Экономические методы управления. 4

Содержание 

1. Выборы  поставщика…………………………………………………...….2
2. Экономические методы управления……………………………..………6
3. Организация складского хозяйства предприятия………………………11
4. Характеристика функциональных областей логистики…………….….13
5. Организационная структура управления складскими операциями в производственной и торговой компании ……………………………….15
6. Анализ, планирование, учет реализации продукции…………………...20
7. Список используемой литературы………………………………………22

1. Выбор поставщика

Важность выбора поставщика объясняется не только функционированием  на современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но и тем, что он должен быть прежде всего надежным партнером  товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства.

Выбор поставщика осуществляется двумя способами.

Первый способ - анализ возможных вариантов и  предложений осуществляет торговый агент предприятия, отвечающий за закупки. Он выбирает поставщика исходя прежде всего из наиболее низких закупочных цен, делает заказ, следит за его выполнением  и старается разрешить возникающие  вопросы.

Второй способ заключается в коллегиальном  обсуждении возможностей и потребностей в поставках. Анализ проводится как  на уровне отдела закупок предприятия, так и на уровне взаимодействия этого  отдела с производственным, отделом  контроля качества либо отделом сбыта.

Выявление и  изучение источников закупки и поставки не является разовым мероприятием, а должно проводиться систематически, базируясь на различных источниках информации.

Обычные источники  информации - это каталоги (в печатном или электронном виде), торговые журналы, различного рода рекламные  объявления, прайс-листы, торговые директории (регистры) поставщиков и товаров, торговые представительства и др.

Каталоги наиболее известных источников снабжения  содержат, например, информацию о производственных источниках, предложениях, перечень товаров, находящихся в наличии у дистрибьюторов, цены, размеры скидок и т. п. Торговые журналы, являясь ценным источником информации о потенциальных поставщиках, несут покупателю общую информацию о новой продукции и сырье, а также определенную рекламу.

Торговые директории или регистры - это источники, в  которых приводятся списки основных производителей, их адреса, количество отделений, филиалы, продукция, в некоторых  случаях финансовое положение или  место в продажах. Они также  содержат списки названий товаров на рынке с указанием их производителей и списки сырья и комплектующих  с указанием названия и адреса поставщика. Информация в регистрах  организована так, чтобы можно было вести поиск по типу товара, по его  производителю или по названию товара.

Торговые представительства, возможно, являются одним из наиболее ценных, имеющихся в наличии средств  информации об источниках снабжения, видах  продукции и общей ситуации на рынке закупок.

Особое внимание в качестве средства информации об источниках снабжения отводится  Интернету'. В последние годы Интернет в России активно используется для  поиска партнеров по бизнесу, в том  числе и для снабжения. 

Большое количество и разнообразие потенциальных поставщиков, требуемых материальных ресурсов приводит к тому, что особое внимание уделяется  проблеме выбора тех, которые могли  бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную производственно-сбытовую деятельность предприятия. 
 
 
 
 

Возможны два  направления выбора поставщика:

1. Выбор поставщика  из числа компаний, которые уже  были вашими поставщиками (или  являются ими) и с которыми  уже установлены деловые отношения.  Это облегчает выбор, так как  отдел закупок компании располагает  точными данными о деятельности  этих компаний.

2. Выбор нового  поставщика в результате поиска  и анализа требуемого рынка:  рынка, с которым компания уже  работает, или совершенно нового  рынка (в случае принятия решения  о диверсификации деятельности). Для проверки потенциального  поставщика часто необходимо  много времени и ресурсов, поэтому  ее следует осуществлять только  в отношении тех поставщиков  из небольшого списка, которые  действительно имеют серьезный  шанс получить большой заказ.  От потенциального поставщика, конкурирующего  с существующими, ожидается более  высокая эффективность.

Для повышения  объективности оценки потенциального поставщика предприятия могут прибегнуть к услугам специализированных агентств, одной из функций которых является подготовка информации о поставщиках. Такой информацией, в частности, может быть оценка финансового положения  поставщика по таким показателям, как  ликвидность, чистая прибыль, оборачиваемость  и др.

