Эволюция методов управления персоналом

Оглавление

Введение

Эффективная работа предприятия в значительной степени зависит от особенностей управления персоналом. Не случайно этой отрасли менеджмента в последнее время стали уделять очень большое внимание.

Задачи, связанные с персоналом, возникают на всех функциональных участках и уровнях управления экономикой. При их решении следует исходить из того, что в центре внимания стоит работающий человек, независимо от того, какое место он занимает и какие задачи выполняет в организации.

Работа с персоналом организаций все более выступает не как управление, основанное на административных методах, а представляет собой реализацию управленческих решений, основанных на согласовании системы интересов человека и организации.

Поиск механизмов воздействия на человеческие ресурсы, управление их эффективностью являются актуальными для большинства руководителей, независимо от уровня компании. Сегодня никого уже не нужно убеждать в том, что повышение эффективности работы сотрудников напрямую зависит от уровня их мотивации. Несомненно, есть немало мотивационных концепций и практических материалов, однако попытки разработок и внедрения единых корпоративных систем мотивации далеко не всегда приводят к желаемым результатам.

Каждый сотрудник компании это, прежде всего, индивид и его мотивация, а соответственно эффективность и успешность складываются из определенных материальных и нематериальных факторов. Комплексный учет этих факторов необходим на всех этапах жизненного цикла сотрудника в рамках компании: как на этапе его интервьюирования и приема на работу, его адаптации и формирования его лояльности к компании, так и на этапах управления его эффективностью в процессе работы.

В России специалистов по кадровой работе учебные заведения не готовили. Их подготовка только развертывается.

1. Эволюция методов управления персоналом.

Становление науки управления персоналом происходило в рамках возникновения и развития науки управления организацией. Только в начале XX века управление персоналом стало развиваться самостоятельно, как специализированная функция управления и как научное направление. Считается, что специализация этой отрасли началась в 1900 году.

Возникновение функции управления персоналом было обусловлено необходимостью организации новой производственной деятельности и управления ей в целях эффективного функционировании. Поэтому корни управления персоналом уходят глубоко в историю человечества.

В период перехода от первобытнообщинного к родовому строю сложилась простейшая кооперация как исторически первая форма общественного труда, которая заключалась в совместной, коллективной работе.

В период античности наряду с рабский трудом преобладал труд свободных земледельцев, ремесленников и торговцев. С усложнением орудий труда, накоплением снижалась отдача от рабского труда.

Во времена феодализма механизм производственных отношений также был основан на принуждении к труду и на социальном неравенстве. В этот период развитие средств производства было замедленно.

В период XVII-XIX вв. происходила постепенная смена феодализма капитализмом. Росло товарное производство, увеличивался торговый обмен, образовался рынок наемной рабочей силы. Развивались мануфактуры, где происходило техническое разделение и специализация работников в рамках одного предприятия, при этом возрастал необходимый уровень квалификации мастеров.

Промышленная революция XIX века. Мануфактуры вытеснены фабриками, использующими более сложные машины и нанимающими большое число работников. Изменилось содержание труда: квалифицированная деятельность ремесленников сменилась однообразным механическим обслуживанием машин. Рост масштабов производства и усиление недовольства условиями труда в среде работников постепенно вынуждали руководителей нанимать сотрудников, занимающихся исключительно отношениями с рабочими. Для налаживания отношений между рабочими и руководством требовались не только отдельные сотрудники, но и целые подразделения. Таким образом, на предприятиях появились первые структуры, функциями которых являлось управление персоналом. Первоначально к этим функциям относился наем на работу и учет рабочего времени.

Управление персоналом и управление человеческими ресурсами прошло несколько стадий развития вслед за экономическими и социальными изменениями. В целом этапы этого развития представлены в Таблице 1.

Таблица 1 Концепции управления персоналом

Наука управления персоналом начала формироваться на стыке XIX и XX вв. Теоретической основой послужила школа научного управления, в рамках которой и исследовались многие вопросы, которые сегодня принято относить к системе управления персоналом.

Существует четыре основных школы, описывающих, как функционируют организации и люди, работающие в них, и как управлять этими людьми: Школа научного управления (Фредерик Тейлор, Фрэнк и Лилия Гилбрет), Административная (классическая) школа управления (Анри Файоль, Макс Вебер), Школа человеческих отношений (неоклассическая школа управления - Элтон Мэйо и Мэри Паркер Фоллетт), Поведенческая школа (бихевиористические теории) Абрахам Маслоу («пирамида потребностей»),  Дуглас Мак-Грегора (теории «X» и «Y»), Уильям Оучи (теория «Z»).

2. Стратегия и оперативное управление персоналом.

