Факторы, определяющие особенности менеджмента малого предприятия

Содержание

Введение 3

1. Факторы, определяющие  особенности менеджмента малого предприятия 4

2. Малое предприятие  как тип предпринимательской  организации 7

3. Стиль и методы руководства  малым предприятием 13

Заключение 21

Используемая литература 22

Введение

Малое предпринимательство — важная составляющая рыночной экономики. Опыт промышленно развитых стран показывает, что до 60% валового внутреннего продукта обеспечивает малый бизнес, на его предприятиях работает более 50% общей численности занятых. Очевидным фактом является объективная необходимость всемерного развития в России малого предпринимательства, которое по многим параметрам отстает от малого бизнеса ряда стран Европы, США и Японии.

Важную роль играет менеджмент в предпринимательстве вообще и в малом бизнесе, в частности. При этом в малом бизнесе менеджмент имеет свои особенности, связанные с малым масштабом деятельности и вытекающим из этого несовершенством организационной структуры и отсутствием четкого разделения труда. При рассмотрении менеджмента в малом предпринимательстве надо иметь в виду гибкость и динамичность последнего, совмещение прав, обязанностей и ответственности собственника малого предприятия и нанятого им менеджера.

В данной контрольной работе раскрываются важнейшие вопросы менеджмента малого предпринимательства, его сущность, условия, необходимые для функционирования малого предприятия. Подробно освещаются факторы определяющие особенности менеджмента малого бизнеса, большое внимание уделяется методам управления производством,

1. Факторы, определяющие особенности менеджмента в малом бизнесе

Российский малый бизнес многообразен. Он различается по целому ряду факторов, и каждый из них в той или  иной степени влияет на особенности  управления конкретной фирмой. Среди  таких факторов следует отметить размер предприятия, численность и  состав работающих, форму собственности, отрасль деятельности, объем и  ассортимент выпускаемой продукции  или услуг, организационную структуру  предприятия и др[3, с. 69].

Наибольшее влияние на определение  конкретной организации управления оказывает, прежде всего, размер предприятия, а точнее, численность персонала. В зависимости от численности  работающих на предприятии имеет  свою специфику и менеджмент .

В этой связи можно выделить три  уровня управления:

Неорганизованное управление.

Организованное управление.

Научно обоснованное организованное управление.

Первый низкий уровень технологии управления соответствует малым  предприятиям с численностью работающих до 20 человек. В них отсутствует  специальное управленческое подразделение, а само управление ведется на элементарном уровне и включает только ведение  бухгалтерского учета, контроль за рентабельностью  хозяйственной деятельности и руководство  работой.

Второй средний уровень технологии управления соответствует предприятиям с численностью работающих от 21 до 80 человек. В них уже чаще имеется  специальное управленческое подразделение  способное, более или менее, организованно  управлять хозяйством. Практикуется технология управления производством, сбытом, трудом, финансами.

Третий высокий уровень технологии управления соответствует предприятиям с численностью работающих более 80 человек. На таких предприятиях уже  имеются хорошо организованные управленческие подразделения. А иначе просто нельзя. Каждое из таких подразделений обладает более высокой технологией управления в своей области[5, с. 109].

К сожалению тип управления с  низким уровнем технологии управления на российских малых предприятиях, часто переносится и на малые  предприятия второго и даже третьего типа по вышеуказанной классификации  и ведется прежде всего от желания  владельцев (учредителей) сэкономить на управленческом персонале, и все  управление берет на себя сам собственник, либо в некоторых случаях приглашенный или назначенный директор и приглашенный бухгалтер. Естественно минимальный  управленческий персонал не в состоянии  взваливать на себя все, даже некоторые  наиболее актуальные, с точки зрения необходимости их решения, задачи менеджмента. В лучшем случае результат неэффективного управления - недополучение возможной прибыли, упущенные выгоды.

