Экспертиза почерка

Ситуация 1 

Экспертиза почерка, получившая особое распространение во Франции, является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Вы менеджер по кадрам и проводите первичный отбор персонала в рекламное агентство, используя экспертизу почерка. К Вам пришли 3 кандидата на вакантную должность. Задание: Проанализируйте их почерк по представленным образцам и оцените характер кандидатов по предлагаемым ниже факторам, для чего в каждый из семи секций выберите один показатель. Подсчитайте сумму баллов. С учетом набранных баллов и приведенных ниже дополнительных данных выберите одного из трех кандидатов, обоснуйте свой выбор.

1. РАЗМЕР БУКВ:

очень маленькие - 3 балла

просто маленькие - 7 баллов

средние - 17 баллов

крупные - 20 баллов

2. НАКЛОН БУКВ:

левый наклон - 2 балла

резкий наклон влево - 5 баллов

правый наклон - 14 баллов

резкий наклон вправо - 6 баллов

прямое написание - 10 баллов

3. ФОРМА БУКВ:

округлые - 9 баллов

бесформенные - 10 баллов

угловатые - 19 баллов

4. СТРОЧКИ:

"ползут" вверх - 16 баллов

прямые - 12 баллов

"скользят" вниз - 1 балл

5. СИЛА НАЖИМА:

легкая - 8 баллов

средняя - 15 баллов

сильная - 21 балл

6. ОСОБЕННОСТИ СОЕДИНЕНИЯ  БУКВ В СЛОВАХ:

склонность к соединению букв - 11 баллов

склонность к отделению бую друг от друга - 18 баллов

смешанный стиль - 15 баллов

7. ОБЩЕЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ:

почерк старательный - 13 баллов

почерк неровный - 9 баллов

почерк небрежный - 4 балла

Определите  набранную сумму баллов и сделайте выводы.

1. 38-51 баллов - такой почерк наблюдается у людей со слабым здоровьем и у тех, кому за 80;

2. 52-63 - так пишут люди  робкие, пассивные, флегматичные;

3. 64-75 - этот почерк  принадлежит людям часто нерешительным,  кротким, наивным, однако эти  люди не лишены чувства собственного  достоинства;

4. 76-87 - такой почерк  у людей, которые отличаются  общительностью, впечатлительностью  и прямодушием;

5. 88-98 - эти люди имеют устойчивую психику, они отважны, смекалисты и полны инициативы;

6. 99-109 - такие люди обладают  быстротою ума и независимость суждений. В то же время они вспыльчивы и в некоторой степени эгоистичны;

7. 110-121 - такой почерк  часто имеют трудно управляемые  люди.

Дополнительные данные: 

1. Частые тире, особенно  большой длины и с нажимом  - агрессивность. 

2. Длинные петли, особенно в нижней части букв (в результате получаются узкие буквы) деловитость и склонность, скорее, к материальному, чем к духовному. 

3. Незаконченные петли  нижней части букв (вместо петель  пишутся решительные полупетли  или даже  штрихи) - консерватизм. 

4. Тяжелые петли нижних букв - нерешительность. 

5. Непропорционально  большие заглавные буквы - признак  эгоизма. 

6. Витиеватость и закрутки - склонность к суетливости, щепетильности  и эгоцентричности. 

7. Угловатые заглавные  буквы - пытливый ум. 

8. Законченные нижние петли букв "д", "у", "э" - удовлетворенность и склонность к веселью. 

9. Необычные закрутки  верхних частей букв - стремление  к идеализму. 

10. Вычурно выписанные  заглавные буквы - экстравагантность. 

11. Если вторая и  третья вертикальные черты заглавных букв "н", "п", "т", "ж", "м" и пр. выше первой –  невротичность. 

12. Разные по размеру  буквы в строке, а особенно  в одном слове - невнимательность  и рассеянность в  различных аспектах жизни. 

13. Простота и легкость  написания заглавных букв - успокоенность, безмятежность и удовлетворенность. 

14. Непомерно крупный  почерк - неприспособленность к жизни,  склонность к конфликтности. 

15. Плавный поток ровных  букв в словах - признак логического  здравого смысла. 

16. Открытые (незавершенные)  верхние части букв А, О, Д - склонность к говорливости. 

17. Крупный угловатый  почерк - легкая возбудимость. 

18. Тяжелый (крупный)  и неряшливый почерк - богатое  воображение. 

19. Если буквы слов  карабкаются кверху или, наоборот, сбегают вниз - романтичность, неугомонность. 

20. Если конечные буквы  слов отчетливы и по размеру  больше начальных - открытость. 