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- условия и охрана  труда, техника безопасности персонала;

- методы разрешения производственных  и социальных конфликтов;

- профориентация и адаптация  персонала;

- разработка новых профессионально-квалификационных  требований к персоналу;

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения;

- совершенствование механизма  управления трудовой мотивацией  персонала;

- разработка новых систем  и форм оплаты труда, материального  и нематериального стимулирования работников;

- разработка новых и  использование существующих мер  социального развития организации;

- совершенствование информационного  обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Оперативное управление - ежедневное управление организацией на основе принятой стратегии. Оперативное управление предполагает разработку оперативных целей и планов действий. Если стратегия дает общие долгосрочные цели развития предприятия, оперативное управление определяет, какие именно конкретные шаги необходимо предпринять для достижения этих целей. Оперативное планирование -  краткосрочное, как правило, на период до 1 года.

Цель оперативного управления - формирование бесперебойной работы вверенной руководителю службы, согласованной работы со всеми остальными подразделениями предприятия.

Все применяемые методы оперативного управления делятся на:

1. Оперативное планирование:

- составление  плана, нацеленного на конкретные  результаты;

- поиск способов  снижения затрат для повышения  прибыли компании;

- согласование  взаимодействия всех структур, задействованных в планировании;

- разработка  критериев для оценки результативности  выполнения оперативного плана.

2. Оперативный учет управления:

- различные  инструменты фактического исполнения  намеченного плана;

распределение    функциональных обязанностей,     согласно    степени ответственности    руководителей

и исполнителей за результат;

- система внедренного  документооборота.

3. Оперативный контроль:

- организация  ежедневной работы с подчиненными;

- инструменты  для замера эффективного исполнения выполненной работы;

- использование  правил постановки задач, проверка  их должного выполнения.

В случае отклонения показателей деятельности от запланированных, принимаются оперативные управленческие меры. Т.к. эти меры служат реакцией на возникновение определенной ситуации, они называются ситуационным менеджментом или управлением.

Невозможно говорить о менеджменте в отрыве от людей - руководителей и исполнителей. Менеджер - руководитель, автор решения. Исполнители - его подчиненные, воплощающие решение в жизнь. Поэтому эффективность решения всегда зависит и от руководителя, и от подчиненных, и от сложившейся ситуации, в которой они находятся.

Оперативное управление - это то, что каждый сотрудник, каждый руководитель делает «здесь и сейчас». Это рутина, будни, без которых невозможно достичь серьезных результатов.

3. Привлечение, отбор и наем персонала.

Прием новых людей на работу связан с движением персонала в результате создания новых рабочих мест или невозможности (нежелания) конкретного работника занимать свое рабочее место в силу различных причин (переезда, выхода на пенсию, смерти, воинской службы, ухода за ребенком, продвижения по службе и т.д.). Нехватку рабочей силы организация восполняет за счет новых людей. Эти люди должны быть в состоянии выполнять профессиональные функции, необходимые по вакантной должности.

Привлечение претендентов на вакантные должности возможно внутри коллектива (ротация), при взаимодействии со службой трудоустройства, через средства массовой информации. Разрабатываются перспективные прогнозы потребности в рабочей силе и планы набора в организациях, используются научные принципы отбора лучших претендентов на должность, системы предварительного обучения в конкретной организации (например, в страховых компаниях) и т.п. Промышленные предприятия должны иметь тесные связи с ВУЗами, колледжами, школами, службой трудоустройства, биржами труда и проводить специальную работу по привлечению рабочей силы.

Процесс отбора имеет своей целью найти наиболее пригодных работников и исключить тех, кто не способен выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров и представителей администрации с претендентом, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих претендента на вакантную должность.

Решение о приеме нового работника должно базироваться на всестороннем анализе профессиональных и личностных качествах претендента на должность. К основной информации, собираемой о кандидате, следует отнести:

1. фактическое образование и квалификацию;
2. предшествующую работу по специальности;
3. соответствие требованиям, предъявляемым к здоровью и психике человека, который может занимать данную должность;
4. причины ухода с прежнего места работы;
5. профессиональные интересы и интересы, выходящие за их рамки, склад психики и контактность с сослуживцами;
6. устремления и ожидания;
7. семейное положение и жилищные условия.

После принятия решения о целесообразности найма (приема) на работу кандидата, прошедшего все стадии отбора, обязательно составляют и заключают трудовой договор (контракт). Подписание трудового договора является оформлением найма работника на работу.

4. Анализ и проектирование рабочих процессов.

