Финансовое планирование, бюджетирование

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ ИМ. Г.В.ПЛЕХАНОВА

(РЭУ)

ТУЛЬСКИЙ ФИЛИАЛ

Кафедра коммерции и менеджмента

Контрольная работа

по дисциплине

«Финансовый менеджмент»

Вариант № 4

Содержание

Теоретический вопрос

Введение

1. Финансовое планирование

1.1. Сущность, задачи и объекты финансового  планирования4

1.2. Методы, принципы и виды финансового планирования5

1.3. Роль финансового планирования в системе управления организацией9

2. Бюджетирование

2.1. Сущность бюджетирования11

2.2. Система бюджетирования12

2.3. Бюджетирование как процесс управления организацией14

Заключение

Задачи

№1………………………………………………………………………………………...18

№2………………………………………………………………………………………...19

Введение

Сегодня много говорят о роли и месте бюджетирования в управлении предприятиями. Вопросы организации и практического построения систем бюджетирования находятся ныне в центре внимания финансистов. И не смотря на то, что бюджетирование - не единственная задача финансово-экономического характера, стоящая перед современным предприятием, важность этой задачи переоценить сложно: грамотно поставленное бюджетирование дает руководителю возможность своевременно "заглянуть в будущее" и понять, как будет выглядеть компания через несколько месяцев или даже лет, какие проблемы придется решать, какими методами и способами.

Рациональное управление финансовыми ресурсами является важнейшим фактором конкурентоспособности и выживания предприятия в рыночной экономике. В условиях современной российской действительности решение проблемы определения наиболее эффективных путей привлечения и использования финансовых ресурсов осложняется недостаточностью опыта рыночных отношений в стране, нестабильной социально-политической обстановкой. Задача поиска и обоснования ориентированных в будущее управленческих решений относительно формирования и использования финансовых ресурсов коммерческой организации решается в рамках специфического направления человеческой деятельности и финансовой науки: финансового планирования. Финансовое планирование заключается в разработке, обосновании и контроле за реализацией наиболее эффективных путей использования всех форм имеющихся и привлекаемых финансовых средств для достижения целей фирмы.

1. Финансовое планирование

1.1. Сущность, задачи и объекты финансового планирования.

Финансовое планирование — это технология управления бизнесом (всеми активами и пассивами компании, а также процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов компании) на всех уровнях компании, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, включающая в себя процессы формирования и реализации плана, контроля, анализа и принятия решений, обеспечивающая достижение оперативных и (или) стратегических целей компании с помощью финансовых планов (бюджетов).

Задачи финансового планирования:

• создание базы для осуществления этапов финансового планирования;

• анализ слабых и сильных сторон деятельности компании;

• осуществление планирования, претворение планов в жизнь, контроль и анализ;

• выработка обоснованных управленческих решений на основе анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления компанией, прогнозов развития компании и рынка;

• обеспечение координации, кооперации и коммуникации подразделений компании с учетом интересов компании в целом;

• повышение ответственности за выполнение определенных показателей плана (пути достижения этого различны — моральное и материальное стимулирование, делегирование полномочий конкретным исполнителям и т.п.);

• обоснование затрат компании, в том числе и по отдельным подразделениям, поиск возможностей их снижения, повышения рентабельности деятельности, в частности по отдельным подразделениям;

• усовершенствование и повышение эффективности распределения и использования ресурсов компании;

• построение эффективной системы мотивации, направленной на повышение ответственности, производительности и качества труда, что в конечном итоге благоприятно сказывается на росте компании, и т. д.1

Важнейшие объекты финансового планирования:

1. выручка от продажи товаров (продукции, работ и услуг);

2. прибыль и ее распределение;

3. фонды специального назначения и их использование;

4. объем платежей в бюджетную систему в форме налогов и сборов;

5. взносы в государственные внебюджетные фонды в форме единого социального налога;

6. объем заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка;

7. плановая потребность в оборотных средствах и источники пополнения их прироста;

8. объем капитальных вложений и источники их финансирования и др.

1.2. Методы, принципы и виды финансового планирования.

К основным принципам организации финансового планирования на предприятии относят следующие:

1) принцип гибкости, означающий необходимость создавать 
резервы безопасности, составлять многовариантные расчеты, 
моделировать хозяйственные ситуации, чтобы выполнить за 
дачи, поставленные финансовой политикой государства и каждого хозяйствующего субъекта;

2) принцип координации, означающий взаимосвязь финансовых и производственных планов, планов движения материальных и денежных ресурсов, планов на разных уровнях государственного управления, планов отдельных подразделений предприятия.

3) принцип непрерывности, означающий систематичность финансового планирования в рамках установленного горизонта планирования. Ряд экономистов считают оптимальным составление пятилетних планов: первый год — текущий бюджетный; второй — год, на который формируется очередной бюджет государства; следующие три года — это собственно плановый период оптимального размера. Считается, что более короткий срок не позволяет определить перспективу, а более длительный — усиливает факторы неопределенности.

