Оглавление 

Введение

       Финансовое  планирование является важным элементом корпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смыслом составления, выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере, настолько, насколько это касается его деятельности.

       Актуальность  данной темы очевидна в нынешних условиях российской действительности. Связано  это, прежде всего, с переходом от командной модели экономики, при  которой планирование осуществлялось централизованно, к рыночным отношениям. Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. Основными факторами возрастающей роли планирования в современных условиях являются:

• увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности;
• высокая нестабильность внешних условий и факторов;
• новый стиль руководства персоналом;
• усиление центробежных сил в экономической организации;

       Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин. Наиболее важными из них являются:

• неопределенность внешней (рыночной) среды;
• возможность слияния или поглощения другой фирмой;
• возможность монопольного установления цены реализации продукции;
• контрактные отношения;

       В рыночной экономике предприниматели  не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно  собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

       Методология финансового планирования построена  на рассмотрении баланса, материалах, необходимых для составления  финансового плана. Методология  финансового планирования и контроля упорядочила финансовые взаимоотношения между субъектами хозяйствования и бюджетом. В этом отношении процедуры финансового планирования упростились. В то же время значительно повысилась ответственность финансовых работников предприятий за качество принятых плановых решений. Увеличился риск при формировании стратегии развития предприятия: работать прибыльно или стать банкротом. Поэтому эффективность использования финансовых ресурсов стала главным критерием при выработке стратегии и тактики ведения хозяйственной деятельности, отборе тех или иных инновационных мероприятий, принятии инвестиционных решений. 
 
 

1. Виды планов, содержание и последовательность их разработки

Виды  планов:

       1. В зависимости от содержания  хозяйственной деятельности: планы  производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

       2. В зависимости от структуры  фирмы: план работы предприятия,  секции, филиала, отдела.

       Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие компании кладут цели-миссии. В любой компании разрабатывается множество планов. Основными являются стратегический , производственный и финансовый. Производственные планы составляются на основе стратегического плана и предусматривают определение производственной, маркетинговой, нацучно-исследовательской и инвестиционной политики.

       Стратегический  план подразумевает формулирование  цели, задач, масштабов, сфер, направлений  и развития компании, исходя из ее потенциальных ресурсных возможностей.

       Финансовый  план. Цель: сформулировать и представить  полную и достоверную систему  проектов ожидаемых финансовых результатов  деятельности. Здесь обобщаются все  предшествующие расчеты в стоимостном варианте. Возможны 2 финансовых цели предприятия:

       1) Максимизация прибыли (высокая  чистая прибыль).

       2) Максимизация стоимости бизнеса  (высокая рыночная цена акций,  пая).

       Здесь разрабатывают:

       1) Прогноз объемов реализации. Разрабатывается  с учетом плана маркетинга.  

       2) Прогноз прибылей и убытков.  Показывает процесс формирования  и изменения прибыли. Выявляет  рентабельность, уровень производственных  и непроизводственных издержек, прямых и накладных издержек, взаимоотношения с бюджетом чистой  прибыли.

       3) Прогноз движения денежных средств.  Оценивает потребность в деньгах  по времени. Проверяет синхронность  поступления и расходования денежных  средств.

       4) Сводный баланс. Его рекомендуется  составлять на начало и конец  первого года. Цель – определение  необходимого прироста отдельных видов активов с обеспечением их внутренней сбалансированности, формирование оптимальной структуры капитала, обеспечивающего устойчивость фирмы.

       5) График достижения безубыточности. Это схема, показывающая влияние  на прибыль объемов производства, продажной цены и себестоимости продукции (в разбивке на условно-постоянные и условно-временные издержки). С помощью этого графика можно найти так называемую точку безубыточности, то есть тот объем производства, при котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации (при заданном уровне цен), пересечется с кривой, показывающей изменение себестоимости продукции. Допускается несколько вариантов такого графика, соответствующих разным уровням цен на продукцию.

       Известны 2 типа финансовых планов: долгосрочный и краткосрочный. Основное целевое назначение первого – определение допустимых темпов расширения фирмы; целью второго является обеспечение постоянной платежеспособности фирмы.

