Философия и концепция Д.Джурана

Институт экономики, управления и права (г. Казань)

   5  курс заочного отделения

 факультета менеджмента  и маркетинга 

Контрольная работа

по предмету   Всеобщее управление качеством

на тему Философия и концепция Д.Джурана

Вариант № 19

за  9 семестр 2012/2013 уч. года

Казань 2012

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Контроль качества и управление качеством по Джозефу Джурану. ......4

2. Концепция  Джозефа Джурана………………………………………………7

3.Философия  Джозефа Джурана…………………………………………..…15

Заключение……………………………………………………………………....18

Список  использованных источников………………………………………....20

                                                     Введение

В настоящее время  в экономике наблюдается тенденция, при которой такой показатель как качество играет одну из ведущих  ролей в управлении производством  продукции, и ее последующего движения. В развитых странах управление качеством на предприятии притягивает особое внимание всех подразделений, которые влияют на качество выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Для лучшего взаимодействия и, следовательно, для более эффективного результата на предприятиях Запада разрабатываются различные подходы к управлению качеством.

Качество продукции (включая  новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемых сырья и материалов, и заканчивая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования – с предоставлением определенного гарантийного срока после установки оборудования на предприятии заказчика

 Всеобщее качество (TQM) возникло как обобщение ряда  похожих, но в то же время  и имеющих определенные отличия  концепций. Эти концепции были  предложены выдающимися людьми, которых часто называют «гуру», «учителя и наставники качества» и даже «проповедники качества».

Все они оказали огромное влияние на экономики целых стран  и способствовали переходу к эпохе TQM. Их теории, в отличие от социально-экономических  доктрин прошлого, проверены по критерию эффективности, они имеют собирательный характер, выявляя и объединяя все наиболее ценное в опыте различных компаний и стран. Все они являются истинными гуманистами, показывая возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентоспособности компаний, а также важность мотивации и непрерывного обучения.

 Всеобщее качество строится  на гуманистических ценностях,  в том числе и этических.  Системы ценностей неразрывно  связаны с системами авторитетов.  Часть такой системы авторитетов  — великие гуру — творцы  знаний, теорий, концепций в области качества. Другой частью системы являются знаменитые успешные менеджеры, одержимые концепцией TQM. Многие гуру качества были и весьма успешными менеджерами, в частности Дж. Джуран, Ф. Кросби, Т. Сейфи.

     1. Контроль качества и управление качеством по Джозефу Джурану.

Джозеф М. Джуран (Joseph М. Juran, родился в 1904 г.) – американский специалист в области качества, академик Международной Академии Качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по Управлению Качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием».

Полезно будет представить  основной вклад Дж. Джурана, сконцентрировав  основное внимание на трех областях: (1) проблемах качества с точки зрения потребителя; (2) принципе Парето; (3) обеспечении качества как обязанности менеджмента.

                    Определение качества с точки зрения потребителя

Выражение “пригодность к употреблению” впервые было введено в употребление Дж. Джураном, который применял его к характеристикам как товаров, так и услуг. Он утверждал, что пригодность к употреблению должна оцениваться не производителем, а потребителем. Названия работ значат меньше, чем понимание того, что каждый человек является поставщиком товаров и услуг другим внутренним или даже внешним потребителям. Подобным образом каждый является клиентом для поставщика, стоящего “выше по течению” в процессе создания добавленной ценности товара (Ruark, 1991). Дж. Джуран настаивает на необходимости в первую очередь выяснять потребности клиента. Он описывает процесс планирования качества как “замкнутую цепь входов и выходов” и подчеркивает, что каждый вид деятельности подразумевает выполнение трех ролей — клиента, переработчика и поставщика.