Помимо рассмотренных общих принципов во внутрифирменном финансовом планировании имеются специфические, отражающие сущностные черты финансов предприятий как экономической категории:

а) «золотое банковское правило» (принцип соотношения сроков), который означает, что получение средств и их использование должны происходить точно в установленные сроки. Именно поэтому инвестиции с длительными сроками окупаемости должны финансироваться в основном за счет долгосрочных заемных средств;

б) принцип платежеспособности, суть которого в том, что планирование движения денежных средств должно обеспечивать платежеспособность предприятия;

в) принцип рентабельности капиталовложений (заемный капитал) - выгоден лишь в том случае, если он повышает рентабельность собственного капитала и обеспечивает эффект финансового рычага;

г) принцип сбалансированности рисков, предусматривающий финансирование особенно рисковых долгосрочных инвестиций за счет собственных средств (чистой прибыли, амортизационных отчислений и др.);

д) принцип приспособления к потребностям рынка (учёт конъюнктуры рынка и зависимость от предоставления коммерческих кредитов покупателям продукции;

е) принцип предельной рентабельности, выражающий основную цель предпринимательской деятельности — обеспечение максимальной рентабельности при выборе вариантов инвестирования средств;

ж) принцип точности (конкретизация и детализация планов при учете внешних и внутренних условия деятельности предприятия).

Для разработки финансовых планов используют следующие информационные источники:

1. договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;

2. результаты анализа бухгалтерской отчетности (формы № 1-5) и выполнения финансовых планов за предыдущий период (месяц, квартал, год);

3. прогнозные расчеты по реализации продукции потребителям или планы сбыта ее, исходя из заказов, прогнозов спроса, уровня продажных цен и других условий рыночной конъюнктуры, включая поставку продукции за наличные деньги и в порядке бартерного обмена;

4. экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, тарифы взносов в государственные внебюджетные фонды, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка Центрального банка РФ, минимальная месячная оплата труда и др.);

5. принятая руководством предприятия учетная политика и др.

Разработанные на основе этих данных финансовые планы служат ориентиром для финансирования текущей и инвестиционной деятельности предприятия.

Методами финансового планирования и прогнозирования являются следующие:

1) Расчетно-аналитический метод основан на анализе движения финансовых ресурсов за истекший период. Анализ производится в увязке с производственными заданиями, что позволяет выявить тенденции развития и причины отклонений фактических показателей от плановых. Расчетно-аналитический метод планирования опирается на фактически сложившиеся ситуации и пропорции; расчеты производятся на основе данных бухгалтерского учета и прогнозных оценок на будущее.

2) Метод коэффициентов, т.е. корректировку плановых заданий истекшего периода исходя из фактически достигнутых результатов и прогнозов на предстоящий период. Используется при расчете доходов, расходов, прибыли, оборотных средств. В качестве коэффициентов используют темпы роста объемов производства и продаж, индексы цен и инфляции, коэффициенты переоценки основных фондов и др.

3) Нормативный метод планирования, при котором потребность в финансовых ресурсах и источниках их образования определяется на основе заранее введенных норм и нормативов. Одни нормативы устанавливаются государством, местными органами управления, другие — субъектами хозяйствования. Примерами являются ставки налогов и сборов, нормативы отчислений в государственные целевые бюджетные фонды, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента, нормы включения в себестоимость отдельных затрат и др.

4) Метод оптимизации плановых решений предполагает составление нескольких вариантов плановых расчетов, из которых выбирают оптимальный на основе различных критериев, таких, например, как минимум приведенных затрат, минимум текущих расходов, минимум вложений капитала при наибольшей эффективности его использования, минимум времени на оборот капитала и др.

5) Балансовый метод используют для увязки расходов с источниками их покрытия, согласования стоимостных и натуральных пропорций и показателей. С помощью балансового метода достигается некоторая синхронность в движении материальных и финансовых ресурсов, предупреждаются возможные диспропорции между расходами и поступлением денежных средств в определенные отрезки времени.

Виды финансового планирования

Временные периоды, на которые составляются финансовые планы, могут быть различны. Однако обычно финансовые планы составляются на какой-то округленный период — месяц, квартал, полугодие, 9 месяцев, 1, 2, 3 года и более. В зависимости от срока, на который составлен план, различают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы, как показано в следующей таблице.

«Виды финансовых планов»

Наиболее точными, как правило, являются краткосрочные планы. Наименее точные — долгосрочные планы. Чем больше планируемый период, тем больше может возникнуть факторов, малозначимых или неизвестных на данный момент, которые могут существенно повлиять на ситуацию в будущем. Ни один прогноз не может предсказать все будущие форс-мажоры. Следовательно, еще раз необходимо подчеркнуть важность наличия механизма корректировки финансового плана с учетом изменения различных внутренних и внешних факторов.