Критерии оценки и отбора поставщиков материальных ресурсов зависят от требований потребителей логистической системы и могут  быть различными. Обычно их три-четыре, в отдельных случаях их может  быть более 60. В то же время независимо от специфики отрасли, размера предприятия, особенностей производства важнейшими критериями в процессе оценки и отбора согласно требованиям закупочной логистики являются следующие. 

1. Надежность  снабжения.

2. Качество поставляемой  продукции.

3. Приемлемая  цена.

4. Удаленность  генератора материальных потоков  от потребляющей логистической  системы.

5. Сроки выполнения  текущих и экстренных заказов.

6. Способность  обеспечить поставку запасных  частей в течение всего срока  службы поставленного оборудования.

7. Психологический  климат в трудовом коллективе  поставщика.

8. Организация  управления качеством продукции  у поставщика.

9. Кредитоспособность  и финансовое положение поставщика.

10. Репутация  и роль в своей отрасли.

11. Имидж.

12. Оформление  товара (упаковка).

13. Наличие резервных  мощностей у источника поставки. Майклом Р. Линдерсом и Харольдом  Е. Фироном предлагается другая  шкала критериев (критерии расположены  в порядке приоритета). 

1. Качество продукции.

2. Своевременность  доставки (на основе фактов соблюдения  или несоблюдения ими сроков  поставок).

3. Цена (сравнение  реальной цены с желаемой или  с минимальной) у других поставщиков.

4. Обслуживание (качество технической помощи, отношение  поставщика и время ответа  на просьбы о помощи, квалификация  обслуживающего персонала и т.  д.).

5. Повторные  предложения по разработке продукции  или услуги по снижению цены.

6. Техническая,  инженерная и производственная  мощности.

7. Оценка дистрибуторских  возможностей (если поставщик выполняет  функцию дистрибутора).

8. Детальная  оценка финансов и управлени 

2. Экономические методы управления

Быстрое развитие информационных технологий позволило  автоматизировать управленческий процесс  логистического менеджмента на предприятии  за счет использования современного программного обеспечения, который  позволяет контролировать процесс, начиная от закупок материалов через  производство к распределению и  заканчивая продажей готовой продукции.

Непосредственно в производственном процессе используются логистические системы управления, применяемые для каждого типа производства свои методы управления.

Для предприятий  первого типа (единичное производство изделий на заказ), это разного  рода сетевые модели: методы PERT и "критического пути", а также стандарты управления MRP, которые фактически включают в себя эти методы сетевых расчетов.

Для предприятий  второго, третьего и четвертого типов (серийное производство) - это методы MRP. Это основная область применения данных стандартов. В России широкое  применение получили машино-комплектные  системы.  

Для предприятий  пятого типа (массовое производство) - это методы Just-In-Time (JIT, Kanban), а также  используемые в России различные  варианты отечественных комплектных  систем (новочеркасская, сутко-комплектная, Р-Г-система и так далее). Могут  работать также методы MRP. В той  ситуации, когда темпы сбыта продукции (а значит и темпы производства) неустойчивы - вполне типичная ситуация для России - то комплектные методы и JIT перестают работать, и MRP - единственная оптимальная альтернатива.

Для производств  непрерывного типа нет общепризнанных методов управления, но в части  планирования и учета методы MRP вполне пригодны.

В логистической  системе класса MRP должны быть четко  выделены три базовых блока:

Формирование  основного плана на основе заказов  клиентов и прогноза спроса. Этот организационно-алгоритмический  процесс включает процедуру быстрой  проверки выполнимости плана по ресурсам, так называемое "приблизительное  планирование мощности - Rough Cut Capacity Planning";

Планирование  потребностей, то есть составление  плана-графика изготовления партий изделий собственного производства и плана-графика закупки материалов и комплектующих. При этом работают вполне определенные алгоритмы расчета  размеров заказов и дат запуска  заказов на основе сетевых моделей. На этом этапе выполняется также  расчет загрузки ресурсов или балансировка плана-графика по ресурсам - процедура "планирование мощности - Capacity Planning";

Оперативное управление. Процедуры проверки укомплектованности и запуска заказов, управление ходом  производства через механизмы производственных циклов, приоритетов, размеров заказов. Учет выполнения операций и заказов. Складской учет.