                                           Отец принципа Парето

“Принцип Парето” отражает представление о том, что в любой группе, которая обеспечивает некий общий результат, определяющий вклад в его достижение вносят относительно немногие из ее членов (Juran, 1992a). В нем учитывается состояние природы вещей (способы их возникновения), а также происходящие процессы (способы размышления над проблемами) (Burr, 1990). Согласно этому принципу существует неправильное распределение потерь качества. Он предполагает, что основная часть всех результатов обеспечивается сравнительно немногими причинами. Так как принцип Парето позволяет людям концентрировать усилия на областях, способных дать наибольший эффект, то он оказывается одним из самых мощных инструментов повышения качества. Он может использоваться на регулярной основе для идентификации причин возникновения проблем и попыток устранения или ослабления тех из них, которые оказываются самыми существенными.

Касаясь вопроса о том, почему принцип Парето обычно приписывается Вильфредо Парето, Дж. Джуран пишет:

Несколько лет тому назад я дал  имя “Парето” этому принципу “значительности  немногого и незначительности многого”. Впоследствии я был вынужден признать, что ошибочно дал такое имя  этому принципу. ... Универсальность принципа Парето не имеет отношения к самому В. Парето. Откуда же она происходит? Насколько мне известно, впервые ее продемонстрировал я сам. Если бы я задумывался над другими применениями этого принципа, то наверняка назвал бы его принципом Джурана. Однако, тогда я об этом не думал. Мне нужно было дать этому принципу какое-то название, а имя В. Парето не вызывало у меня антипатии. Так появился принцип Парето (Juran, 1992а: 68).

Полная история принципа Парето может быть резюмирована следующим образом: концепции значительности немногого и незначительности многого существовала всегда. Вильфредо Парето наблюдал ее проявление с точки зрения распределения благосостояния. Его основной вклад заключался в нахождении логарифмической зависимости распределения дохода, соответствующей феномену значительности немногого и незначительности многого. В 1950-х гг. Дж. Джуран оказался первым, кто понял, что принцип Парето может применяться к большинству видов трудовой деятельности. Именно он выразил суть этого принципа словами о “значительности немногого и незначительности многого”.

                      Обеспечение качества как обязанность руководителей.

Дж. Джуран является тем теоретиком менеджмента, который со всей определенностью возлагает ответственность за обеспечение качества на высшее руководство компаний. Он ставит в упрек топ-менеджерам американских фирм их отказ от проявления заботы о качестве и перенос ответственности за его достижение, как менее важной по сравнению с остальными задачами, на более низкие уровни управления. Дж. Джуран рассматривает ответственность за достижение качества как одну из основных обязанностей руководителей, которая не может передоверяться никому, и объясняет свою позицию следующим образом: “Американские топ-менеджеры не осознали, что проблема качества больше не является всего лишь одной из многих стоящих перед ними проблем. Теперь это основная проблема. Они не поняли, что обеспечение качества означает обеспечение успеха компании в целом — задача, решение которой не может передоверяться никому другому” (Juran, 1993: 45).

Дж. Джуран перечисляет семь шагов, которые должен предпринять любой руководитель для проведения революции качества:

1. Высшие руководители должны создать комиссию или совет по качеству и обязательно присутствовать на всех его заседаниях.

2. Топ-менеджеры должны  понять, что управление качеством  означает управление деятельностью  предприятия. Поэтому они должны  иметь ясные цели в отношении качества в своем бизнес-плане.

3. Руководство компании  должно поощрять проведение обучения  теоретическим и практическим  методам повышения качества во  всей организации, чтобы все  ее сотрудники поверили в то, что достижение качества является  неотъемлемой частью их работы, а не изолированным видом деятельности.

4. Топ-менеджеры должны  отказаться от ориентации на  финансовые показатели и заниматься  разработкой мер повышения качества.

5. Необходимо проводить  непрерывные измерения повышения  качества и контролировать прогресс, достигнутый в контексте всей совокупности корпоративных целей.

6. Необходимо знать  меры, которые следует предпринимать  для повышения качества, решения  проблем, поощрения творческих  усилий и внедрения инноваций. 

