Финансовое планирование в коммерческом банке

Оглавление

 

 

 

Введение

Актуальность  темы исследования заключается в  том, что испытывая на себе негативные последствия мировых и внутренних экономических процессов, в условиях снижения объемов ресурсов и доходов, а также увеличения резервных издержек, российское банковское сообщество встало перед проблемами повышения эффективности системы управления банковской деятельностью и ее основного элемента - планирования.

Показатели, характеризующие  качество управления, занимают ключевое место в системе оценок надежности и состоятельности коммерческого банка и по методике Банка России в соответствие с Положением №10-П от 23 декабря 1997 года "О порядке составления и представления в Банк России аудиторского заключения по результатам проверки деятельности кредитной организации за год" [140], и по международной системе CAMEL (M-Management quality), в которую наряду с ними входят такие важнейшие показатели деятельности банка как достаточность капитала, качество активов, ликвидность и уровень доходов. Выбор иностранными партнерами российского коммерческого банка в качестве инвестиционного посредника или получателя займов базируется и на оценках уровня его менеджмента. Таким образом, без перелома ситуации в управлении российскими коммерческими банками не следует ожидать масштабных внешних инвестиций в национальную экономику в целом, а также успехов в конкурентной борьбе отечественных банков с иностранными.

Основная цель этой курсовой работы состоит в разработке теории и методики финансового планирования в коммерческих банках.

Исходя из этого, в исследовании поставлены следующие  задачи:

• рассмотреть сущность планирования и плана банковской деятельности, показать их место и роль в системе управления коммерческим банком;

• выявить и охарактеризовать основные виды, формы и этапы планового процесса в коммерческих банках;

• исследовать мировой опыт финансового планирования и контроля банковской деятельности, определить возможность и границы его использования в российских коммерческих банках;

• определить пути и направления совершенствования финансового планирования как основы повышения эффективности деятельности российских коммерческих банков.

Предметом исследования является  финансовое планирование и контроль банковской деятельности. Объектом исследования выступают российские и иностранные коммерческие банки.

Раздел 1. Теоретические  аспекты планирования деятельности российского коммерческого банка

  • 1.1. Планирование как основная функция стратегического менеджмента

 

Стратегический менеджмент - современная концепция управления. Современное постиндустриальное пространство ставит участников социально-экономических отношении в особые условия, требующие гибкости и маневренности их систем управления. Залогом успеха деятельности компании становится не укрепление на ранее завоеванных позициях, не удержание имеющегося конкурентного преимущества, а постоянное движение вперед. Стратегическое управление определяется в современной теории менеджмента как процесс управления развитием компании и сохранением соответствия стратегии и организации деятельности компании изменениям внешних и внутренних условий. Хотя перечень функций (процессов) менеджмента при этом не меняется, меняются их задачи и содержание.

Изменение функций  менеджмента в постиндустриальной эпохе.

Если рассматривать  компанию как самовоспроизводящуюся  систему, в ней можно выделить две основные подсистемы, управляющую  и управляемую. Состав и границы  объектов и субъектов управления, рассматриваемые в теории и практике менеджмента, также менялись в процессе развития социально-экономического пространства.

Состав и  взаимодействие субъектов управления в представлениях стратегического  менеджмента также меняются. Раньше система управления включала директоров и исполнительный менеджмент (руководителей высшего, среднего и низшего звена), между которыми устанавливались жесткие иерархические структуры, основанные на единоначалии. Классическая школа придерживалась концепции разделения управленческих и исполнительских функций среди персонала компании. В современном мире все большее значение приобретают горизонтальные коммуникации между различными направлениями деятельности компании, а инициатива и самостоятельные решения исполнительного персона становятся необходимым условием успеха. Поэтому можно говорить о том, что в современных условиях субъектами управления компанией являются все ее сотрудники вне зависимости от занимаемых должностей.