Согласны ли вы с данными  утверждениями? Сделайте вывод.

Ситуация 2 

Представьте себе, что  вам - менеджеру по персоналу крупной  фирмы (название, вид деятельности фирмы  выбрать самостоятельно) - необходимо принять на работу сотрудника в аналитический отдел службы маркетинга. 

Ваша задача - осуществить  поиск кандидатов на данную должность  на конкурсной основе. 

Задание: Продумайте и  составьте план Ваших действий по подготовке и проведению конкурса, укажите цель,  методы и способы конкурсного набора, проект приказа о проведении конкурсного подбора на вакантную  должность; выберите наиболее эффективные методы и способы проведения конкурсного набора, критерии оценок  конкурсного отбора кандидатов (свой выбор обоснуйте), список документов и материалов, которые должен  представить на конкурс кандидат при обращении о приеме на работу.

Ситуация З 

Петр Иванович Штыков руководит швейной фабрикой в  течение 12 лет. Через три года он собирается выйти на  пенсию. Как опытный руководитель он понимает, что должен заблаговременно подобрать и подготовить себе  преемника. Это тем более важно, что швейная фабрика переживает не лучшие времена: объемы производства  падают, устаревшее оборудование требует замены, высокая текучесть кадров. Петр Иванович рассматривает три  возможные кандидатуры на свою должность Александра Калинина, Ирины Григорьевой и Игоря Архиnова, но не  может сделать свой выбор.  Вопросы:  
1. Кого бы вы посоветовали Петру Ивановичу в качестве преемника? Почему? 

2. Составьте индивидуальные  планы развития для каждого  из кандидатов.

Ситуация 4 

Проанализируйте информацию о ситуации в банке и ответьте на вопросы. 

Александр Ковалев - директор Н-ского  филиала крупного российского коммерческого банка (Комбанка),  Филиал образован на базе местного коммерческого банка, приобретенного Комбанком. Один из приоритетов  Александра - создание системы управления персоналом. Ком банк известен в стране как один из лидеров в области  применения новых методов управления человеческими ресурсами - психологического тестирования, платы за  знания, индивидуального планирования карьеры сотрудников. Работая в течение двух недель по 12 часов в сутки,  Александр пытался в том числе изучить систему управления персоналом, принятую в филиале. В результате  выяснилось, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, в филиале не имели  представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей.  Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями  подразделений. Сотрудники получают сдельную заработную плату, а административный персонал - должностные  оклады и ежемесячные премии, составляющие 40% от оклада. 

Вопросы:  
1. Существует ли в описанной ситуации потребность в изменении системы управления персоналом? Если да, то  почему? 

2. Предложите систему управления  персоналом для данной организации  (какие основные процессы она  должны поддерживать и на каких принципах строиться)? 

3. Предложите программу по ее  внедрению с перечнем конкретных  мероприятий, которые необходимо  осуществить. 

4. Какими должны быть роль  и позиция самого А.Ковалева? Какие  шаги он должен предпринять  лично?

Ситуация 5 

Надежда Мальцева, директор по человеческим ресурсам совместного российско-французского предприятия  "Неон", получила свой персональный компьютер два дня назад. После того, как естественная радость от этого  долгожданного события несколько утихла. Надежда начала думать о том, что же она будет с ним делать.  Согласно приложенным к компьютеру документам в нем уже были установлены и текстовой редактор, и  программа Лотус, и система анализа базы данных "Директор по персоналу". Однако, Надежда никогда прежде не  пользовалась компьютерами.  Во вчерашней газете она видела объявление университета, который предлагал пятидневные компьютерные  курсы для начинающих. Цена обучения - 2500 рублей. В той же газете было опубликовано маленькое объявление о  частных уроках компьютерной грамотности, стоящих 100 рублей за час. Начальник отдела информатики "Неона"  предложил Надежде свою помощь, но признался, что не знаком с базой данных "Директор по персоналу". В  подчинении у Надежды находится пять человек, получивших такие же компьютеры, но, к сожалению, также не  имеющих опыта работы, на них. 

Вопросы: 1. Определите потребности в профессиональном обучении в данной ситуации. 

2. Определите цели программы  профессионального обучения. 

3. Что должна сделать Надежда?