       Выделяют  этапы финансового планирования:

1. Анализ финансового положения компании;
2. Составление прогнозных смет и бюджетов;
3. Определение общей потребности компании в финансовых ресурсов;
4. Прогнозирование структуры источников финансирования;
5. Создание и поддержание действенной системы управленческого и финансового контроля;
6. Разработка процедуры внесения изменений в систему планов.

       Три подхода: планирование «сверху-вниз», планирование «снизу-вверх» и планирование «цели вниз — план вверх».

       В первом случае высшее руководство организации  устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений организации. Во втором случае различные подразделения организации вырабатывают собственные цели и планы, которые направляются высшему руководству для утверждения. В третьем случае руководство организации, исходя из ее возможностей, разрабатывает цели деятельности организации; планы, разработанные в подразделениях организации, направлены на достижение этих целей; эти планы утверждаются высшим руководством организации.

2. Финансовые показатели в системе бизнес - планирования

       Прежде всего, это общеэкономические принципы: системность, целенаправленность, комплексность, оптимальность, эффективность, научность, приоритетность, сбалансированность, директивность, самостоятельность, конкретность, объективность, динамичность, риск. Также это принципы всей плановой деятельности на предприятии:

1. Принцип необходимости планирования требует повсеместного обязательного планирования и выполнения планов для любого вида трудовой деятельности.
2. Принцип единства означает, что планирование в организации должно характеризоваться наличием взаимосвязи между своими элементами и их ориентацией на общие цели.
3. Принцип непрерывности заключается, во-первых, в обеспечении непрерывности процесса планирования на предприятии в рамках установленного цикла, а во-вторых, в непрерывной смене планов новыми.
4. Принцип гибкости требует придания планам и процессу планирования достаточной гибкости для внесения возможных изменений.
5. Принцип точности гласит, что всякий план должен быть составлен с предельной степенью точности, совместимой со степенью неопределённости исходных данных.
6. Принцип участия предполагает вовлечение каждого члена экономической организации в плановую деятельность.

       Основные  показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия, объединяются в группы:

       1 — коэффициенты ликвидности (текущей платежеспособности);

       2 — коэффициенты платежеспособности (структуры капитала);

       3 — показатели деловой активности (оборачиваемости);

       4 — показатели рентабельности (прибыльности).

       Эти показатели можно рассчитать по данным баланса предприятия (форма № 1) и отчета о финансовых результатах (форма № 2).

       Коэффициенты  ликвидности отражают способность предприятия вовремя оплатить свою краткосрочную задолженность, мобилизовав ликвидные активы. Рассчитывают эти коэффициенты в зависимости от срочности погашения долга: коэффициент абсолютной (немедленной) ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности, коэффициент покрытия.

       Коэффициенты  платежеспособности характеризуют возможность выполнить обязательства перед кредиторами и инвесторами, имеющими долгосрочные вложения в предприятие. Наиболее часто используют следующие коэффициенты платежеспособности: коэффициент финансовой независимости (автономии), коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент финансового ливериджа

       Показатели деловой активности (оборачиваемости) характеризуют эффективность работы предприятия в использовании активов. Коэффициенты оборачиваемости, показывающие количество оборотов, которое совершают оборотные активы и отдельные их элементы в течение отчетного периода, а также показатели длительности оборота в днях (за сколько дней совершается один оборот), рассчитывают так: коэффициент оборачиваемости оборотных активов, коэффициент оборачиваемости запасов, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, продолжительность одного оборота оборотных активов, продолжительность одного оборота запасов.

       Показатели  рентабельности (прибыльности) характеризуют прибыльность (доходность) деятельности предприятия. Рассчитывают различные варианты показателей рентабельности: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов предприятия, рентабельность продаж (реализации)

3.  Финансовое планирование в системе бюджетирования текущей деятельности.

       Финансовое  планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Финансовое планирование является важным элементом корпоративного планового процесса

       Финансовый  план призван обеспечить финансовыми  ресурсами предпринимательский план хозяйствующего субъекта; он оказывает большое влияние на экономику предприятия.

