Экономические методы управления. 2
Вопросы:17, 26, 43.
17.Охарактеризуйте экономические методы управления.
26.Раскройте сущность повышения квалификации персонала.
43.Объясните процесс рационального проведения делового совещания.
17.Охарактеризуйте экономические методы управления.
Экономическим методам управления отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.
Принципиальный вопрос коллективной организации труда в фирме - овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организации представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности. Другими словами, поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.
Чтобы экономические методы управления были действительными, необходимо как минимум обеспечить "отзывчивость" организации на экономические рычаги. Без этого теряет смысл расширение прав структурных единиц и самофинансирование организации. В свою очередь расширение самостоятельности ведет к большей свободе коллективов в хозяйственной деятельности и экономическим методам руководства. Только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом(прибылью),зарплатой и реализует свои экономические интересы. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса. Проблема здесь в том, чтобы создать условия, при которых бы экономические методы были действенны и целенаправлены.
Вся сложность проблемы состоит в обеспечении комплексной субординации хозяйственных связей и экономических зависимостей трудового коллектива в отношениях с организациями, иными структурами народнохозяйственного комплекса и членами своего коллектива. Выпадение или ослабление какого-либо звена в этой системе связей снижает эффективность экономического руководства.
Перестройка экономического механизма по совершенствованию планирования, экономического стимулирования и управления должна обеспечить необходимые социально-зкономические предпосылки реализации программы перехода на работу в условиях рынка. Для этого коренным образом должны измениться методология и технология планирования, в основе которых лежит нормативный метод. С учетом нормативов формируются взаимоотношения организации как с вышестоящими органами управления, так и с бюджетом. Применение стабильных нормативов позволит улучшить систему образование средств, остающихся в распоряжении организации для решения различных экономических и социальных задач. Т.е. после осуществления обязательных отчислений и платежей (отчислений от доходов в бюджет и отчислений органам управления для образования централизованных резервов и фондов, предназначенных для финансирования мероприятий по развитию всей системы подведомственных предприятий, а так же для оказания помощи предприятиям, имеющим финансовые затруднения) образуются фонды производственного и социального развития и оплаты труда. В конечном итоге формируются доходы (прибыль) организации. В некоторых рыночных структурах эти фонды не выделяются, а образованная прибыль по решению трудового коллектива распределяется на развитие производственной и материальной сфер.
Основной смысл всей работы в этом направлении сводится к тому, чтобы поставить органы руководства и трудовые коллективы в такие условия, при которых бы они могли максимально полно учитывать экономические последствия их управленческой и производственной деятельности.
Таким образом, основная задача изменения хозяйственного механизма состоит в том, чтобы создать такие экономические и организационные условия, при которых бы организация выполняла возложенные на нее функции на самом высоком уровне.
В отличие от организационно-
В условиях рынка экономические методы руководства получат дальнейшее развитие, расширится сфера их действия, будет преодолен формальный хозрасчет, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и каждый коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с общегосударственными. Используя личную экономическую заинтересованность, можно добиться целей, поставленных государством перед той или иной организацией.
Конкретный набор и содержание рычагов экономического воздействия определяются спецификой управляемой системы. В соответствии с этим в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах:планирование,анализ,
Для решения экономических задач в управлении организацией широко применяются и экономико-математические методы, поскольку основным свойством экономических задач является большое число ограничительных условий, налагаемых на неизвестные переменные.
С помощью экономико-математических методов можно получить конкретные данные, характеризующие то или иное экономическое явление, и найти наиболее эффективные решения. Здесь налицо своеобразная "обратная связь": не только математика служит развитию экономики, но и экономика способствует развитию математики. Однако в этой области пока существует определенный разрыв: потребности экономики опережают возможности математики.
Чаще всего применяются линейные модели, предназначенные для решения различного рода экономических задач, в то время как почти все зависимости в экономике не линейны.
Экономическая практика обусловила появление ряда математических дисциплин: математическое программирование, теория игр, массовое обслуживание, управление запасами, исследование операций и др.
Несмотря на характерное для современного этапа усиление роли экономических рычагов и стимулов, не следует ограничивать организационно-
26.Раскройте сущность повышения квалификации персонала.
2. Повышение квалификации персонала.
Профессиональная деятельность рассматривается как способ социально-экономического и духовного взаимодействия индивида и трудового коллектива. Это связано с тем, что одним из основополагающих признаков профессиональной деятельности является ее социально-экономический характер, обусловленный, с одной стороны, развитием экономических отношений, а с другой - развитием личности.