Ситуация 6 

Александр Чесноков, генеральный директор Международного центра по обучению управлению, обратился в консультационную компанию, специализирующуюся в области управления персоналом. Руководимый им центр перерос, по мнению Александра, границы неформальной организации и нуждается в формальных системах управления, прежде всего, системе оценки персонала. За три года своего существования Центр превратился из объединения троих бывших коллег консультационной компании в мощное учебное заведение, реализующее десятки программ профессионального обучения. В центре работает 15 штатных инструкторов, 5 технических сотрудников. Александр также периодически приглашает специалистов со стороны, с которыми заключаются разовые контракты. Центр специализируется в области обучения руководителей, специалистов по финансам, бухгалтерскому учету и стратегическому управлению, предлагая общие программы для всех желающих, а также разрабатывая специальные программы по заказу организаций. На долю последних приходится до 70% объема работ  Центра.  По мнению Александра, начальный период "компании-семьи", когда каждый старался изо всех сил завершился,  и Центр нуждается в формальной системе оценки работы каждого из сотрудников. 

Вопросы: 

1. Какие цели в области управления  персоналом стоят перед Центром? 

2. Какую систему оценки вы бы предложили Александру?

Ситуация 7 

Устраиваясь на работу в  АО "Инжсервис" на должность директора  по персоналу Ольга Я. знала, что  создание  новой системы компенсации будет одной из главных ее задач. Поэтому с первого рабочего дня она попыталась  досконально изучить существующую в организации, занимающейся продажами, монтажом и обслуживанием  инженерного оборудования, систему заработной платы. За две недели Ольга установила следующее:  • из 204 сотрудников "Инжсервиса" 176 получали почасовую заработную плату, рассчитываемую по ставкам  семилетней давности к которым применялись устанавливаемые Генеральным директором коэффициенты;  • число "отработанных" в течение месяца часов было постоянным - 41; сверхурочные не выплачивались;  • почасовая ставка механика по обслуживанию составляла 1,1 ставки монтажника, в то время как на местном  рынке труда монтажники зарабатывали в 1.5-1.7 раза больше, чем в " Инжсервисе". Текучесть среди  монтажников составляла 30% в год, среди механиков - 2%;  • почасовая ставка водителя составляла 1,2 от ставки механика по обслуживанию, в других организациях  водители зарабатывали от 80 до 200% от зарплаты в "Инжсервисе". Текучесть среди водителей составляла  50% в год;  • административный персонал "Инжсервиса" получал должностные оклады, устанавливаемые Генеральным  директором и пересматриваемые "по мере возможности". Повышение заработной платы  административного персонала не всегда совпадало с пересмотром почасовых ставок. Текучесть  административного персонала составляла 3% в год;  • в течение полугода "Инжсервис" не мог заполнить вакантную должность начальника отдела продаж, для  которой был установлен должностной оклад в 80% от оклада Генерального директора. 

Вопросы:  
1. Какие выводы можно сделать из собранной Ольгой информации? 

2. Что бы вы порекомендовали  Ольге в качестве первого шага  создания новой системы компенсации? 

3. Какая система наиболее  подходит "Инжсервису"? 

4. Как заполнить должность  начальника отдела продаж?

Ситуация 8 

Многонациональная корпорация начала свои операции в России с создания трех совместных предприятий, СП «Восток», «Центр» и «Запад». На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими предприятиями, возглавляемым региональным Вице-президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей новых предприятий основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам. После трех месяцев напряженной совместной работы финансистов из штаб-квартиры «Сатурн» и преподавателей местной школы управления была создана пятидневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающая американскую систему бухгалтерского учета с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался очень доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением выделить по руководителей на первую программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день он увидел письмо от одного из директоров совместных предприятий, отказавшегося направить своих сотрудников на «неизвестное ему обучение». Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение Вице-президента, а также описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители «еще не созрели для этой программы». В результате на первой программе обучалисъ 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки. 

1.В чем причины возникшего  конфликта? Прокомментируйте позиции  сторон. 

2.Как вы оцениваете  действия директора по человеческим  ресурсам? Как вы оцениваете действия  директора СП? 

3.Как можно было  бы избежать конфликта? 

4.Что делать в сложившейся  ситуации директору по человеческим  ресурсам?

Ситуация 9 

Дмитрий Комаров является Генеральным директором и владельцем компании "Виктория", занимающейся  закупками в Москве и оптовой торговлей в Тольятти компьютерной техникой. В компании работают два  специалиста по закупке компьютеров в Москве, получающие должностные оклады, н месячные npeмни в размере  до 40% оклада (решение о выплате npемий принимает Генеральный директор), и пять коммерческих агентов,  занятых продажами розничным продавцам в Самаре и получающих комиссионные в размере 10% от суммы  продаж.  Цены на реализуемые компьютеры и комплектующие к ним устанавливает Генеральный директор.  Анализ финансовых результатов за последние шесть месяцев показал Дмитрию, что прибыльность компании  стала сокращаться, несмотря на постоянный рост объемов реализации и сохранение товарных запасов на одном  уровне, и, что, кроме того, увеличились сроки сбора дебиторской задолженности.  Специалисты по закупкам в течение всех шести месяцев получали 40%  пpeмию, однако их вознаграждение  составляло только 40% от среднего дохода коммерческого агента. 