Наиболее точными, как правило, являются краткосрочные планы. Наименее точные — долгосрочные планы. Чем больше планируемый период, тем больше может возникнуть факторов, малозначимых или неизвестных на данный момент, которые могут существенно повлиять на ситуацию в будущем. Ни один прогноз не может предсказать все будущие форс-мажоры. Следовательно, еще раз необходимо подчеркнуть важность наличия механизма корректировки финансового плана с учетом изменения различных внутренних и внешних факторов.

Финансовые планы могут быть основными и вспомогательными (функциональными, частными). Основной план включает в себя плановые показатели выручки, себестоимости, налоговых платежей и многие другие. Вспомогательные планы призваны обеспечить составление основных планов.

1.3. Роль финансового планирования в системе управления предприятием

Управление финансами предприятия осуществляется с помощью финансового механизма, субъектом управления в котором выступает финансовая служба предприятия, а объектом управления - финансовая деятельность предприятия в разрезе её отдельных составляющих.

Управление финансовыми отношениями предприятия в финансовом механизме осуществляется различными финансовыми методами посредством финансовых инструментов.

Под финансовыми инструментами подразумеваются любые операции (сделки) предприятия, влияющие на величину его активов и обязательств. К методам финансового управления относятся финансовый учёт, финансовый анализ, финансовое планирование, финансовое регулирование и финансовый контроль. Таким образом, финансовое планирование можно определить как метод управления финансовой деятельностью предприятия, основанный на принятии ориентированных в будущее решений по поводу формирования, распределения и использования финансовых ресурсов для достижения его целей. Основная цель внутрифирменного финансового планирования - обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого средств и, в конечном итоге, достижение и повышение прибыльности предприятия при соблюдении определённого баланса между доходностью, ликвидностью и риском. Цель определяет задачи финансового планирования, к которым относятся:

• Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
• Оценка степени рациональности использования капитала, определение путей его эффективного вложения;
• Определение способов задействования внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счёт экономного использования денежных средств;
• Установление рациональных финансовых отношений с внешним окружением;
• Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
• Контроль над финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью фирмы.

В рыночной экономике важность финансового планирования определяется полной ответственностью хозяйствующего субъекта перед государством, персоналом, собственниками, инвесторами и прочими контрагентами за внешние финансовые последствия хозяйственной деятельности: своевременное исполнение обязательств по платежам в бюджет и внебюджетные фонды. Финансовое планирование имеет решающее значение при создании, выживании и развитии предприятия, так как оно:

• Предоставляет возможности определения жизнеспособности идеи предприятия в условиях конкуренции.

• Служит инструментом привлечения внешнего финансирования.

• Воплощает стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей.
• Обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития.

2. Бюджетирование

2.1. Сущность бюджетирования

Бюджетирование как процедура составления бюджета - это прежде всего система управления компанией. В его основу заложен контроль исполнения бюджетов в центрах финансовой ответственности. Как и любая другая система управления предприятием, бюджетирование направлено на достижение стратегических и тактических целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Бюджетирование представляется  не только как важнейшая задача в области управления финансами предприятия, но и как способ ведения бизнеса, как инструмент контроля над деятельностью предприятия на различных уровнях управления: как предприятия в целом, так и  отдельных подразделений.

Бюджет представляет собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы:

• основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения 
  денежных средств, расчетный баланс);

• операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

• вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

• дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ)2.

Все эти бюджеты нужны для составления так называемого сводного производственного, или основного, бюджета (мастер - бюджета).

2.2. Система бюджетирования

Итак, основную цель системы бюджетирования можно определить, как повышение эффективности деятельности компании.

Принципы бюджетирования:

• непрерывное составление и корректировка бюджетов;
• конфиденциальность;
• унифицированность форматов, процедур и регламентов;
•   следование постулатам теории финансового менеджмента в сочетании с национальной спецификой.

Система бюджетирования обеспечивает взвешенное планирование финансовых ресурсов и мощную аналитическую поддержку управленческих решений. Бюджетирование является первым шагом к воплощению в жизнь стратегического плана компании. Реализация стратегии осуществляется через формулирование, анализ и принятие решений на основе различных инициатив, которые затем реализуются в виде инвестиционных проектов или мероприятий. Бюджет компании отражает эффективность реализации инициатив, для чего осуществляется бюджетирование с учетом различных вариантов (сценариев) развития.