7. Система вознаграждений должна быть совместимой с системой стандартов качества, используемой потребителями, и необязательно ориентироваться на показатели производительности труда. Стандарты качества, используемые потребителями, требуют частого внедрения изменений и инноваций, о чем не следует забывать высшим руководителям компании.

                                              2. Концепция Д. Джурана.

Дж. Джуран является автором  концепции AQI (Annual Quality Improvement) – концепции  ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, – это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Основными принципами AQI являются:

· планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

· разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;

· переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается  комплекс мероприятий, предусматривающий:

· составление ежегодной  программы улучшения качества;

· разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;

· обучение статистическим методам и их внедрение в практику;

· совершенствование  организации работ в административной сфере.

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к  обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.

Стремление стимулировать  производство товаров, конкурентоспособных  на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса.  
Этот метод получил название – Всеобщее управление качеством или TQM (Total Quality Management).  
 
В теории TQM принято выделять восемь принципов менеджмента на основе качества.  
1) Ориентация на потребителя – организации зависят от своих потребителей, поэтому должны понимать их текущие и будущие запросы, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания;  
2) Лидерство руководителя – руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации;  
3) Вовлечение работников – работники всех уровней составляют основу организации, и их полная вовлеченность дает возможность организации с наибольшей выгодой использовать их способности;  
4) Процессный подход – желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом;  
5) Системный подход к менеджменту – выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как система вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее цели;  
6) Постоянное улучшение – постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель;  
7) Принятие решений, основанное на фактах – в основе эффективных решений лежит анализ данных и информации;  
8) Взаимовыгодные отношения с поставщиками – организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.  
Эти восемь принципов менеджмента на основе качества образуют базу для стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ISO 9000.  
Опыт внедрения TQM в отечественную практику позволяет выделить пять основных составляющих:  
· создание документированных систем качества;  
· взаимоотношения с поставщиками;  
· взаимоотношения с потребителями;  
· мотивация к улучшению качества;  
· обучение в области качества

Концепции Джозефа Джурана в модели TQM

Таблица 1

Важно отметить, что TQM – это, прежде всего философия, способ отношения  к работе. И внедрение его надо начинать с обучения и воспитания сотрудников. Культура качества – это  результат продолжительных усилий, награда за которые – сильные  конкурентные позиции на рынке.

Для достижения качества Джуран предлагает стратегический и структурный подход (т.е., проект за проектом). Разработанные  им концепции для подкрепления своей  философии включают (1) Спиральный прогресс качества, (2) Последовательность прорыва, (3) Подход <проект за проектом>, (4) Трилогию Джурана, и (5) Принцип Жизненного меньшинства и тривиального большинства.

    Спиральный прогресс  качества.

Дж. Джуран первым обосновал переход  от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (рисунок 1) – вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Джуран подчеркивает, что любая  организация производит и сбывает  свою продукцию через ряд специализированных действий, выполняемых специализированными  департаментами. Эти действия (деятельность) описана спиралью прогресса качества (Джуран и Грина, 1988, стр. 2.4). Спираль показывает, какие действия необходимо предпринять прежде, чем продукция будет выведена на рынок.

На каждое специализированное подразделение  в составе спирали [например, клиентская служба, маркетинговый отдел, отдел закупок] возлагается ответственность за выполнение приданных ему специальной функции. Кроме того, на каждый специализированный департамент налагается определенная доля ответственности за выполнение определенных функций в масштабе всей компании, таких как межличностные отношения, финансы и качество (Джуран и Грина, 1988, стр. 2.4).

Качество является результатом  взаимодействия всех департаментов  в составе спирали. Джуран говорит  о функции качества для описания деятельности, через которую департаменты вокруг спирали могут добиться качества.

Проекта по улучшению  качества выполняются в масштабе всей организации. Такая концепция включает:

1. Определение деятельности, которая может отвечать целям  компании быть пригодной к  применению.

2. Придание деятельности  различным подразделениям и организациям  вокруг спирали.