Вопросы:  
1. Проанализируйте развитие ситуации в "Виктории"? Чем можно объяснить достигнутые результаты? Как  они могут быть связаны с системой компенсации? 

2. Какую систему вознаграждения  вы бы предложили для "Виктории"? 

3. Как бы вы посоветовали  Дмитрию внедрять эту систему?

Ситуация 10 

Начальник инструментального  цеха попросил директора по персоналу  установить величину месячного оклада  принимаемому на работу токарю. По классификации компании должность токаря относится к 5 разряду, для  которого установлена вилка месячного оклада 6500 - 7200 рублей. Принимаемому сотруднику 25 лет, он имеет  высшее образование, 3 летний стаж работы токарем, а также владеет специальностями газосварщика, резчика и  инженера-механика. Его оклад на прежнем месте работы составлял 6700 рублей. Для принятия решения директор  по человеческим ресурсам обратился к данным об окладах других токарей. 

1. Какой оклад вы бы посоветовали установить новому сотруднику? Почему?  
2. Какие еще варианты решения данной проблемы вы бы могли предложить?  достоинства?

Ситуация 11

Механический завод  имеет самый высокий процент  текучести кадров среди слесарей - сборщиков основного конвейера (текучесть достигает 8070 в год). Работа сборщиков достаточно проста и монотонна, не требует особых физических усилий. Обучение сборщиков производится непосредственно на рабочем месте в течение четырех часов.

Прием сборщиков на завод  осуществляется отделом кадров без  участия мастеров или других руководителей. Кандидаты заполняют стандартную  форму (см. ниже) и проходят собеседование  с инспектором отдела кадров, который принимает решение о приеме на работу, утверждаемое начальником отдела кадров.

ВОПРОСЫ

1. Существует ли, по  вашему мнению, связь между высокой  текучестью кадров среди слесарей-сборщиков  и методом их отбора? Как усовершенствовать этот процесс?

2. Кого из кандидатов, данные на которых приведены,  вы бы приняли на место сборщика? Какую информацию вы использовали? Какая информация оказалась лишней?  

Ситуация 12

В рабочем поселке  трудилась инженер-инспектор архитектурно-строительного  контроля Л. В район назначают  нового архитектора. С первых же дней совместной деятельности они не поладили. Между ними возник конфликт, который затянулся на два года. В результате Л. была освобождена от занимаемой должности, хотя работник она добросовестный и знающий.

Дополнительные  материалы:

1. Из объяснений  Л.

«Началось с мелочей: архитектор обосновался в отдельном  кабинете, отобрал у меня ключи от сейфа, запретил пользоваться печатью, машиной для осмотра объектов, лишил всякой самостоятельности - возможности присутствовать на заседаниях исполкома, на приеме объектов...» «Он (архитектор) меня во всем поучает. Даже в мелочах. Когда я готовлю документ за его подписью и указываю: «районный архитектор», он жирно исправляет: «архитектор района». «В течение одной недели издаются три приказа: «Объявить строгий выговор с последним предупреждением».

2. Архитектор  в адрес Л.

«Тебе палец в рот  не клади. Что ты больше моего знаешь?»; «А ты и не должна знать, чем мы занимаемся»; «Делай, что я говорю, и все тут!».

Задание

1.        Изучить ситуацию.

2.        Составить психологические характеристики на конфликтующих.

3.        Определить причины конфликта. 4. Высказать мнения о возможных путях преодоления конфликта.

Ситуация 13

Инженера-программиста вызвал к себе начальник отдела и сказал, что предстоит сложная работа - придется посидеть недельку-другую сверхурочно. «Пожалуйста, я готов, - сказал инженер, - дело есть дело». Работу принес старший технолог. Он сказал, что надо рассчитать управляющую программу на станок для изготовления сложной детали. Когда рабочий день приблизился к концу инженер-программист достал чертеж, чтобы приступить к работе. В это время к нему подошел непосредственный начальник и поинтересовался, что за работа. Услышав объяснение, он официально потребовал: «Категорически запрещаю выполнять эту работу... Задание самого начальника отдела? Пусть дает его через меня».