Если ситуацию идеализировать, то нетрудно увидеть, что в таком  делении предприятий по уровню управления присутствует своя логика. Понятно, что  в небольшом магазине, кафе, парикмахерской и т. д. нет необходимости иметь  специалистов-менеджеров, да это и  накладно. Обычно функции управления в маленьких предприятиях берет  на себя его владелец или один единственный приглашенный специалист по управлению делами, то есть происходит своего рода совмещение должностей. Хотя, в то же время указанные размеры предприятия  по численности работающих не являются единственным критерием применения соответствующего уровня управления. Необходимость создания того или  иного подразделения управления или привлечение специалиста  менеджера может зависеть от целого ряда других факторов, характеризующих  условия деятельности конкретного  предприятия[1, с. 208].

Это может зависеть от ассортимента продукции (услуг), состава работающих, организационной структуры предприятия, отрасли деятельности и других.

Итак, перечислим факторы, в той  или иной степени, влияющие на организацию  управления предприятием:

- размер предприятия (численность работающих);

- состав работающих;

- организационная структура предприятия;

- отрасль деятельности;

- ассортимент продукции (услуг);

- форма собственности;

- особенности спроса и потребления, производства и предоставления услуг[9, с. 201].

Отказ о делегирования полномочий (или их части) влечет за собой дефицит  времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на результатах  работы предприятия. К тому же руководителю фирмы необходимо заниматься не только текущей работой фирмы, но и смотреть вперед, видеть перспективу ее деятельности. Поэтому целесообразно потратить  определенное время на обучение подходящего  для этого работника делегировать ему полномочия, чем постоянно  выполнять эту работу. Но почему-то некоторые российские предприниматели, собственники малых предприятий  не хотят соглашаться с вышеуказанными доводами, во многих случаях, даже, например, по причине своей гордыни, которая  им подсказывает, что он полный хозяин, сам единолично должен управлять  своей «вотчиной». Самолюбию такое  положение дел может и льстит, но вряд ли такая лесть стоит тех  выгод, которые безвозвратно упускаются.

По мере роста масштабов деятельности предприятия появляется потребность  в привлечении специалиста по управлению, то есть менеджера или  даже в создании специальной управленческой группы. Если организационная структура  предприятия становится разветвленной, то есть коллектив делится на ряд  групп, может возникнуть необходимость  выделения линейных и функциональных специалистов по управлению. Роль управляющего предприятием в таком случае во многом сводится к координации действий линейных и функциональных служб.

Словом, целый ряд факторов накладывает  серьезный отпечаток на способы, формы и стиль управления на малом  предприятии.

Задача менеджера (руководителя) фирмы  заключается в том, чтобы с  учетом всей совокупности специфических  факторов конкретного предприятия  определить оптимальную систему  управления в целях достижения успеха.

2.  Малое предприятие как тип предпринимательской организации

Российское законодательство и государственная статистика с  точки зрения объемов выделяют следующие  категории субъектов хозяйствования как представлено на Рис. 1:

- Субъекты малого предпринимательства;

- Крупные и средние  предприятия

Рис. 1. Типология хозяйствующих субъектов в России

Подход к малому предпринимательству  как субъекту хозяйствования основан  на выявлении единства двух сторон общественного производства: организационно-технической и социально-экономической. Вторая представлена производственными отношениями (образующими общественную форму производства), а первая - производительными силами, т.е. совокупностью материально-вещественных элементов производства, рабочей силы и форм организации производства. Совокупность производственных единиц мелкого масштаба характеризует понятие «мелкое производство» [2, с. 189]. Общественной формой мелкой производственной единицы в условиях рыночной экономики становится малое предприятие, основными экономическими чертами которого являются:

- обособленность (то есть хозяйствование на свой страх и риск);

- специализация на каком-либо виде деятельности;

- реализация произведенных товаров (услуг) через куплю-продажу на рынке.