       Финансовый  план – обобщенный плановый документ, отражающий поступление и расходование денежных средств предприятия на текущий (до одного года) и долгосрочный (свыше одного года) период. Он включает в себя составление операционных и текущих бюджетов, а также прогнозы финансовых ресурсов на два – три года. В России он обычно составляется в форме баланса доходов и расходов (на квартал, год, пятилетие).

       Бюджет (от старонормандского bougette — кошель, сумка, кожаный мешок) — схема доходов и расходов определённого лица (бизнеса, организации, государства и т. д.), устанавливаемая на определённый период времени, обычно на один год. Бюджет — это важнейшая концепция как в микроэкономике, так и в макроэкономике (государственный бюджет).

       Основные  типы бюджета:

• бюджет, составленный снизу вверх, предусматривает сбор бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее — к руководству организации.
• бюджет, составленный сверху вниз, требует от руководства компании чёткого понимания основных особенностей организации и способность формировать реалистичный прогноз на рассматриваемый период.

       Классификация бюджетов:

1. Долгосрочные и краткосрочные
2. Постатейные бюджеты
3. Бюджеты с временным периодом
4. Гибкие и статические бюджеты
5. Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем

       Задача  бюджета: контроль положительного конечного  сальдо БДДС. Составляется на весь бюджетный период с помесячной (или более подробной) разбивкой. Бюджет отражает потребность в дополнительных источниках средств (кредиты, инвестиции).

       В бюджете реализации определяется сумма  денежных средств, которые фирма может получить от клиентов.

       Бюджет  материальных запасов определяет потребности  в них и служит основой планирования закупок.

       План - более объемное понятие, поскольку  под планом понимается весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение  целей, причем данные действия могут описываться не только с помощью формализованных, количественных оценок, но и путем перечисления ряда неформализованных процедур. Бюджет – это более узкое понятие, подразумевающее количественное представление плана действий,  как правило, в стоимостном выражении. Таким образом, акцент делается, во-первых, на доминанту стоимостной составляющей в бюджетировании; во вторых,  на существенно большую определенность, проработанность и детализированность бюджета.

     Генеральный бюджет – это план прибыли, который связывает воедино все результаты и затраты процесса производства. Он разрабатывается на основе различных самостоятельных и взаимосвязанных бюджетов и смет.

     Генеральный бюджет (план прибыли и убытков) - это группа взаимосвязанных частных бюджетов, охватывающий все виды деятельности предприятия на определенный период. Он объединяет вопросы снабжения, производства, сбыта, финансирования. Все типы бюджетов условно делят на три группы - бюджет продаж, операционные бюджеты и проекты финансовой отчетности.

     Составные элементы генерального бюджета:

     1. Основные бюджеты:

     -доходов  и расходов;

     -движения  денежных средств;

     -расчетный  баланс.

     2. Операционные бюджеты:

     -объем  продаж;

     -запасов  готовой продукции;

     -производственный  бюджет:

     а) бюджет производства;

     б) бюджет материальных затрат;

     в) бюджет прямых затрат труда;

     г) бюджет прямых операционных затрат;

     д) бюджет накладных (общепроизводственных) расходов;

     -управленческих  расходов;

     -коммерческих  расходов.

     3. Вспомогательные  бюджеты:

     -план  капитальных (первоначальных) затрат;

     -кредитный  (инвестиционный) план.

     Для предприятия, имеющего несколько видов  бизнеса (без права юридического лица), составляется сводный, или обобщенный, основной бюджет, суть которого сводится к механическому суммированию одноименных статей в трех основных документах: доходов и расходов, движения денежных средств и прогнозного баланса.

       Операционные  бюджеты представляют собой детализированный план использования основных факторов производства - материалов, труда, производственных накладных расходов - для производства продуктов и услуг. Бюджет денежных средств разрабатывается каждым предприятием, в нем отражаются плановые поступления денежных средств за реализованную продукцию и услуги и расчеты предприятия с поставщиками и подрядчиками. Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер всей деятельности предприятия.