3. Обеспечение средств  и возможностей, необходимых для осуществления такой деятельности.

4. Проведение работ  в составе определенных департаментов.

5. Обеспечение правильного  выполнения этих работ.

6. Координация деятельности  в подразделениях.

  Последовательность  прорыва.

Философия Джурана нацелена на улучшение и новации через прорыв. Он определяет прорыв как динамическое, решительное движение в направлении нового, более высокого уровня производительности (Джуран, 1964). Его последовательность прорыва вовлекает в себя деятельность, которая, в случае ее правильного выполнения, приведет к улучшению качества и в конечном итоге приведет к беспрецедентной производительности, которая поможет организации запустить производство инновационных продуктов. Прорывы могут вести к: (1) достижению лидерства в области качества, (2) решению большого числа текущих проблем, и (3) улучшению публичного имиджа организации.

Существуют барьеры, влияющие на благоприятные возможности для  осуществления прорыва. Как и  во всяком другом изменении, прорыву  могут противодействовать менеджеры, кто традиционно ориентируется на контроль. Через контроль менеджеры поддерживают текущий уровень производительности или предотвращают неблагоприятные изменения. Контролирующая деятельность, такая как решение проблем, имеет краткосрочный фокус; она необходима для того, чтобы держаться за достигнутое, но она не приведет к улучшению или новации. Прорывная деятельность необходима для достижения более высокого уровня производительности и новации, а также для повышения удовлетворенности клиента.

По Джурану, прорыв и  контроль являются частью продолжающегося  цикла подъемов и ровных показателей; он считает, что вся управленческая деятельность направлена на прорыв или  контроль (Джуран,1964). По Джурану, все  прорывы происходят по одинаковой последовательности:

1. Выработка политики.

2. Определение целей  прорыва.

3. Прорыв в отношениях.

4. Использование принципа  Парето.

5. Организация прорыва  в знаниях.

6. Создание рычага  управления.

7. Создание диагностического  средства.

8. Диагностика.

9. Прорыв в области культурного образца.

10. Переход на новый  уровень.

  Концепция продвижения от проекта к проекту

Методология улучшения  качества, как она описана Джураном, требует внедрения от одного проекта  к другому. Формируются два типа команд, рычаг управления и диагностический прибор, для работы с целью анализа проблем. Формируется комитет менеджеров с целью ходатайства о номинации проекта со стороны всех служащих, для отбора проектов года и для назначения групп с целью обращения к каждой из них. Обычно большое число проектных групп должно формироваться в зависимости от количества отобранных проектов. Его концепция требует, чтобы члены группы развивали навыки лидерства в группе и группового участия, а также приобретали знания в отношении средств решения проблемы. Кроме того, все работники должны участвовать в процессе улучшения и иметь навыки, необходимые для улучшений.

Основная цель этих групп  заключается в решении проблем, но Джуран делает различие между обозначением проблем и нахождением их причин и их устранением. Процесс анализа проблемы он называет путешествием от симптома к причине. Исследование симптома должно стать отправной точкой группы действия. Симптом является свидетельством того, что что-то не так. После обнаружения симптома цель группы заключается в том, чтобы найти решение. Тем не менее, членам понадобится вначале обнаружить причину.

Джуран разработал два  путешествия для описания того, как  группы взаимодействуют друг с другом в этом процессе - путешествие от симптома к причине, которое он назвал диагностическим путешествием, и путешествие от причины к решению, названное лечебным путешествием (Джуран и Грина, 1988). Оба путешествия отличаются по своей цели и требуют групп людей с различных уровней и подразделений (например, руководители первого ряда, клиентская служба) в составе организации с различными навыками.

Результаты работы группы документируются и представляются оставшейся части организации в  ежегодном аудиторском отчете. Затем  вновь повторяется процесс номинации  проектов на следующий год.

  Трилогия Джурана.

Трилогия Джурана дает систематический подход к воплощению методологии Джурана в области  управления качеством. Однако, основным для осуществления является активное лидерство, начинающееся наверху.