Предприятие (организация) представляет собой коллектив людей, выполняющих некоторую работу (операции - производственный процесс) на своих рабочих местах. Эти процессы и операции зависят от задач предприятия в целом. Поэтому анализ процессов и операций, рабочих мест является обязательной частью программы управления персоналом. Такой анализ может дать ответы на следующие вопросы: Как организовать рабочее место, чтобы увеличить производительность труда работников? Какой режим работы целесообразен для данного рабочего места? Сколько времени необходимо для выполнения основных производственных операций? Как можно использовать информацию, полученную в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом предприятия? И др.

Анализ рабочих мест применяется при: подготовке и описании рабочего места, спецификации рабочего процесса, проекте рабочего места, подборе сотрудников и их приёме на работу, оценке результативности труда по производительности, подготовке кадров и совершенствовании квалификации, планировании карьеры и продвижению по службе, оплате труда, безопасности труда.

Для получения информации, необходимой для анализа рабочего процесса используют 4 метода: наблюдение, собеседование (интервью), анкетирование, список обязанностей работника. При любом из этих методов вначале собираются данные о рабочем месте, затем изучается сам процесс: рассматриваются те рабочие задания, которые выполняет работник.

Большинство задач, связанных с проектированием организации труда и его нормированием, решается исходя из информации, получаемой в результате исследований трудовых процессов.

Т.к. трудовые процессы отличаются друг от друга не только содержанием, но и продолжительностью, то исследуются и затраты времени на их выполнение, а также определяется эффективность использования рабочего времени работников и оборудования, т.к. человек осуществляет трудовой процесс, применяя машины и оборудование.

Исследование трудового процесса предполагает анализ всех его характеристик, влияющих на затраты труда и эффективность использования производственных ресурсов. Изучаются конструктивно-технологические параметры оборудования, его соответствие изготовляемой продукции и эргономическим требованиям; профессионально-квалификационные, психофизиологические и социальные характеристики работников; условия труда, применяемая технология, организация рабочего места, его обслуживание и т.д. Исходя из целей исследования выбираются методы получения и обработки информации.

При организации труда наибольшее значение имеют две задачи, связанные с исследованием трудовых процессов:

1. определение фактических затрат времени на выполнение элементов операций (трудовых движений, действий, приемов и т.д.);
2. установление структуры затрат времени на протяжении рабочей смены или ее части.

Определение длительности выполнения элементов операций необходимо для разработки нормативов времени, выбора наиболее рациональных методов труда, установления составляющих норм времени, анализа качества норм и нормативов.

Данные о структуре затрат рабочего времени используются при разработке нормативов времени обслуживания рабочего места и подготовительно-заключительного времени, оценке эффективности использования рабочего времени, анализе существующей организации труда и производства.

В соответствии с целью исследования выделяют следующие методы:

1. Хронометраж. Служит для анализа приемов труда и определения длительности повторяющихся элементов операций.
2. Фотография рабочего времени (ФРВ). Применяется для установления структуры затрат рабочего времени на протяжении рабочей смены или ее части. Если при хронометраже объектом изучения, как правило, являются затраты времени на конкретный вид продукции, то при ФРВ фиксируются затраты времени на все виды работ и перерывов, которые наблюдались в течение определенного отрезка времени. При этом элементы оперативного времени выделяются укрупненно (до приемов или комплексов приемов).
3. Фотохронометраж применяется для одновременного определения структуры затрат времени и длительности отдельных элементов производственной операции.

В зависимости от целей анализа трудового процесса используются различные технические средства: секундомеры, хроноскопы, кинокамеры, телекамеры и др.

Все методы исследования затрат рабочего времени включают следующие основные этапы: подготовка к наблюдению, его проведение, обработка данных, анализ результатов и подготовка предложений по совершенствованию организации труда.

5. Перемещенческий процесс персонала.

Система профессионального перемещения - это процесс перемещения работника с одного рабочего места на другое как по горизонтальной, так и по вертикальной иерархии, предопределенный как потребностью работника в труде высшей квалификации, так и потребностями организации.

Система профессионального перемещения в организациях может разрабатываться отдельно как для рабочего, так и для управленческого персонала. Для рабочих она может происходить в следующих формах:

• перемещение из более тяжелых, малоквалифицированных рабочих мест на рабочие места более квалифицированного и творческого труда;
• получение высшего квалификационного разряда (в пределах одной профессии);
• овладение второй смежной специальностью;
• назначение бригадиром, мастером;
• выдвижения работников, которые получили высшее образование, на должности руководителей и специалистов.

Управление профессиональным перемещением на предприятиях осуществляется в соответствии с планами профессионально-квалификационного роста рабочих.