Изменения теории и практики общего менеджмента, происходящие в современных условиях, требуют  перестройки всех у правленческих подсистем, в том числе и подсистемы финансового управления. Прежде всего, кардинально меняются ее цели. Управляющие воздействия в современную эпоху концентрируются не на текущей прибыли компании, а на долгосрочном росте ее стоимости, оцениваемой как дисконтированная стоимость всех ее будущих финансовых потоков. На эту стоимость кроме финансовых результатов компании отчетов и прошлых периодов влияют следующие факторы:

1. Гарантии сохранения  и расширения завоеванного рынка,  обеспечении устойчивых потоков прибыли в будущих периодах. Но стабильная рыночная позиция может сохраняться, только если деятельность организации будет направлена на постоянное улучшение качества и расширение спектра ее продуктов и услуг. Таким образом, постоянные инновации и качественным менеджмент клиентов приобретают приоритетное значение для формирования стоимости компании. С точки зрений текущего финансового результата данные направления деятельности являются затратными, но без них невозможно обеспечить будущий финансовый рост. Недаром авторы теории формирования сбалансированной системы показателей результативности Дэвид Нортон и Роберт Каптан выносят уровень финансовых задач компании не только управление издержками и активами, но и повышение ценности продуктов для клиентов, а также расширение возможностей получения доходов.

Риски текущих  операции, стратегические внешние риски, реализация которых может изменить будущие денежные потоки и повлиять на стоимость компании, в том числе  из-за изменчивости цен финансовых рынков. Трудно заранее точно предугадать, какой будет будущая стоимость акционерного и заемного капитала, что является фактором существенного риска для банков, еще не привыкших окончательно сильно к тому собственный капитал является наиболее дорогим финансовым ресурсом.

По поводу системы  мотивации инновационной деятельности надо отметить отличие ее целей от целей мотивации текущей деятельности. При реализации инноваций от проектной  команды необходимо добиться, с одной  стороны, соблюдения и ускорения  сроков их окупаемости и сокращения затрат на внедрение новых услуг и продуктов, а с другой - разумной оценки рисков проектов, позволяющей вовремя отказаться от их реализации при возникновении непредвиденных обстоятельств. Мотивация текущей деятельности нацелена на обеспечение целевых темпов роста прибыли и объемов бизнеса, а также формирование адекватной реакции команды стратегической бизнес единицы на изменяющиеся рыночные условия.

  • 1.2. Процесс управления эффективностью и рентабельностью

 

В процессе управления эффективностью и рентабельностью текущих операций определяются элементарные объекты финансового учета для управления их прибыльностью и издержками:

  • формируется иерархическая структура аналитических измерений системы управленческого учета, в рамках которой будут классифицироваться объекты финансового учета;
  • определяются финансовые результаты, прочие финансовые показатели и ключевые показатели результативности направлений бизнеса;
  • создается действенная система функционально-стоимостного анализа себестоимости банковских продуктов и осуществляется управление процессами формирования их себестоимости;
  • проводится анализ прибыльности клиентов и однородных групп клиентов банка на основе оценки себестоимости банковских услуг;
  • на основе результатов анализа прибыльности клиентов формируется гибкая ценовая и тарифная политика, обеспечивающая ее индивидуальную направленность;
  • организуются построение, мониторинг и прогнозирование исполнения бюджета банка в разрезе АИСУУ;
  • создается система мотивации персонала, нацеленная на повышение доходности операций и сокращение издержек банка.

В процессе управления финансовыми и нефинансовыми  рисками:

  • проводится оценка уровня рисков на основе исторических данных для объектов финансового учета;
  • осуществляется прогнозирование уровня рисков в разрезе АИСУУ;
  • проводятся распределения капитала и построение системы лимитов для отдельных операций и портфелей финансовых инструментов;
  • организуется мониторинг уровня рисков в режиме реального времени и пересмотр ограничений на принятие рисков при существенных изменениях совокупного уровня риска банка;
  • осуществляется контроль соблюдения лимитов при проведении операций.

Планирование  должно стать консолидирующей основой  реализации всех функций банковского  менеджмента, в том числе процессов  финансового менеджмента, а также основой согласования стратегических и текущих решении, принимаемых в процессе управления банком. В этом смысле планирование является формой регулирования деятельности банка.

Планирование  в широком смысле представляет собой  процесс принятия и организации выполнения управленческих решений, связанных с будущими событиями. На основе их систематической подготовки, включающей мониторинг и анализ результатов выполнения ранее принятых планов, оценку постоянно изменяющейся рыночной ситуации, изучение потребностей реальных и потенциальных клиентов банка и стратегических задач, которые учредители ставят перед банковской организацией.

Планирование  в узком смысле можно определить как систематическую подготовку решений, связанных с будущим  банковской организации. В данном случае планирование не затрагивает сферу принятия решений и организацию их выполнения.