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствует созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.
Вхождение в рынок связано не только и не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений экономического механизма, сколько с подготовленностью кадров.
Преобразуя организационно-экономический механизм, человек изменяется и сам. Поэтому наряду с интенсификацией трудовых процессов особое внимание должно уделяться изучению факторов, определяющих поведение и деятельность личности в процессе совместного труда.
Существует ряд толкований процесса профессионального развития персонала: продвижение кадров, их продвижение и переподготовка и обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т.п. Все это так или иначе связано с обучением, т.е. с профессиональной подготовкой. Поскольку обучение - это процесс изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический процессы. Цель занятий по повышению квалификации должна соответствовать принципам и структуре переподготовки кадров и быть направлена на целостную и межотраслевую переподготовку.
В недавнем прошлом, да и нередко в настоящее время, занятия по повышению квалификации сводились только к чистой передаче знаний (предметная компетентность). Такой подход к переподготовке сегодня не отвечает требованиям рыночных преобразований, поэтому цель переподготовки рассматривается как многомерная система обучения. В ее основе лежит развитие знаний, способностей и навыков в трех сферах: мышления( что я хочу знать); ощущения, мотивации (для чего я буду учиться); повседневной жизни и практическое применения полученных знаний (что я хочу сделать). Многомерность переподготовки показывает тенденцию перехода от знаний к навыкам и мастерству, т.к. знания не усваиваются полностью. Необходим обмен знаниями, перенос их в жизненные, рабочие или новые ситуации; преобразование, решение проблем и внедрение их в практику.
Цели переподготовки - это не только зеркальное отражение потребностей, интересов и проблем работников, но и отражение борьбы, требований и условий окружающего мира. Изменения в окружающей среде, обществе, экономике, философии преподавания автоматически вызывают изменения в представлении о цели переподготовки. В связи с этим выделяют основные и дополнительные цели переподготовки:
-основные-
передача профессиональных, общеобразовательных, методических знаний;
- дополнительные-
детализация и конкретизация основных целей, обучение установлению и поддержанию контактов, проведению переговоров, сотрудничеству с внутренней и внешней средой, развития способностей и т.д.
Главная цель переподготовки должна состоять в том, чтобы соединить воедино жизненную и производственную ситуации, стать частью ежедневного производственного процесса. Поэтому жизненные и производственные проблемы ставятся как цели переподготовки и становятся в новых условиях ориентиром дальнейшего обучения персонала.
В процессе переподготовки при формулировании целей необходимо использовать различные мотивы. Планирование и постановка целей должны рассматриваться как стратегически-целостная система целей повышения квалификации кадров, тенденция развития:
Тенденция «от» --------------------------- «до»
познавательных творческих (готовность)
индивидуальных групповых, социальных
оперативных, краткосрочных стратегических
установленных(
ограниченных и разделенных по видам многомерных, целостных
Целенаправленное профессиональное развитие персонала зависит от полноты, точности и актуальности существующей или получаемой информации. Оно осуществляется через потребность в развитии предприятия, потенциал развития сотрудников, потребность в развитии сотрудников.
В основе повышения квалификации лежит профессиональная компетентность, которая дополняется методической, социальной и личной компетентностью.
Особое внимание стоит уделять внедрению в практику полученных в процессе бучения знаний. Представления о том, что в процессе бучения можно получить готовые рецепты на все случаи жизни, несколько наивны. Это объясняется несколькими причинами: во-первых, не изменяются производственные процессы на рабочих местах обучаемых, не вводится новые технологии, не изменяются оргструктуры. Вследствие этого работники вынуждены действовать «по старинке». Во-вторых, новые знания, приобретенные в процессе обучения, часто не «сопрягаются» с теми процессами и структурами, в которых они работают. Отсутствует «стыковка» между теорией и практикой. Поэтому обучение, ориентированное на практику, предполагает глубокое ознакомление с теми процессами и структурами, которые являются определяющими для поведения людей при общении с клиентами и коллегами.
Несмотря на различие в подходах, важно, чтобы в процессе профессионального развития выполнялись цели организации по сохранению и повышению квалификации каждого сотрудника, которые необходимы для выполнения настоящих или будущих должностных обязанностей, связанных с индивидуальным развитием личности (карьерой). Важно постоянно развивать способности сотрудников, учитывая изменения трудового процесса.