Через некоторое время старший технолог поинтересовался, как идут дела. Узнав, что все осталось на месте, он резко повысил голос на инженера-программиста: «Для тебя распоряжение начальника отдела ничего не значит? Все отложи, будешь считать в рабочее время!»

Задание

1. Внимательно вчитайтесь в проблемную ситуацию и ответьте на вопросы: Каков характер задания поступил к программисту? Почему задание было отменено непосредственным начальником? Как должен был поступить инженер-программист?

2. В чем заключается  причина конфликта?

3. Как выйти из данного конфликта?

Ситуация 14

Людмила Власова закончила  психологический факультет Московского  университета, затем аспирантуру  и защитила кандидатскую диссертацию  на тему "Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе". После 10 лет работы преподавателем в одном из московских Вузов, она перешла на должность консультанта в центр психологической помощи. В течение 3 лет Людмила занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Людмиле большое удовлетворение, позволяла оказывать реальную помощь конкретным людям, использовать на практике теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с концами.

Поэтому когда один из знакомых предложил ей должность  начальника отдела кадров крупного совместного  предприятия с окладом в 10 раз  большим, чем в центре, Людмила очень заинтересовалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руководителями СП, она приняла предложение, считая, что знания психологии, английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития, работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за рубеж.

В начале своего первого  рабочего дня Людмила провела  около одного часа с Генеральным директором СП, объяснившим, что он ожидает от начальника отдела кадров организации профессионального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения необходимой документации. Через неделю представитель западного партнера провел с Людмилой однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность. Работа оказалась гораздо более сложной, чем предполагала Людмила 10-ти часовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых Людмила не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы перевести дух не то, чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из европейского отделения.

Скоро возникла первая кризисная  ситуация выполняя, рекомендации партнера, Людмила подняла вопрос о необходимости  сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Людмила разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась. Через месяц Генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, что Людмила просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение Людмила ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос Генерального директора, высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Людмила принесла заявление об уходе.

ВОПРОСЫ

1. Как можно  охарактеризовать ситуацию, в которой  находится Людмила Власова? Почему  она хочет покинуть СП?

2. Насколько будни  начальника отдела кадров соответствовали  ожиданиям Людмилы? Обладала ли  она необходимыми профессиональными  качествами и мотивацией для  работы в этой должности?

3. Как вы оцениваете  решение руководства СП назначить  Людмилу Власову на должность начальника отдела кадров? Что (в биографии Людмилы) говорило в пользу этою решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия?

4. Отвечало ли организованное  для Людмилы обучение ее потребностям? Что бы вы предложили взамен или в дополнение к сделанному?

5. Что бы вы сделали  на месте Генерального директора  с заявлением об уходе?

Ситуация 15

Региональный директор по СНГ многонациональной фармацевтической компании пригласил преподавателей одной из московских бизнес-школ подготовить программу обучения для руководителей региональных представительств. По его замыслу, по окончании программы руководители должны получить четкое представление о своих задачах, функциях и обязанностях, выработать навыки управления представительством, которые занимаются реализацией продукции в регионах и в которых работает от трех до пяти человек, понять культуру материнской компании. По словам регионального директора, из двадцати-руководителей представительств лишь двое участвовали в программе профессионального обучения в Западной Европе, остальные довольствовались "инструктажам на рабочем месте". Большинство из них работает в компании меньше одного года, причем их карьеры весьма разнообразны от инженеров-механиков до хирургов.

ВОПРОСЫ

1. С чего следует  начать подготовку программы сотрудникам бизнес-школы?

2. Порекомендуйте последовательность  действий по подготовке и реализации  программы обучения?

3. Как оценить эффективность  данной программы обучения?

4. Какие методы обучения  будут наиболее приемлемыми для данной программы ? 

Ситуация 16

Алексей Кабанов, директор по персоналу торговой фирмы "Сатурн", вернулся с семинара по управлению человеческими ресурсами с целым  набором новых идей и энтузиазмом  воплотить их в жизнь. Наиболее интересной ему показалась тема планирования и развития карьеры. Алексей рассказал о ней Генеральному директору "Сатурна" компании, объединяющей три крупных магазина в различных районах Москвы. Генеральный директор заинтересовался рассказом Алексея и попросил его подготовить специальное занятие для высших руководителей "Сатурна". Через две недели Алексей провел однодневный семинар с 12 высшими руководителями компании (Генеральный директор принял в последнюю минуту решение не участвовать в семинаре, чтобы "не смущать подчиненных"). Семинар прошел на "ура" руководители были активны, задавали много вопросов и проявили большой интерес к развитию карьеры.