Системы класса MRP направлена на планирование деятельности служб сбыта, снабжения и производства как сквозной график взаимосвязанных  заказов. Они должны включать средства бюджетирования и развитую систему  управленческого учета, они должны содержать систему бухгалтерского учета или иметь интерфейс  с такой системой, работающей как  в российских, так и в западных (GAAP, IAS) стандартах бухгалтерского учета  и отчетности. Кроме того, они  должны включать средства, позволяющие  смоделировать весь ход производства при данном варианте основного плана, чтобы увидеть возможные будущие  проблемы и узкие места. Наконец, системы класса MRP должны поддерживать методы Just-In-Time.

Логистическую систему Just-In-Time необходимо различать  как метод управления и как  своеобразную философию управления. Так как использование системы JIT как метод управления - это совсем просто. Данную систему нельзя воспринимать как компьютерную систему, так как  система использует карточки с одним-двумя  управляющими действиями. Любой грамотный  специалист отдела программирования может  реализовать на вашей фирме такую  систему. Но для того чтобы она  работала, необходимо понимание философии  управления. Для этого требуется  высочайшая организация и точнейшая  синхронизация всех производственных процессов, включая операции с поставщиками и субподрядчиками. JIT как философия  управления ориентирована на организацию  бездефектного производства при  минимуме издержек.  

Использование логистики из концепции в практический инструмент бизнеса как в производстве, так и через дистрибутив товаров  способствовала разработанная логистическая  система DRP (Distr Requirements Planning) - система  управления распределением продукции. К числу важных функций DRP, а затем  её расширенных модификаций стали  относиться контроль за состоянием запасов, включая расчет точки заказа, организация  перевозок, распределение, формирование связей производства, снабжения и  сбыта с использованием обеспечивающего  комплекса MRP.

Следующий шаг  в развитии логистической системы  был сделан японской фирмой Тоёта, сформулировавшей новую философию управления качеством  продукции - TQM (Total Quality Management) - всеобщего  управления качеством, которая стала  применяться различными фирмами  мира, использующими стратегию постепенного наращивания объемов производства.

Основа системы TQM - это управленческий подход, ставящий в центре внимания задачу повышения  качества и основанный на участии  в решении этой задачи всего коллектива фирмы (организации) на всех стадиях  производства и продвижения продукции (услуг), позволяющей достичь долговременного  успеха за счет удовлетворения нужд потребителей и благодаря взаимной выгоде как  каждого члена фирмы, так и  общества в целом. Используемая философия  управления в системе TQM, признает, что  нужды потребителя и цели бизнеса  неразделимы. Этот подход применим в  равной мере ко всем элементам логистических  систем.

Для успешного  функционирования системы логистического менеджмента используется производственное расписание, сформированное исходя из задачи удовлетворения потребительского спроса и отвечающего на вопросы: кто, что, где, когда и в каком  количестве будут выпускать (производить). Производственное расписание, составленное на основе объемно-календарного планирования, позволяет установить дифференцированные по всей фирме и по каждому структурному производственному подразделению объемные и временные характеристики материальных потоков.

Производственное  расписание дополняется графиком комплектации в зависимости от общей длительности производственного цикла и отдельных  его составляющих, что является основой  обеспечения каждого структурного подразделения необходимыми материальными  ресурсами. Эффективность логистического менеджмента будет во многом зависеть от точности расчета и прогнозирования  длительности циклов поставки отдельных  видов материальных ресурсов, производства компонентов и сборочных единиц.