Определение социально-экономической  стороны малого предпринимательства  дополняется тем, что оно (малое  предприятие) может основываться на:

- личном труде владельца и членов его семьи;

- использовании наемного труда в сочетании с производственно-управленческой деятельностью хозяина (его семьи) [8, с. 67].

Малое предпринимательство  как тип предпринимательской  деятельности наиболее полно раскрывается через характеристику ее субъекта, т.е. предпринимателя. Предприниматель - это субъективный (личностный) фактор воспроизводства, способный на инициативной и инновационной основе, не боясь  полной экономической ответственности, идти на риск и особым, рациональным образом соединять иные факторы производства так, чтобы в будущем появлялся дополнительный доход.

Вышеуказанные характеристики можно отнести и к малому предпринимательству. Очевидно, что рисковость, неустойчивость малого предприятия в силу ограниченности ресурсов гораздо выше, чем у средних  и крупных предпринимательских  структур. То же самое можно сказать  о гибкости, восприимчивости к  инновациям. Одна из причин здесь - отсутствие в сфере малого предпринимательства  громоздких управленческих систем. В  случае коммерческого успеха малые  кoмпaнии получают сравнительно более  высокий доход (конечно, по сравнению  с первоначальными вложениями, которые  у них, как правило, невелики) [5, с. 98].

Экономическая категория  «малые предприятия» и критерии, очерчивающие ее границы, впервые были определены Постановлением Совета Министров РСФСР  от 18 июля 1991г. N 406 «О мерах по поддержке  и совершенствованию малых организаций в РСФСР». К малым предприятиям согласно с Постановлением относились предприятия всех организационно-правовых форм, установленных Законом РСФСР «О предприятиях и предпринимательской деятельности», как вновь созданные, так и действующие, со среднесписочной численностью работающих, не превышающей 200 человек, в том числе: в промышленности и строительстве - до 200 человек; в науке и научном обслуживании - до 100 человек;в иных отраслях производственной сферы - до 50 человек; в отраслях непроизводственной сферы - до 15 человек.

В дальнейшем первоначальное определение «малого предприятия» было уточнено и дополнено в Федеральном  Законе Pоссийской Федеpации «О совершенствовании  малого и среднего предпринимательства  в Российской Федерации» от 06 июля 2007 года. Согласно Статьи 3 данного Закона, «под субъектами малого и среднего предпринимательства понимаются хозяйствующие  субъекты (юридические лица и персональные предприниматели), отнесенные согласно с условиями, установленными настоящим  Федеральным законом, к малым  предприятиям, в том числе к  микропредприятиям, и средним предприятиям, в уставном капитале которых часть  участия Российской Федерации, субъектов  Российской Федерации, общественных и  религиозных предприятий (объединений), благотворительных и других фондов не обязана превышать 25 процентов, доля, принадлежащая одному либо нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого предпринимательства, не обязана  превышать 25 процентов и в которых  средняя численность coтрудников  за предшествующий календарный год  не обязана превышать следующие  предельные значения средней численности coтрудников для каждой категории  субъектов малого и среднего предпринимательства для средних организаций - от 101 до 250 человек включительно; для малых организаций - до 100 человек включительно; среди малых организаций выделяются микропредприятия - до 15 человек.

Под субъектами малого предпринимательства  понимаются к тому же физические лица, физические лица, внесенные в единый государственный реестр персональных предпринимателей и выполняющие  предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.

Таким образом, действующие  сейчас определения «субъекта малого предпринимательства» и «малого  предприятия» до известной степени  адекватно идентифицируют новый  сектор российской экономики. Однако и  итоги многочисленных исследований подтверждают это, малый бизнес в  очерченных границах неоднороден: по отраслевой структуре, по перечню основных проблем, по итогам функционирования[3, с. 99].

