается. Практически только теперь коллектив достигает определенного уровня своего развития как субъект воспитания, в результате чего и становится возможным целенаправленно использовать его в целях индивидуального развития каждого отдельного работника. В общей атмосфере доброжелательности по отношению к каждому члену коллектива, высокого уровня руководства, стимулирующего положительные стороны личности, коллектив становится средством развития социально важных качеств личности.
Третий этап - стадия консолидации (сплочения). На 3-м этапе, когда трудовая общность может быть названа трудовым коллективом (реальным), большинство ее членов разделяют цели организации, идентифицируют себя сданной общностью. На третьем этапе коллектив стабилизируется, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты.
В дальнейшем с ростом зрелости коллектива ему по плечу становятся все более сложные задачи, а доверие, существующее между людьми, хорошее знание ими друг друга в ряде случаев позволяют ему функционировать на принципах самоуправления.
Руководитель на этом этапе старается сплотить коллектив, дает четкие ориентации на достижение целей.
Теоретически возможен и 4-й этап, когда почти каждый член трудовой общности активно работает, сознательно способствуя достижению общеорганизационных целей. Однако это, скорее, идеал, к достижению которого должна стремиться служба управления персоналом как основной цели социального развития организации и кадровой политики ее руководства. Соотношение формальных общеорганизационных и личных целей трудовых общностей является определяющим, но не единственным показателем уровня развития трудового коллектива. Другими важными показателями этого уровня являются диапазон и объем функций, выполняемых трудовым коллективом наряду с основной производственной, экономической функцией. Трудовая общность, достигая состояния трудового коллектива, объединяет сотрудников организации не только в основной производственной деятельности, но и в деятельности, относящейся к другим сферам общественной жизни, предоставляя им возможность удовлетворять важные социальные потребности: в общении, участии в управлении организацией, в самовыражении и самосовершенствовании, в приобщении к культурным и духовным ценностям. Реальный трудовой коллектив, как правило, предоставляет, прежде всего, основной набор социальных услуг, составляющих так называемый социальный пакет. Важное отличие трудового коллектива от других менее развитых трудовых общностей -- наличие в его социальной структуре достаточно большого числа неформальных групп по интересам, в том числе непосредственно связанным с производственной деятельностью, таких, например, как общества (советы) по рационализации и изобретательству, кружки качества и т.п.
2. Как создать эффективный коллектив?
Разрабатывая меры профилактики и устранения негативных явлений в коллективе, руководитель должен, прежде всего, ориентироваться на критерии эталонного коллектива, который характеризуется:
- наличием в коллективе ясно выраженной цели, пониманием ее важности и деловым настроем сотрудников;
- члены коллектива оптимально подобраны, связывают свои интересы с профессией и выполняемой работой, обладают всеми необходимыми профессионально важными качествами;
- в коллективе сложилось доверие и взаимовыручка;
- формальные и неформальные лидеры, как правило, совпадают;
- взаимоотношения с вышестоящим руководством положительные;
- уровни образования и потребностей сотрудников соответствуют возможностям их дальнейшего служебного роста;
- выявлены и контролируются причины текучести кадров;
- сформировано коллективное мнение.
Руководителю не стоит забывать и о стиле руководства, который определяется не только индивидуально-психологическими способностями человека, но и требованиями ситуации. Опытный руководитель использует элементы тех стилей, необходимость которых диктуется объективными законами развития коллективов и спецификой решаемых задач. Но оптимальный стиль всегда предполагает наличие у руководителя необходимой чувствительности к ситуации, психологической проницательности и внимания к людям.
Как только сложилось твердое намерение создать коллектив, лидер приступает к этому процессу. Лидер коллектива должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь достаточно четкую перспективу создания коллектива через прохождение нескольких последовательных этапов развития. Жизненно важна открытость, когда вслух говорят обо всем, действует обратная связь и на уяснение перспектив тоже отводится время. Лидер группы должен показывать высокую степень открытости - это существенная черта коллективного подхода, а также быть внимательным к членам группы, выяснять их индивидуальные потребности и создавать каждому из них возможности роста и развития сильных сторон. Важно, чтобы соблюдались следующие общие правила:
- Все члены группы четко представляют себе цели совместной работы.
- Умения каждого человека известны остальным, и функции распределены.
- Организационное строение группы соответствует постоянной цели и выполняемым задачам.
- В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать.
- Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы.
- Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы.
- Группа поддерживает своих членов и создает тесные взаимоотношения.
- Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.
Существует много оригинальных программ создания работоспособных групп, и в итоге сложно предложить универсальный метод их формирования. Поэтому при создании коллектива руководителю целесообразно выбрать наиболее приемлемые для его стиля руководства принципы формирования команды и в последующей работе не менять правила игры. [6, c.212].
3. Рекомендации руководителю по созданию эффективного коллектива
1. Установите ясные цели. Цель должна быть вызовом, а критерии ее достижения вполне понятными. Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему надо прийти.