Методы, применяемые  для составления производственного  расписания, зависят от типа производства (массовое, серийное, единичное), а также  характеристик спроса и параметров заказа. Классическим методом объемно-календарного планирования и составления производственного  расписания является ленточная диаграмма, в которой соотносятся время  и виды выполняемых работ при  производстве готовой продукции. Более  сложные методы, например, метод  сетевого планирования, применяются  обычно на этапах опытно-конструкторских  работ, а также в авиа - и судостроении. Эти методы предполагают последовательное или последовательно-параллельное выполнение определенных работ и  их этапов, которое обеспечивает сокращение длительности общего производственного  цикла. Достоинством указанных методов  является простота, наглядность в  определении потребности в материальных ресурсах или исполнителях. Заказы на потребные материальные ресурсы  могут быть размещены заранее, что  обеспечивает более высокую надежность поставок. Потребности в определенных материальных ресурсах при этом определяются из комплектовочных ведомостей. К  недостаткам методов относится  чрезвычайно высокая трудоемкость при многономенклатурных (многоассортиментных) материальных потоках.  
 

3.   Организация складского  хозяйства предприятия

Задачи складского хозяйства

Основными задачами складского хозяйства являются:

- организация   надлежащего хранения материальных  ценностей;

- бесперебойное  обслуживание производственного  процесса;

- отгрузка готовой  продукции.

Структура складского хозяйства (рис. 9.6) зависит от специфики  производственного процесса, типа производства и объема выпуска продукции.

Функции подразделений  складского хозяйства:

- планирование  работ;

- приемка, обработка  (в том числе сортировка) грузов;

- организация  надлежащего хранения (создание  условий для исключения повреждений  порчи; поддержание необходимой  температуры, влажности);

- постоянный  контроль и учет движения материальных  ценностей;

- своевременное  обеспечение производственного  процесса материалами, комплектующими  изделиями и т.д.; создание условий,  предотвращающих хищение материальных  ценностей;

- строгое соблюдение  противопожарных мер безопасности (особенно на складах ГСМ, ЛВЖ,  красок и лаков, резино-технических  изделий, химикатов и т.п.);

- комплектование  готовой продукции, ее консервация,  упаковка подготовка отгрузочной  документации и отгрузка.

Механизация и  автоматизация складских работ - основное направление совершенствования  организации работ, связанных с  хранением материальных ценностей  и передачей их в производство. Современный склад - это сложное  хозяйство, состоящее из вертикальных стеллажных конструкций (нормальная высота до 10 и более метров); автоматических  штабелирующих машин с программным  управлением, специальной тары, перегрузочных  устройств, технических средств  систем автоматического управления складом и т.д. 

Большое распространение  получили вертикально-замкнутые (люлечные) склады с программным управлением, которые занимают малые производственные площади, но имеют достаточно большую  емкость за счет вертикального расположения.

В современном  промышленном производстве процессы транспортировки  и складирования все более  интегрируются в единый автоматизированный комплекс, управляемый ЭВМ. 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Характеристика  функциональных областей логистики

Объектом логистики, как известно, является сквозной материальный поток, тем не менее на отдельных  участках управление им имеет известную  специфику. В соответствии с этой спецификой выполняют пять функциональных областей логистики: закупочную, производственную, распределительную, транспортную и  информационную, которые подробно изучаются  в следующих главах учебника. В  настоящем параграфе укажем специфику  каждой функциональной области и  ее место в общей системе логистики.

1. В процессе  обеспечения предприятия сырьем  и материалами решаются задачи  закупочной логистики. На этом  этапе изучаются и выбираются  поставщики, заключаются договоры  и контролируется их исполнение, принимаются меры в случае  нарушения условий поставки. Любое  производственное предприятие имеет  службу, которая осуществляет перечисленные  функции. Логистический подход  к управлению материальными потоками  требует, чтобы деятельность этой  службы, связанная с формированием  параметров сквозного материального  потока., не была обособленной, а  подчинялась стратегии управления  сквозным материальным потоком.  В то же время задачи, решаемые  в процессе доведения материального  потока от складов готовой  продукции поставщика до цехов  предприятия — потребителя, имеют  известную специфику, что явилось  причиной выделения обособленного  раздела логистики — закупочной  логистики.

На практике границы деятельности, составляющей основное содержание закупочной логистики, определяются условиями договора с  поставщиками и составом функций  службы снабжения внутри предприятия .