Среди всей совокупности отечественных  малых организаций выделяются микропредприятия, ориентировочный объем которых  по числу занятых оценивается  в 10 человек работающих. Такие предприятия, число которых не меньше 80% от общего количества малых организаций, представляют, в первую очередь, непроизводственные сферы деятельности: торговлю, бытовое  обслуживание, посреднические услуги, материально-техническое снабжение  и сбыт и тому подобное .В сравнении с более крупными предприятиями сектора малого бизнеса, микропредприятия устойчивее к негативным влияниям внешней среды, пpоще приспосабливаются к ним, активно используя, в том числе частичную, «теневизацию» бизнеса. Следовательно, в социально-экономическом плане микробизнес решает, в первую очередь, задачу самозанятости населения, что наиболее актуально в сельской местности и в малых городах; в моногородах, вставших перед проблемой реструктуризации и перепрофилирования крупных градообразующих организаций; в депрессивных регионах. Группа микроорганизаций решает проблему занятости, формирования устойчивого дохода значительной части населения, постепенной стабилизации и подъема уровня жизни.

Характерной особенностью малого предприятия является высокая интенсивность  использования всех видов ресурсов и постоянное стремление к оптимизации  их количества, обеспечению их наиболее рациональных для данных условий  пропорций - на малом предприятии  не может быть лишнего оборудования, избыточных запасов сырья и материалов, лишних coтрудников. Это обстоятельство - один из знaчительнейших факторов достижения рационализации экономики в целом.

Предприятия малого бизнеса  обладают специфическими отличительными особенностями, преимуществами и недостатками, закономерностями совершенствования. Функционирование на определенном локальном  рынке, быстрое реагирование на изменение  конъюнктуры этого рынка, узкая  специализация на конкретном сегменте рынка товаров и услуг, непосредственная связь с потребителем, потребность  в сравнительно небольшом стартовом капитале - наиболее знaчительные достоинства малого предпринимательства, повышающие устойчивость и живучесть организаций. Но при конкретных условиях эти характеристики приобретают негативную значимость, тормозят совершенствование определенного предприятия. Гибкость и мобильность предприятия разрешают быстро приспособиться к изменениям внешней среды, однако оно оказывается особенно сильно уязвимым для колебаний конъюнктуры рынка, изменений локальных условий функционирования, динамики общих условий. Относительно небольшой капитал сужает рамки производства, ограничивает возможности для привлечения дополнительных ресурсов в нужных случаях. Ограниченные масштабы производства и небольшое количество занятых обуславливают простоту и эффективность управления предприятием, а совмещение функций собственника и менеджера, характерное для малого предпринимательства, установление личных связей с coтрудниками предприятия, неформальный стиль управления снижают управленческие издержки[10, с. 272].

Малые предприятия успешно  функционируют в небольших рыночных сегментах. Если крупные кoмпaнии  способствуют повышению общехозяйственной  эффективности за счет экономии на масштабах производства, то малые  придают гибкость, мобильность, способность  к быстрым структурным и техническим  сдвигам.

Способность к ускоренному  освоению инвестиций, высокая оборачиваемость  оборотных средств и активная инновационная деятельность способствуют ускоренному совершенствованию  отдельных отраслей хозяйства во всех секторах экономики.

Обобщая вышеизложенное, можно  выделить следующие основные преимущества совершенствования малого бизнеса:

1. возрастание числа собственников,  в результате - формирование и  совершенствование среднего класса - главного гаранта политической  стабильности в демократическом  обществе;

2. рост доли экономически  активного населения, что увеличивает  доходы граждан и сглаживает  диспропорции в благосостоянии  разных социальных групп;

3. селекция наиболее энергичных, дееспособных персональностей, для  которых малый бизнес становится  первичной школой самореализации;

4. создание новых рабочих  мест с сравнительно низкими  капитальными затратами, особенно  в сфере обслуживания;

5. трудоустройство coтрудников,  высвобождаемых в госсекторе  и, кроме того, представителей  социально уязвимых групп населения  (беженцев, инвалидов, молодежи, женщин);

