Финансирование системы воспроизводства трудовых ресурсов

Федеральное агентство по образованию

Российский  государственный университет 

Нефти и  газа им. И. М. Губкина

Кафедра управление трудом и персоналом 
 
 
 

Курсовая  работа на тему: 
“Финансирование системы воспроизводства и развития трудовых ресурсов” 
 
 
 
 
 
 
 

                                                    Выполнил: студент гр. ЭУ-06-9

 Бадмаев  А.В.

Проверил(а): доцент Еремина И. Ю. 
 

Москва

2010 г.

Содержание:

Введение

Глава 1. Бюджетирование профессионального обучения и процесс

Квалификации

Глава 2.  Источники  финансирования

Глава 3. Финансирование получения образования, повышения  квалификации или переподготовки в  компании.

Глава 4. Обучения персонала предприятием 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Профессиональное  обучение связано со значительными  материальными издержками. Например, в США ориентиром, по которому судят о достаточности вложений в повышение квалификации работников, служит цифра равная 10 % от величины фонда на оплату труда работников. При внедрении управления по компетенциям, о котором речь пойдет ниже, эта цифра увеличивается до 30 %.

     При расчете бюджета профессионального  обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто организации подсчитывают только прямые издержки: компенсацию приглашаемым преподавателям, расходы на аренду учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования. Однако помимо прямых имеются еще и косвенные издержки: потери, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходы на учебные командировки, питание и т. д. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Оптимизация издержек на корпоративное  обучение

     Затраты на персонал составляют значительную долю расходов любого предприятия. Без инвестиций в  развитие персонала  современному предприятию  не обойтись. Как  учесть и оптимизировать издержки, на обучение и развитие персонала?

«Мы» и «Они» – кто тратит больше?

… в процентах от ФОТ

     Ежегодно  крупные западные компании тратят от 2 до 5% своего бюджета на обучение и развитие персонала (см. Табл. 1). «В 80-х гг. расходы на внутрифирменную под-готовку кадров в различных корпорациях составили от 42 до 750 млрд. долл. (суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти уд-воятся)» (см. Прим.1)

Таблица 1. Издержки западных корпораций на обучение персонала.

Рисунок 1. Бюджет управленческих расходов (в % от ФОТ)

     Что касается российского опыта, то в  отношении процентов мы отстаем  не на много.

     В ходе исследования, проведенного представителями  компании «ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ КОНСАЛТ: Персонал 911» (см. Прим.2) , выяснилось, что российские компании тратят на обучение персонала чуть более 2% от ФОТ (см. Рис. 1).

… на обучение одного сотрудника

     В Канаде на обучение одного работника  организациями выделяется более 500 долл. в год (см. Прим.3). В США – 263 долл.(см. Прим.4) .

     Данные  по российским компаниям сильно варьируют.

НК «ЮКОС» на повышение квалификации и профессиональную переподготовку сотрудников планировал в течение 4 лет (2001-2005) затратить  около $4 млн. При этом пройти подготовку должны были 194 специалиста.

     Бюджет  обучения для российского офиса  «Ситибанка» в 2002 году составил около $600 тыс., т.е по 2400 долл. на каждого из 250 сотрудников.

Для сравнения, издержки предприятий машиностроительного  концерна (г. Санкт-Петербург) на обучение одного работника в 2002 году составили около $35.

Естественно, что  размер издержек на обучение персонала  будет зависеть от размера предприятия, отрасли экономики, стадии развития, приоритетов внутренней политики, категории обучаемого персонала и многих других факторов. По результатам исследования компании CBSD, выяснилось, что: чем крупнее компания, тем больше средств, как в натуральном, так и в процентном соотношении, она тратит на образование своих сотрудников (см. Прим.5). Как оценить, достаточен или избыточен бюджет предприятия на обучение персонала? Как скорректировать бюджет и что предпринять для повышения отдачи от инвестиций в развитие человеческих ресурсов?