2. В процессе  управления материальным потоком  внутри предприятия, создающего  материальные блага или оказывающего  материальные услуги, в основном  решаются задачи производственной  логистики. Специфика этого этапа  заключается в том, что основной  объем работ по проведению  потока выполняется в пределах  территории одного предприятия.  Участники логистического процесса  при этом, как правило, не вступают  в товароденежные отношения. Поток  идет не в результате заключенных  договоров, а в результате решений,  принимаемых системой управления  предприятием.

Сфера производственной логистики тесно соприкасается  со сферами закупок материалов и  распределения готовой продукции. Однако основной круг задач в этой области — управление материальными  потоками в процессе осуществления  именно производства (рис. 25 б).

3. При управлении  материальными потоками в процессе  реализации готовой продукции  решаются задачи распределительной  логистики. Это обширный круг  задач, решением которых занимаются  как производственные предприятия,  так и предприятия, осуществляющие  торгово-посредническую деятельность. К решению этих задач имеют  отношение властные структуры,  так как от организации распределения  существенно зависит состояние  экономики региона. Например, в  случае неудовлетворительной организации  системы распределения продовольственных  товаров в регионе положение  местной власти будет нестабильным 
 
 
 
 
 

5. Организационная структура управления складскими операциями в производственной и торговой компании

Управление складскими операциями осуществляется руководителем  подразделения, входящего в департамент (управление) логистики производственной или торговой компании. В зависимости  от величины компании, ее возможностей и объема товарооборота в ней  могут быть свои склады для решения  стоящих перед компанией задач, иметь арендованные складские площади  или пользоваться услугами коммерческих складов. При эксплуатации собственных  складов или аренде чужих возникает  необходимость в организации  и управлении не только операциями по складской обработке ТМЦ, но и  непосредственно складом.

Отдел по организации  складских операций на основании  данных, полученных из коммерческого  отдела по объемам закупок и продаж ТМЦ и срокам их поставки, планирует  размещение, обработку и отпуск ТМЦ  на своих или привлеченных складских  площадях. При этом необходимо тесное сотрудничество с отделом по организации  перевозок для обеспечения приемки  и отгрузки ТМЦ. После выполнения складских операций Отдел предоставляет  необходимые данные в коммерческий отдел и документы по приемке  или отгрузке ТМЦ в бухгалтерию  компании.

Взаимоотношения между сотрудниками различных подразделений, порядок обмена информацией и  принятия решений должны быть детально описаны в бизнес-операциях этих подразделений и в единой технологии компании.

Работа отдела по организации складских операций, так же как и других подразделений, строится на основании положения  об отделе. В компании, имеющей собственный  склад или складской комплекс, склад является структурным подразделением отдела по складским операциям.

Рассмотрим примерные  структуры управления складским  комплексом и отдельным складом  в рамках производственной или торговой компании.

В отличие от производственной компании, в которой  склады обычно находятся на территории предприятия, склады торговой компании могут находиться в разных географических пунктах. Управление этими складами-подразделениями  осуществляется также в рамках отдела по складским операциям. 
 
 

Структуру управления складским комплексом можно разделить  на три уровня:

управленческий;

организационный;

исполнительский.

В задачи управленческого  уровня входят:

разработка и  совершенствование структуры управления складскими

операциями и  технологии;

контроль деятельности структурных подразделений склада;

анализ деятельности склада по финансовым и количественным показателям;

ведение кадровой работы.

В задачи организационного уровня входят:

участие в разработке тактики деятельности склада;

реализация утвержденных планов;

организация работы сотрудников подразделений;

работа с клиентами  и партнерами в рамках заключенных  договоров по

вопросам, относящимся  к компетенции руководителей  подразделений;

контроль соблюдения сотрудниками технологии работы;

подготовка данных и материалов по результатам работы своих подразделений или участков;

подготовка предложений  по совершенствованию и повышению  эффективности 

деятельности  подразделений и участков;

анализ деятельности подразделения по финансовым и количественным показателям;

ведение учета  рабочего времени сотрудников.  

В задачи исполнительского уровня входят:

Выполнение конкретных операций и заданий руководства  в соответствии с должностными обязанностями  и действующей технологией;

соблюдение распорядка организации работы, правил безопасности и 

обеспечения сохранности  ТМЦ;