6. подготовка кадров за  счет использования coтрудников  с ограниченным образованием, которые  приобретают свою квалификацию  на месте работы;

7. разработка и внедрение  технологических, технических и  организационных инноваций;

8. косвенное стимулирование  роста эффективности производства  крупных компаний путем освоения  новых рынков, которые эти кoмпaнии  считают недостаточно емкими;

9. ликвидация монополии  производителей, создание конкурентной  среды;

10. привлечение материальных, финансовых и природных ресурсов, которые иначе остались бы  невостребованными и, кроме того, более эффективное их использование;

11. снижение фондовооруженности  и капиталоемкости при выпуске  более трудоемкой продукции, быстрая  окупаемость вложений;

12. улучшение взаимосвязи  между разными секторами экономики.

Таким образом, значимость совершенствования  малого бизнеса для нашей страны велика, так как именно малый бизнес в России способен коренным образом  и без принципиальных капитальных  вложений расширить производство многих потребительских товаров и услуг  с использованием местных источников сырья, решить проблему занятости, ускорить научно-технический прогресс и составить  позитивную альтернативу криминальному  бизнесу.

3. Стиль и методы руководства малым предприятием

Как показывает опыт и научные исследования, модель поведения организации, морально-психологический климат в ней во многом зависят от руководителя, его опыта, способностей, деловых и личных качеств, стиля и методов руководства. Для предпринимательской организации необходимо, чтобы руководитель в своем лице соединял функции формального и неформального лидера[5, с. 120]. Для подчиненных он должен быть дипломатом, умеющим успешно вести переговоры с представителями других организаций; опытным менеджером, способным правильно определить стратегию развития организации, цели и тактику реализации принятых решений; искусным координатором распределения задач среди исполнителей и справедливым контролером их выполнения; опытным коммерсантом и финансистом, знающим тонкости бухгалтерского учета, сбыта и реализации продукции (или услуг); генератором идей; объективным судьей и экспертом; наставником и воспитателем, у которого можно получить совет и помощь; психологом, владеющим искусством общения, убеждения, диалога и, наконец, человеком, который готов принять на себя всю ответственность в случае предпринимательской деятельности.

Руководитель малого предприятия должен уметь самостоятельно решать целый ряд производственных проблем: определение стратегических целей и задач управления, разработка детальных планов для достижения этих целей, постоянное совершенствование организационной структуры, оптимизация процедуры принятия управленческих решений, поиск наиболее эффективных стиля и методов управления, совершенствование мотивации действий сотрудников и др.

Чтобы быть одновременно формальным и неформальным лидером, руководитель обязан иметь авторитет у подчиненных. Чем выше авторитет, тем эффективнее осуществляется взаимодействие между руководителем и коллективом. Значение авторитетного воздействия руководителя на подчиненных не вызывает сомнений. Действия авторитетного руководителя воспринимаются другими как выражение необходимых норм взаимоотношений в коллективе, коренных интересов его членов. Авторитет основывается на знаниях, опыте, мировоззрении, моральных качествах личности. Руководитель малого предприятия может завоевать у своих сотрудников доверие только в том случае, если он пользуется уважением всех членов коллектива, не боится расширять их полномочия, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику[6, с. 180].

Критериями авторитета являются компетентность, стиль руководства, выполнение функций и личные качества. Для завоевания авторитета необходима позитивная реакция всех или большинства членов коллектива: на компетентность - доверие, на стиль руководства - одобрение, на выполнение функций - согласие, на личные качества — уважение. Авторитет руководителя в коллективе тем выше, чем больше соответствует его поведение ожиданиям подчиненных. Если руководитель обладает высоким авторитетом, он редко использует в своей работе метод принуждения — ему достаточно просьбы. Это служит залогом сплоченности коллектива и достижения им наивысшей эффективности. Если же у руководителя низкий авторитет, то он вынужден пользоваться единственным доступным ему методом воздействия — принуждением, что для менеджмента малого предприятия часто противопоказано.