     Структура издержек на обучение персонала

     Издержки  на обучение персонала (costs) – это стоимость (см. Прим.6)  ресурсов, используемых в процессе организации и проведения учебных мероприятий. Издержки бывают:

1) прямыми или явными (закупка учебных курсов, оплата преподавателей, расходные материалы и др.) и косвенными или скрытыми (прибыль, недополученная при отказе от сдачи в аренду собственных зданий, простой рабочего места в период обучения и др.);

2) постоянными (не зависящими от объема обучения) и переменными (зависящими от объема обучения);

3) общими (все затраты на обучение), средними (издержки на 1 час обучения или на 1 обученного) и предельными (прирост общих издержек, связанный с приростом объема обучения на один час или одного обученного).

     Учитывать косвенные и скрытые издержки целесообразно, когда принимается  решение о создании собственной  системы обучения или о передаче функции обучения сторонным организациям.

     Анализ  динамики изменения постоянных и  переменных издержек позволяет оптимизировать объем обучения и соотношение  внешнего и внутреннего обучения.

Кроме того, анализ издержек на обучение персонала позволяет  решать следующие задачи:

• Начиная с какого количества обучаемого персонала той или иной категории целесообразно организовывать внутреннее обучение;
• Как перераспределять расходы на обучение сотрудников той или иной категории в зависимости от задач организационного развития;
• Через какой временной период можно ожидать отдачи от вложений в развитие персонала.

Ниже мы рассмотрим подходы к решению некоторых  из перечисленных задач. Под оптимизацией издержек мы будем понимать не их сокращение, а целесообразное изменение, включающее в себя и снижение, и увеличение, и перераспределение.

Учет прямых и косвенных издержек на персонал

     При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек  (см. Прим.7) . При найме, развитии и высвобождении конкретного сотрудника существуют как прямые, так и косвенные затраты на его подготовку.

     Первоначальные  издержки на персонал включают затраты  на поиск, приобретение и предварительное  обучение работников (см. Табл. 2). 

Таблица 2. Структура первоначальных издержек.

     В данном случае, нас интересуют косвенные  издержки подготовки:

Время затраченное  наставником на обучение новичка  может входить в разряд прямых затрат, если наставничество принято  оплачивать..

Снижение производительности труда коллег во время обучения и  недостаточная произво-дительность новичка рассматриваются, как отклонение от среднемесячной производи-тельности труда отдела (подразделения), полностью укомплектованного сотрудниками прошедшими испытательный срок.

К косвенным  или скрытым издержкам обучения будут относиться также простои  рабочих мест в период обучения или  оплата дополнительных отгулов, если обучение проходило в выходные и было приравнено к внеурочной работе.

Восстановительные издержки (издержки замещения) – это сегодняшние затраты, необ-ходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции с требуемым уровнем качества. Они включают издержки приобретения ново-го специалиста, его обучения (ориентации) и издержки, связанные с уходом сейчас зани-мающего это место сотрудника (см. Табл. 3). 

Таблица 3. Структура восстановительных  издержек.

В некоторых  случаях прямые и косвенные издержки ухода сопоставляют не только с из-держками наймом нового специалиста на вакантное место, но и с издержками переподго-товки увольняемого/увольняющегося специалиста.

Анализ издержек приобретения, подготовки и ухода  позволяет принимать следующие  решения:

• нанимать работника со стороны или взращивать изнутри;
• вкладывать в обучение неопытных или в найм профессионалов;
• увольнять или переобучать невостребованных сотрудников.