Грамотно налаженная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить, с одной стороны, как идут дела в различных подразделениях компании, а с другой, как складывается ситуация в целом. Данная система позволяет эффективно управлять не просто отдельными видами бизнесами, а сочетанием различных видов деятельности. Бюджетирование необходимо и тогда, когда компания привлекает внешние инвестиции. Ведь инвесторам важно иметь достоверную информацию о развитии бизнеса. А ее можно почерпнуть только из детально прописанных бюджетов. Бухгалтерские формы № 1 «Баланс» и № 2  «Отчет о прибылях и убытках» показывает всего лишь состояние компании на отчетную дату. Что происходило внутри периода, прогнозирование ситуации на ближайшее время, – все эти вопросы остаются вне видимости бухгалтерских форм.  Принятие решения о внедрении бюджетирования зависит и от долгосрочных планов компании. Если она намерена последовательно расти, то реализация этой программы предполагает прохождение ряда этапов. Бюджеты позволяют спрогнозировать, как будет складываться ситуация на том или ином этапе. В отличие от бизнес-планирования, которое дает принципиальный ответ на вопрос о перспективности нового проекта, бюджетирование помогает оценить, как, где и когда следует использовать имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить повышение общей эффективности.

Правильно выстроенная система бюджетирования способна обеспечить достижение следующих целей:

• построение бюджетных планов, связанных с целевыми стратегическими показателями, в зависимости от хозяйственных и финансовых процессов предприятия;

• применение сценарного подхода к планированию с использованием инструмента факторного анализа для выявления роли и веса факторов, влияющих на достижение целей предприятия, и оценки возможных вариантов развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.);

• анализ отклонений и управление по отклонениям;

• осуществление оперативного контроля отклонений и выявления их причин;

• оценку и сравнение эффективности различных направлений бизнеса, подразделений, продуктов, анализ рычагов.

2.3. Бюджетирование как процесс управления организацией

Итак, бюджетирование как процесс управления организацией (предприятием) представляется необходимым элементом, к которому прибегают все большее число руководителей.

Несмотря на очевидность необходимости бюджетирования, в процессе его реализации на практике приходиться сталкиваться с рядом факторов, ограничивающих его использование. В первую очередь это высокая нестабильность внешней среды. Это и политическая ситуация в стране, и инфляция, и несовершенство действующего законодательства в налоговой и банковской сферах, это  и действующая система взаимоотношений между контрагентами (срывы поставок, дебиторская и кредиторская задолженности). К числу внутренних факторов приходится относить дефицит времени, связанный с приоритетом текущих дел; убежденность в том, что главным фактором успеха фирмы является предпринимательский талант менеджмента, его интуиция и деловые связи; недостаточная квалификация служащих; негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой. Уделяется внимание разногласиям, возникающим между финансовыми и коммерческими структурами организации в процессе бюджетирования.

Следует особо обратить внимание на то, что в процессе внедрения системы бюджетирования приходится сталкиваться со множеством проблем. В первую очередь процесс составления планов, как правило, затягивается на достаточно долгий период. К примеру, принятие годового бюджета предприятия осуществляется в марте планируемого года. Отсутствие единой системы отчетных и плановых документов зачастую приводит к суммированию несопоставимых данных. Также существует проблема согласования бюджетов, обусловленная отсутствием необходимых инструментов и достаточно длительным сроком прохождения документов между уровнями управления; в результате чего не остается времени на окончательное согласование бюджетов. В компании помимо всего прочего может отсутствовать достаточное количество компьютеров и сетей (даже сейчас), это приводит к проблемам обмена данными между отделами. 

Примерный план действий по определению назначения бюджетирования в компании:

1. Определить миссию, главные финансовые и нефинансовые цели компани;
2. Наметить объекты бюджетирования в соответствии с уровнями управления;
3. Выбрать показатели, которые необходимы для контроля за достижением поставленных целей;
4. Поставить задачи, которые призвано решить бюджетирование в компании;
5. Оформить в виде внутренних нормативных документов назначение 
   бюджетирования в компании.

Для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий:

1) целесообразно создание  новой организационной структуры  управления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования;

2) обязательна интеграция  бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

Заключение

Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления организацией.

В понятие «планирование» входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Финансовое планирование - это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия.

Бюджетирование – это не только инструмент планирования. Это еще и инструмент, позволяющий оценить, насколько успешно реализуются отдельные проекты и развиваются дела всей компании. Достаточно сопоставить плановые и фактические показатели бизнеса – и картина как на ладони. Так называемый план-факт анализ может ежемесячно проводиться как исключительно для финансовых бюджетов, так и для отдельных операционных бюджетов. Его цель – определить причину возникновения отклонений. Очень важно наладить систему оперативного получения всей необходимой информации. Иначе принимать меры для исправления ситуации будет поздно. Поэтому предприятию, всерьез взявшемуся за внедрение бюджетирования, придется поработать и над совершенствованием учета всех хозяйственных операций, которые оно совершает.