Некоторые предприниматели считают, что для управления малым бизнесом вполне достаточно их жизненного опыта и что изучать специально теорию управления — лишняя трата времени. Они не подозревают, что наука управления — одна из сложнейших отраслей знания. Ведь наряду с процессами, которые поддаются количественным изменениям и которые можно определить на основе общих знаний (затраты ресурсов в натуральном стоимостном выражении, расход энергии и т. д.), есть и такие, что не поддаются объективной количественной оценке: эффективность методов воздействия на коллектив, воздействие моральных стимулов и системы мотивации на результаты труда, значение административного предвидения и прогнозирования, психологический климат и т. п., которые требуют специальных знаний.

Существуют три классических стиля руководства — авторитарный, демократический и либеральный. Кроме того, имеется несколько концепций стиля руководства: Блейка—Моутона, Фидлера, Митчема-Хауса, Херси-Бланшара, Врума—Йеттона. Для малого предприятия лучше всего подходит концепция Врума—Йеттона, которая в большей мере, чем другие, учитывает особенности предпринимательской организации. Согласно модели Врума—Йеттона существует пять стилей руководства в зависимости от того, в какой степени руководитель разрешает подчиненным участвовать в принятии решений:

1. автократический — руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию;
2. автократически-информационный — руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Роль подчиненных в принятии решений состоит в предоставлении информации, а не в поиске или оценке альтернативных решений;
3. консультативный — руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их в одну группу. Затем принимает решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных;
4. консультативно-групповой — руководитель излагает проблему группе подчиненных и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных;
5. полное участие — руководитель излагает проблему группе подчиненных, вместе с ними оценивает альтернативы и пытается достичь согласованного решения по окончательному варианту. Руководитель выступает в роли председателя. Он не пытается повлиять на группу i чтобы она приняла его решение[4, с. 106].

Поскольку применение каждого из стилей зависит от ситуации и решаемых проблем, Врум и Йетгон предложили модель «дерева решений» и разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководители»:

• значение качества принятия решения;
• наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия рационального решения;
• степень структурированности проблемы;
• значение согласия подчиненных с целями организации и их причастность к эффективному выполнению решения;
• определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;
• степень мотивации подчиненных к достижению целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
• степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Если проанализировать все перечисленные выше стили, нетрудно заметить, что они отличаются друг от друга в основном степенью автократичности или демократичности в поведении руководителя. Судить вообще о преимуществах того и другого стиля руководства трудно и, наверное, неправильно. Например, в экстремальной ситуации даже демократический руководитель будет действовать жестко. В то же время спокойное течение событий может пробудить жесткого автократа к более «мягким» формам управления. Более того, практика показывает, что и при автократическом стиле управления, и при демократическом производительность труда может быть примерно одинаковой.

Таким образом, выбор того или иного стиля зависит: 1) от конкретной жизненной ситуации; 2) от того, какая ставится цель; 3) от деловых и личных качеств руководителя.

Для малого предприятия определяющим критерием является удовлетворенность работника своим трудом. Исследования К. Левина показали, что по этому критерию предпочтительней других стиль, ориентированный на демократичность. Интегрированным показателям при выборе стиля руководства играет то, насколько он способствует сохранению в коллективе нормального морально-психологического климата. При этом для малого предприятия наибольшую ценность играют следующие признаки:

1. доверие и высокая требовательность членов организации друг к другу;
2. доброжелательная и деловая критика;
3. свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;
4. отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для организации решения;
5. достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;
6. удовлетворенность сотрудников их принадлежностью к организации;
7. высокая степень эмоциональной включенности, взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, разрушения планов, всего того, что вызывает внутриличностный конфликт);
8. принятие на себя ответственности за состояние дел в организации каждым ее членом[3, с. 88].