Элементы и функции организационной культуры

Содержание

Введение

1. Определение и характеристики организационной культуры

2. Элементы и функции организационной культуры

3. Факторы,  влияющие на изменение организационной культуры

4. Признаки сильной и слабой организационной культуры

Заключение

Введение

Термином "организационная  культура" охватывается большая  область явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в  нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся  ритуалы, манера персонала одеваться  и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т.д. С проявлениями организационной культуры сотрудники организации сталкиваются буквально  на каждом шагу, едва переступив порог  предприятия, фирмы, учреждения. Она  обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит  отражение в определенной философии  управленческого звена, прежде всего  высших руководителей, реализуется  в конкретной стратегии организации.              Большинство западных исследователей придерживаются мнения, что сегодня культура фирмы стала фактором номер один в деле обеспечения ее конкурентоспособности. И действительно, высокая организационная культура позитивно влияет на все стороны деятельности фирмы - обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации. Достаточно взглянуть на фасады зданий многих фирм, отделку офисов - и сразу хочется поближе познакомиться с ними; можно увидеть красивую упаковку - и уже возникает желание купить товар. Поэтому современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. В то же время подходить к этому процессу необходимо с умом. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась.

1. Определение и характеристики организационной культуры

Организационная культура – это  сложное явление, не всегда лежащее  на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что  организация имеет душу, то этой душой является организационная  культура.

  К. Шольтс отмечал, что  корпоративная культура представляет  собой неявное, невидимое и  неформальное сознание организации,  которое управляет поведением  людей и в свою очередь формируется  под воздействием их поведения.

  По  мнению О.С. Виханского и А.И.  Наумова, организационная культура  – это набор наиболее важных  предположений, принимаемых членами  организации и получающих выражение  в заявляемых организацией ценностях,  задающих людям ориентиры их  поведения. Эти ценностные ориентации  передаются индивидам через символические  средства духовного и материального  внутриорганизационного окружения.

  Э.Шайн  считал, что формы организационной  культуры отвечают на два основных  вызова, с которыми сталкивается  организация: агрессивность внешней  среды и внутренняя дезинтеграция.  Соответственно, чтобы организация  функционировала как единое целое,  ей необходимо выполнять две  основные функции – адаптация  и выживание в среде и внутренняя  интеграция.

  Интеграция  рассматривается как создание  эффективных деловых отношений  среди подразделений, групп и  сотрудников организации, как  увеличение меры участия всех  сотрудников в решении проблем  организации и поиске эффективных  способов ее работы.

  По  мнению Э.Шайна, организационная  культура – это комплекс базовых  предположений, изобретений, обнаруженный  или разработанный группой для  того, чтобы научиться справляться  с проблемами внешней адаптации  и внутренней интеграции.

Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго,  подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как «правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем.

Организационная культуры включает следующие компоненты:

1)Убеждения – представление работника о том, что является правильным в организации

2) Ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации.

Сферы, в  которых могут выражаться ценности, включают заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.

  Т. Питерс и Р. Уотерман, исследуя связь между культурой и успехом организации, сформулировали ряд ценностей и верований организационной культуры, которые обеспечили компаниям успех.

Это:

- Приверженность своему делу;

- Ориентация на действие;

- Лицом к потребителю;

- Самостоятельность и предприимчивость;

- Связь с жизнью и ценностное руководство;

- Производительность человека;

- Свобода действий и жесткость одновременно

- Простая форма, скромный штат управления.

3) Нормы – это неписанные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается.

Они никогда  не выражаются в письменной форме  и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению.

Нормы поведения  отражают такие моменты в деятельности организации, как:

Отношение руководитель – подчиненный, честность  и соблюдение законодательства, поведение  при конфликтах интересов, получение  и использование информации о  других организациях, политическая деятельность внутри организации, использование  ресурсов организации и т.д.;

4) Поведение – ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении);

5) Психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности.

Климат  в организации – это то, как  люди воспринимают культуру, существующую в организации или подразделении, что они думают и чувствуют  в связи с ней. Ее можно оценить, изучая отношения.

6.) Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам.

Каждая из перечисленных  характеристик в некоторой степени  противоречива и в разной степени подтверждена результатами исследований. Так, например, в академической литературе обнаруживаются разночтения в отношении сходства и различия между понятиями организационной культуры и организационного климата". Однако некоторые характеристики имеют эмпирическое подтверждение, например, важная роль физической организации пространства.

2. Элементы и функции организационной культуры

Специалисты выделяют две  важные особенности культуры:

  1) Многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы.

  2) Многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под "крышей" общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности - предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения. [14. c.27 - 42]

По отношению к организации  культура выполняет ряд важных функций.

  1.Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, "табу", ограничивающие нормы.

  2.Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем.

  3.Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

  4.Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения люди легче находят контакты друг с другом.

  5.Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

  6.Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

  7.Функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней. В нашей стране организационная культура, к сожалению, заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т.д.). В то же время, стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы. [11. c.362-370]

  Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.

3.Факторы, влияющие на изменение организационной культуры

  Изменение культуры организации. Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений куль туры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

   На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

  Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

   Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники их примут. Но вые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

   Стадии жизненного цикла организации. Изменить куль туру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

• предыдущий успех организации не отвечает современным  условиям;

• работники  не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

• образ  основателя (учредителя) организации  и его репутация под сомнением.

   Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат о принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

   Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

   Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

   Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

   Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

   Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит  культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

• разработку специальных предложений и мер.

   Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

4. Признаки сильной и  слабой организационной культуры

   Одни организационные культуры могут быть названы «сильными», а другие - «слабыми». Сильная организационная культура часто формируется сильными лидерами. Тем не менее, помимо фактора лидерства существуют еще, по меньшей мере два важных фактора, определяющих силу организационной культуры: разделяемость и интенсивность.

   Разделяемость определяет степень, в которой члены организации признают основные ценности компании.

   Интенсивность определяет степень преданности членов организации основным ценностям.

   Степень разделяемости зависит от двух основных факторов: осведомленности (ориентации) и системы поощрения. Для того чтобы люди разделяли культурные ценности организации, необходимо, чтобы они о них знали (или ориентировались в них). Многие организации начинают процесс знакомства с программ ориентации. Новым сотрудникам рассказывают о философии компании и принятых в ней методах работы. Процесс ориентации продолжается и на рабочем месте, когда руководитель и коллеги делятся с новичком этими ценностями как в беседе, так и посредством личного примера в повседневной рабочей обстановке. Разделяемость зависит также и от системы поощрения. Когда в организации принята система продвижения по службе, повышения заработной платы, признания заслуг и других поощрений сотрудников, которые разделяют основные ценности, это помогает другим работникам лучше их осознать. Некоторые компании пользуются репутацией «наиболее привлекательных для работников», поскольку система поощрений достойна подражания и помогает укреплять преданность основным ценностям.

   Степень интенсивности является результатом воздействия системы вознаграждений. Когда работники осознают, что вознаграждение зависит оттого, будут ли они работать, как «принято в организации», их желание поступать именно так возрастает. И наоборот, когда их никто не поощряет или они видят, что выгоднее вести себя так, как это не принято в организации, их приверженность основным ценностям организации ослабевает. Несмотря на важность моральных стимулов, материальное поощрение все же играет очень значительную роль.

   Различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

   Например, фирма IBM в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

• передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
• привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
• создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
• разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
• проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.

   Одной из важнейших проблем,  с которыми сталкивается любая  организационная система, является  то, что в определенный момент  времени она оказывается неспособной  справиться с изменением рынка  и соответственно вынужденной  отказаться от устаревших структурных  форм организации. Каждые несколько  лет меняются структура организации,  процедуры утверждения решений  и т.д. При этом возможные  негативные последствия реорганизаций  ослабляются, как правило, в  результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;

   проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);

формирование  вознаграждений двумя составляющими  – в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть  представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной  фирмой IBM продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей;

проведение  политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей  силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);

   стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

развитие  коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии  людей,

обеспечение свободы специалистам в определении  путей достижения целей фирмы  с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

   подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.

   Формирование предпринимательского  климата через использование  проектных групп в качестве  основной структурной единицы  компании. Эти группы, составленные  из ученых, врачей и бизнесменов,  возглавляются лидерами, ответственными  за постановку целей и их  достижение;

   субсидирование фоновых обслуживающих  подразделений – собственных  и внешних (спортивные залы, дискотеки  и др.).

   Организации всегда будут добиваться  стабильности и эффективности  деятельности, если культура организации  адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают  стабильность и эффективность  организации, когда культура организации  акцентирует внимание на централизации  в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии  эффективны, когда они заполняются  культурой организации, которая  поддерживает индивидуальную инициативу  и ослабляет контроль.

Заключение

   Организационная культура представляет  собой совокупность основных  убеждений, которые передаются  всем поступившим на работу  сотрудникам как правильные способ  восприятия происходящего, образ  мышления и повседневные действия. К важным характеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.

   Хотя все члены организации  поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной  степени. В организации может  существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют большинство членов организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.

   Некоторые организации обладают  сильной, а некоторые — слабой  культурой. Сила культуры зависит  от разделяемости и интенсивности.  Под разделяемостью понимается  та степень, в которой члены  организации разделяют ее базовые  ценности. Интенсивность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.

   Культура обычно создается основателем  или высшим руководителем компании, формирующим ключевую группу, объединенную общим видением перспективы. Эта группа сообща работает над созданием культурных ценностей, норм и климата, необходимых для воплощения их видения перспективы. Для поддержания этой культуры компании обычно предпринимают ряд шагов, к которым относятся: тщательный отбор кандидатов для приема на работу; опыт, приобретаемый на рабочем месте и знакомящий новичков с культурой организации; усвоение необходимых для работы навыков; пристальное внимание к оценке результатов труда и вознаграждению деятельности каждого сотрудника; воспитание приверженности основным ценностям организации; закрепление корпоративной истории и фольклора и, наконец, признание и продвижение работников, которые хорошо выполняют свою работу и могут служить примером для нового персонала организации.

   В  отдельных случаях организации  обнаруживают, что должны изменить  свою культуру, чтобы успешно выдержать конкуренцию или даже просто выжить в окружающей их среде.

Список  используемой литературы

1.Веснин В.Р. «Организационная культура» //Социально-гуманитарные знания. 2001 г.

2.Кричевский  Р.Л.- «Если Вы — руководитель...» Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М. Дело, 1993 г. 

3.Олянич  Д.В.- Теория организации: «Конспект  лекций»- Ростов н/Д.: Феникс 2010 г.

4.Сергейчук А.В.- «Социология управления». - СП6., 2002 г.

5.Спивак В.А.- «Корпоративная культура. Теория и практика», 2001 г.