       Почти у всех компаний разработка бюджета  продаж является наиболее сложным звеном в процессе планирования. Это связано с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от продажи определяется не столько производственными возможностями компании, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов

     Следующим этапом в разработке генерального бюджета  является составление бюджета запасов товаров на конец планируемого периода. Бюджет запасов товаров непосредственно связан с бюджетом реализации товаров и вытекает из него. Уровень товарных запасов должен быть оптимальным т. к. при завышенных товарных запасах высокая вероятность образования товаров на складах с просроченными сроками их реализации, что приведет к неоправданным потерям при их списании, поскольку это продовольственные товары. Кроме того, для увеличения закупки товаров потребуются дополнительные денежные средства для их приобретения.

       Бюджет  закупок товаров является третьим  этапом формирования общего бюджета.

     Четвертый этап генерального бюджета - бюджет коммерческих затрат для составления бюджета затрат на предстоящий период следует рассмотреть структуру затрат и найти возможности для их снижения, это главное, что волнует любого руководителя. Следующим этапом является бюджет себестоимости реализованных товаров. Завершающим моментом формирования операционного бюджета является план прибылей и убытков.

     Финансовый  бюджет включает в себя бюджеты капитальных  затрат и денежных средств организации  и подготовленные на их основе совместно  с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозный бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.

     Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивает  вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный бухгалтерский баланс. Все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

     Бюджет  денежных средств представляет собой  план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств на всех фазах формирования общего бюджета. Этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца или периода, на который он рассчитывается.

     Для определения ожидаемых поступлений  используется информация из бюджета  продаж, данные о предстоящих поступлениях средств по счетам к получению, приток средств из других источников, таких, как займы, продажа долгосрочных и иных активов.

     Расходная часть бюджета состоит из расходов на приобретение товаров, материалов необходимых для текущей хозяйственной деятельности, выплаты заработной платы, уплаты налогов, приобретения основных средств, погашение кредитов или займов, других выплат.

       Операционные бюджеты, составляющие первый блок генерального бюджета, могут быть "привязаны" к деятельности какого-либо сегмента предприятия. Так, бюджетом продаж планируется деятельность коммерческого отдела, бюджетом производства - деятельность производственных подразделений организации, бюджетом административных расходов предусматриваются расходы административно-управленческих служб. Эти бюджеты могут разрабатываться в любых единицах измерения - как стоимостных, так и натуральных.

       Прогнозный  баланс отражает стоимость имущества, которым владеет предприятие (активы), и источники средств для формирования этого имущества (пассивы). Баланс показывает, как изменяется капитал компании, его структура, за счет каких источников финансирования компания живет.

       Первый  вариант генерального бюджета редко  оказывается окончательным. Если в результате составления бюджета выявятся проблемы, вызванные принятием того или иного курса действий, бюджетный цикл начинается заново.

       Для результативного функционирования бюджетной системы на промышленном предприятии необходима привязка частных  бюджетов к центрам финансовой ответственности. В противном случае ситуация оценивается только на уровне предприятия в целом и не дает возможности понять, чем она вызвана.

     Таким образом, процессы планирования, анализа и составления бюджетов сливаются в единый оперативный процесс управления, а генеральный бюджет предприятия - в оперативную финансовую модель.

Заключение

     Изучив  теоретические основы финансового  планирования, можно заключить, жизнедеятельность  фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению  прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия  необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику.

     Основой планирования является план сбыта, так  как производство ориентировано  в первую очередь на то, что будет  продаваться, то есть пользоваться спросом  на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в  свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

       Разработка финансовых планов должна проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что они  быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично.

     Как и всякий другой процесс, финансовое планирование завершается практическим внедрением планов и контролем за их выполнением.

       Список литературы

1. Гридчина М. В. Финансовый менеджмент: Курс лекций. - 3-е издание, стереотипное, Киев 2004
2. Тихонов Ю. А. Финансовый менеджмент: курс лекций. - Самара: изд. Самар.гос.экон.ун-та, 2009
3. Михайлушкин А.И. , Шимко П. Д. Финансовый менеджмент : ростов н/д, Феникс,2004
4. Яркина Т.В. Основы экономики предприятия : Учебное пособие, 2005
5. Александр Кочнев Что важно знать о бюджетировании Генеральному Директору// Генеральный Директор №1- 2006