Однако важнее является процесс профессионального перемещения руководителей и специалистов. Пребывание руководителя длительное время на одной должности негативно влияет как на самого работника, так и на результаты хозяйственной деятельности коллектива в целом. Это происходит потому, что инициативность начинает снижаться, человек привыкает к недостаткам, ему тяжелее становиться воспринимать инновации, а замечание и критика со стороны других кажется неприемлемым. Критическими периодами работы на руководящей должности ученые считают: процесс вхождения в должность (первые полгода), переход к стадии оптимальной производительности (2,5-3 года), некоторые признаке ее снижения (через 6-7 лет).

Целесообразно составлять планы профессиональных перемещений как в целом по предприятию, так и по отдельным структурным подразделениям, даже если количество работающих в организации незначительное. Разработка таких планов будет способствовать овладению работниками смежных специальностей, обеспечению взаимопонимания в коллективе и будут направлять на достижение общей цели. Считается неверным, даже недопустимым с точки зрения теории кадрового менеджмента, перемещения руководителей через несколько иерархических степеней. Следует предусматривать поэтапное прохождение всех необходимых должностей.

Целью системы профессионального перемещения является обеспечение более обоснованного подбора, расстановки, перемещения и назначения работников в соответствии с условиями производства.

6. Анализ и оценка обучения персонала.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10 % фонда оплаты труда.

Обучение - один из элементов профессионального развития сотрудников, процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации.

Задачи обучения персонала предполагают совершенствование имеющихся и освоение новых навыков, более сложных работ, освоение новой техники и технологии, изучение наиболее рациональных приемов на основе опыта передовых производств, достижение качественных показателей, освоение новых методов и приемов труда и его организации.

Различают три вида обучения :

• подготовка - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения:
• повышение квалификации - обучение с целью совершенствования знаний, умений, навыков в связи с ростом требований к профессии или повышением должности:
• переподготовка - освоение новых знаний, умений, навыков в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Выделяют две основные формы обучения : с отрывом от производства и без отрыва от производства.

Методы обучения персонала разделяют на две большие группы: на рабочем месте и вне рабочего места.

Среди методов обучения на рабочем месте традиционно выделяют: инструктаж, разъяснение и демонстрация приемов работы, смена рабочего места (ротация).

Методы обучения вне рабочего места: лекция, конференции, семинары, ситуационный анализ (кейсы), групповая дискуссия, деловые игры, ролевые игры, самостоятельное обучение, дистанционное обучение, тренинг

Цели обучения должны быть четко определены, измеряемы, реалистичны и ориентированы на практику. Лучше всего, если сотрудники смогут применить полученные знания, умения и навыки сразу, т. е. по окончании обучающей программы.

Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий кадрового менеджмента, самого сотрудника и его руководителя.

Поскольку затраты на обучение это инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, т. е. следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения.

Оценить эффективность каждой отдельной программы обучения достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоящих перед программой целей.

В подобных случаях можно использовать косвенные методы :

• тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько увеличились знания обучающихся;
• наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
• наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;
• оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Для упрощения оценки дохода от обучения можно использовать:

1. оценку контрольной группы, когда одна группа участвует, а другая - не участвует в обучении. При сравнении финансовых результатов их деятельности может быть виден результат обучения (это относится, например, к менеджерам по продажам). Но это применимо в основном к менеджерам по продажам:
2. экспертную оценку, когда эксперты взвешивают вклад различных факторов (PR-акций, рекламы, обучения и др.) в результативность компании, а затем на основании полученных оценок происходит оценка результатов обучения.

7.  Адаптация новых сотрудников, роли, функции, назначения.

Адаптация в организации - это процесс взаимного приспособления работника и организации. Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом.

В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат:

1. снижение издержек по поиску и найму нового персонала;
2. снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;
3. формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
4. сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Выделяют следующие формы адаптации:

1. Профессионально-производственная адаптация - освоение своих прямых функциональных обязанностей. Цель - освоение новым сотрудником системы профессиональных знаний и навыков и их эффективное применение на практике.
2. Психофизиологическая адаптация - приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.
3. Организационная адаптация - сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, с правилами внутреннего распорядка, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.
4. Социальная адаптация - процесс вживания работника в социальную среду (внедрение в среду, принятие и усвоение норм и ценностей этой среды, активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов).
5. Экономическая адаптация. Объектом экономической адаптации является уровень заработной платы и своевременность ее выплаты.

Адаптация работы к персоналу предполагает:

• организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики;
• регулирование ритма и продолжительности рабочего времени;
• выработку и построение организационной структуры;
• распределение функций, прав и обязанностей, конкретных заданий;
• оптимизацию систем стимулирования и поощрения труда работников по принципу адресности и особых заслуг.