В любом случае планирование решает задачу определения  целей развития банка и конкретных путей их реализации на различных  уровнях детализации и временных  отрезках его деятельности.

Надо отметить тот факт, что сущность процесса планирования менялась вместе с содержанием  общей концепции менеджмента  организации. В средине прошлого века перспективный план рассматривался как директива, которой необходимо придерживаться на протяжении всего планового периода. В современных условиях процесс разработки стратегии превратился из дискретного в непрерывный, который функционирует в режиме реального времени и обеспечивающий обновление стратегических целей и программ по мере изменения внешних и внутренних условий функционирования кредитной организации.

При адаптации  стратегии необходимо обеспечить согласование потребности в ресурсах банка (финансовых, материальных, человеческих, информационных и т.п.) с теми, которые имеются  распоряжении банка, а также иметь покрытие для всех возможных рисков, воздающих при реализации измененной стратегии. Кроме этого, должен быть сформирован механизм, обеспечивающий принятие оперативных решении в контексте изменяющегося стратегического плана, который позволяет всем сотрудникам ориентироваться в сущности происходящих изменении и понимать их копотные задачи в новых условиях функционирования организации.

  • 1.3. Основные принципы планирования в банке

 

В современных  условиях планирование должно обеспечить возможность постоянного и своевременного обновления стратегии банка за счет интеграции вновь открывающихся возможностей (развивающихся стратегии) в первоначально утвержденный план. При этом реализация части устаревших стратегий может быть признана нецелесообразной. Однако процесс корректировки планов не должен стать хаотическим.

Основные принципы:

  • Опередить конкурентов (стратегические окна);
  • Обеспечить финансовую устойчивость (иметь покрытие для вероятных потерь) ;
  • Вовремя изменить курс;
  • Принимать текущие решения в контексте стратегии.

Принципы организации  планирования. Особенности стратегического  управления и планирования в современных  условиях, описанные выше, позволяют  сформулировать следующие основополагающие методологические принципы организации  данного процесса:

  • гибкость и индикативность, т.е. возможность пересмотра плана при появлении новых тенденций развития рыночной ситуации;
  • альтернативность планирования: составление нескольких вариантов плана для оперативного реагирования на кардинальные изменения внешней ситуации (особенно кризисные);
  • обязательный контроль за выполнением плановых показателей, который нацелен не только на регистрацию факта невыполнения плана, но и на определение реальных причин невыполнения, выявление неиспользованных потенциальных возможностей и инициацию новых плановых задач, направленных на устранение недостатков деятельности или защиту от возникновения внешних (системных, политических экономических, рыночных) рисков;
  • принцип публичности: обязательное участие в составлении и контроле выполнения плана менеджеров всех уровней управления, информирование всего банковскою персонала о поставленных целях и задачах банка и его структурных подразделений, определение места каждого сотрудника в их решении;
  • принцип оптимальности выбор стратегии развития банка и всех его тактических планов, обеспечивающих максимизацию его конечных финансовых результатов.

Интегрированный подход предполагает проведение анализа  и прогнозирования всей системы  показателей жизнедеятельности  банка на единой информационной и методологической платформе. Он базируется на совокупном использовании системного и ситуационного подходов. Системный подход требует рассмотрения банка как системы взаимосвязанных и взаимозависимых элементов: людей, структуры, технологии и информационного обеспечения, ориентированных на достижение поставленных целей. Банк рассматривается как открытая система, связанная с внешней средой. Ситуационный подход предполагает выделение ключевых компонентов, способных оказывать существенное влияние на состояние банка, и подготовку альтернативных сценариев развития, ориентированных на различные сочетания значений этих переменных.

Кроме данных общих  принципов необходимо обратить внимание на особенности процесса финансового  обоснования планов банка и в  соответствии с современными особенностями процесса финансового управления выдели п. следующие принципы бюджетирования (финансового планирования) деятельности банка, которые можно сформулировать следующим образом:

  • использование метода справедливой стоимости для оценки финансовых инструментов и прочих балансовых позиции банка;
  • применение единой методологии оценки финансовых последствий управленческих решении в процессах перспективного и оперативного планирования;
  • проведение оценки последствий управленческих решений в координатах риск - доходность;
  • формирование единой сбалансированной и непротиворечивой системы КПР для интегральной оценки последствий управленческих решений;
  • осуществление балансировки КПР на базе единой финансовой модели банка;
  • использование единых форматов плановых, отчетных и прогнозных документов, создаваемых для целей принятия управленческих решений;
  • организация сбора информации для ПУР в рамках единого информационного пространства, создаваемого на базе информационного хранилища банка.