Эта трилогия гласит, что  управление в интересах качества состоит из трех взаимосвязанных процессов: процессов, ориентированных на качество, качества планирования, контроля качества и улучшения качества (Джуран, 1986). Планирование качества вовлекает разработку процесса, который позволит достичь поставленных целей. Люди, работающие в фазе планирования, отвечают за определение того, кто является их клиентом, определение потребностей и ожиданий клиента. Контроль качества заботится о сохранении достигнутого и о том, чтобы отходы не увеличивались. Процесс контроля направлен на спорадические всплески вариантности; если необходимо, тот люди, работающие в этом процессе, создают группы для определения причин любой ненормальной вариантности этого процесса.

Те, кто занимается процессом  улучшения качества, озабочены снижением издержек на плохое качество в существующих процессах, но более важно то, что они отвечают за применение уроков, усвоенных при поиске новаторских путей для достижения лучших уровней производительности. В этом отношении концепция Джурана направлена на непрерывное улучшение.

Каждый процесс в  трилогии (планирование, контроль и  улучшение) является универсальным (присущ для организаций, нацеленных на качество). Соответствующая деятельность включает определение клиентов, установление средств измерения и диагностирование причин. Джуран сравнивает деятельность трилогии с деятельностью финансовых операторов. Деньги являются языком управления и, согласно его воззрениям, планирование качества аналогично составлению бюджета, контроль качества аналогичен контролю стоимости, а улучшение качества - сокращению издержек.

  Жизненное меньшинство и тривиальное большинство

Поскольку Джуран подчеркивает приоритет проблем, подлежащих решению, диаграмма Парето является для него особенно полезной. Диаграмма основана на принципе, разработанном в 1897 году итальянским экономистом Вильфредом Парето. Парето провел исследования распределения богатства. Он обнаружил, что огромная часть богатства в его обществе находится в руках численно очень небольшой группы населения. В целом принцип Парето гласит, что небольшое число факторов регулирует самый большой процент целого.

Джуран применил эту  концепцию к промышленному миру для классификации проблем качества. По Джурану, большая часть издержек по причине плохого качества может быть отнесена к небольшому числу причин, названных жизненным меньшинством. Остальные дефекты, названные тривиальным большинством, и, позднее, полезным большинством, могут быть на некоторое время игнорированы.

          Джуран определяет качество как пригодность к использованию. Он подчеркивает баланс между свойствами продукции и продукцией, свободной от дефектов. Как использовано Джураном, словом продукция называется результат какого-либо процесса, и оно включает в себя товары и услуги (Джуран и Грина, 1988).

По своим свойствам  он не имеет в виду предметы роскоши (например, окно с сервоприводом  стекла в автомобиле), а технологические  свойства продукции (например, потребление  топлива автомобилем), предназначенной  для удовлетворения потребности  клиента. Сервисные организации также имеют свой свойства, такие как скорость поставки или расширенный набор услуг.

       Второй элемент в определении Джураном качества заключается в продукции, свободной от дефектов (например, ошибки в счетах, фабричные отходы, поздняя поставка). По Джурану, эти недостатки доставляют неприятности клиентам и, следовательно, они становятся неудовлетворенными.

       Определение Джураном понятия <качество> отражает его твердую направленность на то, чтобы удовлетворить ожидания клиента. Любой, кто соприкасается с продукцией, по Джурану, рассматривается в качестве клиента. Эта группа включает в себя тех, кто сталкивается с продукцией на стадиях ее разработки, внутренние клиенты, и тех, кто оперирует с готовой продукцией, внешние клиенты.

                                          3. Философия Д. Джурана.

Философия непрерывного улучшения качества включает два подхода:

• • Улучшение, достигнутое нововведением (новая продукция, новая технология, новые методы организации производства).
• • Непрерывное улучшение — используются невостребованные резервы, потенциальные способности, квалификация, опыт работников и т. д. без дополнительных финансовых затрат.