2. Начинайте с малого. «Большой дуб вырастает из маленького желудя». Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться
3. Прежде чем действовать, добейтесь согласия. Без согласия почти ничего нельзя изменить. Причастность вырастает на основе подлинного понимания. Достижение согласия требует немалого времени.
4. Составьте реальный график преобразований. «Москва не сразу строилась». Иногда научиться означает от чего-то отучиться. Культурный уровень меняется очень медленно.
5. Советуйтесь часто и искренне. Люди могут сказать много ценного. Когда Вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие. Манипулирование подрывает возможность создать коллектив.
6. Свяжите создание коллектива с организационной работой. Разработайте новую структуру, положения и инструкции. Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это не требует большого объема дополнительной работы. Для создания коллектива используйте регулярные заседания и обычные задания
7. Смело встречайте сложные проблемы. Не кладите сложные вопросы под сукно, старайтесь решить их в первую очередь. Будьте реалистом в своих планах. Если Вы будете играть в дипломатию, то дискредитируете свои усилия.
8. Поощряйте открытость и искренность. С предрассудками и ошибочными взглядами легче справиться, если обсуждать их открыто. Не подавляйте дискуссии и оппонентов.
9. Не вызывайте ложных надежд. Обещать легче всего, сложно выполнять. Невыполненные обещания дискредитируют Вас.
10.Если нужно, перестройте свою работу. Создание коллектива может увеличить объем Вашей работы, методы принятия решений и стиль руководства.
11.Никогда не пасуйте перед трудностями. Помните, что неизвестное пугает больше, чем известное. Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной. Возраст, способности и взгляды создают ограничения.
12.Лучше быть дипломатом, чем автократом. Людей нельзя заставить изменить отношение. Людей можно заставить притворяться, будто они меняются. «Вы можете загнать лошадь в воду, но не можете заставить пить».
13.Подумайте о карьере своих сотрудников. Люди любят сами быть участниками процесса принятия решений. Руководитель может почувствовать опасность быстрого продвижения молодого подчиненного. Отдельные сотрудники могут перерасти свои нынешние функции, и надо их вовремя продвинуть. Возможно индивидуальное развитие.
14.Поощряйте творческую инициативу. Новые идеи порождают дальнейшее творчество. Существующие системы и методы могут оказаться под вопросом.
15.Делегируйте полномочия. У людей разные сильные стороны и опыт. Делегирование полномочий обычно означает развитие
16.Принимайте помощь извне, если это необходимо. Тщательно выбирайте, к кому обратиться. Принимайте на себя ответственность за свои действия. У каждого человека со стороны свой взгляд на проблему и свой опыт.
17. Учитесь на ошибках. «Опыт - это сумма накопленных ошибок». Признавайте свою неправоту. Регулярно анализируйте ход дела. Поощряйте обратную связь - это самое ценное, что Вам могут дать коллеги. Дела говорят сами за себя.
Заключение
Подводя итог, хотелось бы отметить, что объединение людей в единодействующие группы необходимо порождает выворачивание здравости. Этот парадокс коллегиальности был еще подмечен в Древнем Риме, где зафиксирован формулой лаконичной оценки: «Каждый сенатор – добродетельный человек, а вместе сенат – злая бестия». Обычно говорят, что целое не сводимо к сумме составляющих его частей. Эту мысль следовало бы уточнить: целое вообще не состоит из своих частей. Рубль состоит из копеек, но он – не копейка и не копейки. Вода в стакане состоит из капель, но она - не капли. Собираясь вместе, части не редко меняют узор своих прежних взаимоотношений, кроме того, появляется новый узор их взаимного влияния друг на друга. И они становятся неузнаваемыми. И, напротив, в благоприятной личностной среде мы становимся не только спокойнее и увереннее, но и в целом другими.
Следует поддерживать и в сообществах людей, где надо так выравнивать межличностные отношения, чтобы не одно из них не стало разным. Жизненен только тот коллектив и та группа людей, где все суммарные человеческие различия сбалансированы всеми человеческими совпадениями (одинаковость).
Мир любого из нас – это замкнутое и, главное, закрытое от других пространство. Поэтому следует знать и учиться распознавать особенности и способности других людей.
Список литературы
1. Аширов Д.А. «Организационное поведение». – М.:Проспект, 2006.-360с.
2. Кравченко А.И. Социология труда в XX веке. Историко-критический очерк. - М., Наука, 1997.
3. Кричевский Р.Л. «Если вы руководитель» .- М.:Дело, 2006.-220с.
4. Музыченко В.В. «Управление персоналом» .- М.: Проспект, 2003.-524с.
5. Рофе А. И. Экономика и социология труда. -М.: Мик, 2005.-396с.
6. Сергеев А.М. «Организационное поведение: тем, кто избрал профессию менеджер», М.: 2006.-288с.
7. журнал «Управление персоналом» 1-15 марта 2004г, №5, с.15.
8. журнал «Управление персоналом» 2004г №1-2, с. 115.
9. журнал «Управление персоналом» 2004г №6, с. 55-58.
10. журнал «Управление персоналом» 2004г №10, с. 14-17
3