С учетом того, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой переподготовке, в основе которой лежит повышение квалификации.
43.Объясните процесс рационального проведения делового совещания.
Деловое совещание - одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.
Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В результате деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо. К их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно «первых» руководителей. Необоснованная продолжительность совещаний снижает их результативность. Наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность. Поэтому и возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам.
Деловое совещание - способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим в организации. Процесс управления в этом смысле сводиться к трем основным стадиям:
- сбор и переработка информации;
- координация деятельности служб организации и сотрудников;
- принятие решения.
Кроме своего прямого назначения каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов и т.п. для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании - единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать себя и раскрыть свой талант менеджера в области руководства коллективом.
Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые события и проблемы. На деловых совещаниях решаются такие вопросы, как:
- развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;
- интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей
организации;
- выявление и расчет коллективных результатов;
- коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.
Совещания классифицируют по следующим основным признакам:
- по назначению:
- вырабатывающие и принимающие решения;
разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений;
- подводящие итоги выполнения решений и дающие оценку его результатов;
- оперативные;
-по периодичности (частоте) проведения: разовые, регулярные и периодичные;
-по количеству участников: узкий состав(до 5 человек), расширенные (до 20 человек); представительные (свыше 20 человек);
- по степени стабильности состава участников: с фиксированным составом; с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания; комбинированные;
-по принадлежности: партийные (и других общественных организаций); административные; научные и научно-технические; объединенные.
Чтобы достичь целей совещания, необходимо должным образом подготовить и организовать его проведение. Имеется совокупность обязательных элементов, без которых эффект совещания не будет достигнут.
Подготовка совещания начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на совещании. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявление мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.
На этом этапе, кроме того, менеджер должен проанализировать все альтернативы проведения совещания :решение вышестоящего руководства, возможность решения вопроса по телефону, селекторное совещание, возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. И, если после этого менеджер убедиться в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться.
После того как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав его участников. При подготовке повестки дня необходимо определить содержание обсуждаемых проблем и главную тему соответствующего совещания; условия, которым должен отвечать конечный результат совещания (это определяет цели совещания); кто и какую подготовительную работу должен вести.
Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня : отсутствие главной темы совещания, участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы, включение в повестку дня вопросов разных по объему и содержанию, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а часто и в перебранку между отдельными его участниками или группами. Вследствие этого увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей, отступление от повестки дня и рассмотрение стихийно возникших побочных тем какой-либо вечной проблемы (например, вопросы снабжения и т.п.)
При решении вопроса о составе участников нужно особо внимательно подойти к формированию списка как по количественному, так и по качественному составу. Например, совсем не обязательно на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений.
Определив состав участников совещания, надо назначить день и время его проведения. Как правило, для совещания отводится определенный день в неделю. Это позволяет участникам совещания правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к совещанию. Наилучший день для совещания - среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.
По времени совещание лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдается два пика повышенной работоспособности: первый - с 11 до 12 часов и второй между 16 и 18 ч. Целесообразней совещание приурочить ко второму пику, что послужит дополнительным стимулом работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна.
Основные ошибки, допускаемые при определении продолжительности совещания:
- не регламентируется продолжительность совещания;
- не соблюдается установленная продолжительность совещания;
- не делаются перерывы;
- не ограничивается время на доклады и выступления.
Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше созывать в специально оборудованных для этой цели помещениях, которое должно иметь хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобную для работы мебель, вентиляцию и т.п.
Последний этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний - это подготовка участников совещания. Суть всей работы в этом направлении сводиться к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания. Это будет способствовать в последующем эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут к нему надлежащим образом подготовлены заранее.
При проведении совещания следует делать 10-15 минутные перерывы после 40 минут заседания. Протокол совещания - первичный официальный документ, на основании которого руководство в праве требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий, должен фиксировать наиболее важные моменты : повестку дня, участников, достижение цели совещания, решение, исполнители и сроки.
Завершающий этап организации совещания - это принятие решения и проведения его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее рещение, зависит его эффективность.
Литература:
- Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И.Кабушкин. - 7-е изд.,стереотип.- М. 2004.
- Румянцева З.П. Менеджмент организации. М.,1996.
- Зайцева Б.Ф. Система методов управления. М., 1989.
- Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. М.,1994.