В настоящее  время, на российских предприятиях остро  стоит проблема старения кадрово-го состава. Уволить ветеранов производства сложно по причине катастрофической не-хватки молодых специалистов. Перемещать некуда. Переобучать не имеет смысла. Что делать? На наш взгляд, достойное решение проблемы заключается в привлечении ветера-нов к системе подготовки кадров: с одной стороны, путем вовлечения в программы на-ставничества, с другой – организуя передачу и формализацию знаний для автоматизиро-ванных систем управления знаниями. Примером успешной реализации второго подхода является опыт создания системы корпоративных знаний ФГУП «Адмиралтейские верфи» 
 

Контроль постоянных и переменных издержек на обучение персонала

Постоянные издержки всегда остаются на одном и том  же уровне, независимо от того, увеличиваем  ли мы объемы обучения или нет (см. Табл. 4). «В рамках тренинговой деятельности объем переменных издержек изменяется в соответствии с количеством разрабатываемых и реализуемых тренинговых программ» (см. Прим.8) .

Таблица 4. Фиксированные и  переменные издержки на обучение.

     Разнесение  издержек на постоянные и переменные не всегда возможно сделать однозначно, тем более, что в долговременном периоде анализа практически  все издержи становятся переменными.

     Кроме того, одни и те же статьи расходов могут  делиться на постоянную и переменную составляющую. Так, расходы на копировальную  технику в учебном центре в  «фоновом» режиме имеют одно значение, а при подготовке и во время  проведения конкретного внутреннего  семинара будут увеличиваться пропорционально  пожеланиям преподавателя и количеству участников группы.

Рисунок 2. Постоянные и переменные издержки.

На рисунке 2 показана связь двух этих видов издержек с бюджетом тренинговой деятельности и общими расходами, идущими на нее. Составив аналогичный график, можно определить, является ли бюджет тренинговой деятельности «раздутым», и если да, то в чем это выражается.

С. Стаут (см. Прим.9) рекомендует регулярно проверять бюджет, чтобы производимые траты не превосходили объемов отпущенных средств. «Контролировать бюджет желательно посредством деления его на отдельные «управляемые» статьи. Для прогнозирования бюджета тренинговой деятельности нам необходимо оценить объем средств, который следует отвести на каждую из статей».

     Занимаясь подсчетом затрат на тренинговую деятельность, мы можем оценить, по мнению Стаута, четыре различных типа издержек:

- Общие издержки, связанные с управлением тренинговой деятельностью. 
- Общие издержки, необходимые для осуществления тренинговой деятельности  
   в течение одного дня. 
- Издержки, связанные с оплатой дня работы «своей» команды тренеров. 
- Соотношение расходов и получаемой прибыли.

Методы, используемые для отслеживания и осуществления  контроля над бюджетом тренинговой деятельности:

• составление отдельных статей бюджета;
• определение фиксированных и переменных издержек;
• определение отдачи от вкладываемых средств (ROI);
• составление финансового отчета.

     Финансовый  отчет позволяет организовать и  представить в соответствующей  форме материалы по проведенной  тренинговой деятельности для дальнейшего анализа, осуществляемого менеджерами.

     В финансовый отчет могут быть включены различные пункты, например:

• постоянные издержки;
• переменные издержки;
• оплаченные и неоплаченные накладные;
• расходы по приобретению нового оборудования;
• расходы, связанные с износом старого оборудования;
• накопительные издержки;
• общие издержки всей тренинговой деятельности;
• издержки, идущие на разработку новых курсов тренингов;
• средства, сэкономленные благодаря улучшению качества работы сотрудников;
• прогнозируемые в будущем издержки.

     Подытоживая раздел статьи, посвященный структуре  издержек, отметим, что учет издержек, бюджетирование и контроль над расходами является выжнейшими элементами системы управления издержками, как в области обучения персонала, так и в других сферах организационного развития.

     Кого выгоднее учить

     При анализе издержек на обучение персонала  крупных производственных предприятий  целесообразно вести статистику и сравнивать затраты на обучение различных категорий персонала.

     Для классификации категорий персонала  используют различные основания. С.В. Шекшня (см. Прим.10) веделяет производственный, непроизводственный и административный персонал. В Компании «Евроменеджмент» при проведении организационой диагностики используют деление персонала по уровням управления на Топ-менеджеров, менеджеров среднего звена, специалистов, рабочих основного производства и обслуживающий (вспомогательный) персонал.

     Приведем  пример учета издержек в группе промышленных предприятий за 2002 год (см. Табл. 5).

Таблица 5. Пример издержек на обучение различных  категорий персонала.

     Из  таблицы 5 видно, что обучение одного рабочего обходится предприятию в среднем в 660 рублей, ИТР – в 1340, т.е. в два раза больше. Что касается издержек на обучение управленческого персонала, то оно, как правило, на порядок выше приведенных выше сумм.

     Такое распределение издержек в зависимости  от категории персонала и его  уровня в организационной иерархии вполне естественно и обусловлено  значимостью решений, принимаемых  на каждом уровне.

     Оптимизация издержек в данном случае будет связана  с тактическими и стратегическими  планами предприятия.

Рисунок 3. Взаимосвязь издержек на обучение с текучестью кадров.

Если мы решаем задачу стабилизации кадрового состава предприятия, то инвестировать в обучение сотрудников необходимо на всех уровнях.

     В нашем исследовании динамики основных показателей деятельности предприятия  на протяжении пяти лет была установлена  отрицательная взаимосвязь текучести  кадров и издержек на обучение персонала (см. Прим.11) : чем больше было затрачено на обучение, тем ниже текучесть кадров (rs= -0,894(*) (см. Прим.12) ) – см. Рис. 3 и Рис.4.

Рисунок 4 Взаимосвязь текучести  кадров с издержками на обучение и возрастной структурой персонала завода «Карат» (см. Прим.13)

Кроме того, выяснилось (рис. 4), что текучесть кадров отрицательно связана с долей персонала в возрасте 41-50 лет и положительно связана с долей персонала в возрасте до 20 лет. Надо отметить, что завод «Карат» имеет незначительное число со-трудников моложе 20 лет и это число сокращается..

Между долей  самых молодых сотрудников и  издержками на обучение существует значимая отрицательная взаимосвязь. Это, на наш взгляд, характеризует невысокий уровень затрат на первоначальную подготовку учащейся молодежи или недавних выпускников.

     Естественно, существуют опасения руководителей, выражаемые распространенной формулой: «Мы их обучим, а они уйдут». Для преодоления  этих опасений используется практика заключения учебных договоров, а  также оформления кредитов на обучение по схеме: «Пока работаешь у нас – мы даем тебе деньги на оплату кредита, уходишь раньше оговоренного срока – выплачиваешь сам».

     При реорганизации многие предприятия, как российские, так и западные, стремятся сократить издержки за счет сокращения персонала и расходов на социальную сферу, в т.ч. на программы обучения. Однако, именно при реорганизации возрастают требования к квалификации руководящего состава: к умениям по-новому реагировать на изменившиеся требования внешней и внутренней среды, творчески решать возникающие проблемы, принимать обоснованные решения в ситуации неопределенности и т.д. Необходимость увеличивать издержки на обучение руководящего состава и кадрового резерва подкрепляется практикой. По данным Ассоциации Менеджеров, 44% российских корпоративных университетов и образовательных подразделений создавались при реорганизации, формировании стратегии или нахождения компании в кризисе (см. Прим.14).

     При необходимости повышения качества продукции или услуг целесообразно увеличить долю инвестиций в обучение рабочих и ИТР. Разработанная и внедренная на одном из предприятий Motorola в 1987 году программа повышения качества «Six Sigma» позволила снизить показатель брака до 0,1% и сократить на 84% затраты, связанные с низким качеством. Внедрение такого инструмента повышения качества, как организация «кружков качества» или создание рабочих команд (TBWS), требует инвестиций в обучение руководителей нижнего и среднего уровня.

Таблица 6. Оптимизация издержек на обучение различных  категорий персонала  в зависимости от задачи организационного развития.