Цели и задачи планирования. В соответствии с рассмотренными отличительными чертами системы стратегического менеджмента основная цель системы планирования кредитной организации в современных условиях может быть сформулирована следующим образом: формирование и адаптация стратегии банка, а также организация процесса оперативного планирования деятельности кредитной организации, обеспечивающие долгосрочный рост его стоимости (SVA) и поддержание конкурентоспособности.

Для достижения данной цели в процессе планирования необходимо решить Следующие задачи:

  • обеспечить формирование стратегических целей организации и тактики реализации, соответствующих приоритетам, определенным акционерами и Советом директоров банка;
  • обеспечить единое видение целей и приоритетов развития банка для менеджмента и сотрудников кредитной организации, а также определить сферу ответственности каждою субъекта планирования в решении поставленных задач;
  • сформировать стратегические альтернативы развития кредитной организации и выбрать оптимальные с точки зрения их влияния на справедливую стоимость кредитной организации варианты ее развития;
  • структурировать бизнес банка и обеспечить согласованную деятельность высшего менеджмента кредитной организации в процессе реализации стратегии;
  • найти и выбрать программы и проекты развития банка, обеспечивающие реализацию его целей, определить их приоритетность с точки зрения влияния на достижение стратегических целей;
  • согласовать цели и программы развития с имеющимися ресурсными прочими ограничениями деятельности банка;
  • обеспечить устойчивое финансовое состояние банка в процессе реализации и развития стратегии, в том числе его безубыточную деятельность и ограничение принимаемых рисков величиной чистых активов (капитала) кредитной организации;
  • определить принципы и методы согласования оперативных решений планов с утвержденной стратегией, сформировать технологический процесс текущего управления, обеспечивающий такое согласование;
  • своевременно определить моменты «изменения курса», внедрения новых инновационных возможностей, согласовать их с ресурсным потенциалом банка его ключевыми приоритетами.

Функции планирования. Для решения задач, стоящих перед  системой банковского планирования, необходимо организовать бизнес процессы, обеспечивающие выполнение менеджментом и персоналом кредитной организации следующих функций:

  • контроллинга (мониторинга и контроля), предполагающего организацию прерывного процесса ситуационного анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность банка, и подготовку предложений относительно дольных и глобальных изменений стратегии кредитной организации и ее оперативных планов;
  • целенаправленность, состоящая в определении генеральных направлений приоритетов перспективного развития банка, а также с её локальных, тактических целей и задач;
  • формирования системы сбалансированных показателей результативности, являющихся индикаторами степени выполнения стратегических задач;
  • структурирование деятельности банка, направленного на выделение основных направлений деятельности банка;
  • формирование механизмов децентрализации процесса текущего управления, создание организационной и финансовой структур, обеспечивающих эффективность и самостоятельность деятельности при ограничении возникающих при этом коммерческих и финансовых рисков;
  • разработки функциональных стратегий, предполагающей создание программ развития отдельных направлений бизнеса банка, обеспечивающих достижение его генеральных целей;
  • управления инновациями, обеспечивающего разработку мер по созданию и развитию банковских продуктов, отвечающих потенциальным потребностям рынка, и плановые внедрения в практику деятельности банка;
  • бюджетирование (финансового планирование), являющегося инструментом согласования целей банка и его ресурсного потенциала, а также балансировки ключевых показателей результативности;
  • оценки риска плановых инициатив, направленной на разработку планов в пределах установленного акционерами банка допустимою уровня совокупного риска;
  • формирования системы стратегических лимитов и разработки стратегии управления активами-пассивами, обеспечивающей децентрализацию текущих решений при ограничении совокупного уровня рисков;
  • координации текущей деятельности и стратегии, обеспечивающие согласование конкретных оперативных планов, разрабатываемых для решения стратегических задач и внедрения перспективных банковских услуг в рамках имеющихся финансовых ограничений, определяемых объемом собственных средств, прибыльностью текущих операций и допустимым уровнем принимаемых рисков;
  • обеспечение операционной эффективности деятельности банка, предполагающей создание гибких механизмов ценообразования, гарантирующих проведение операций с клиентами;
  • управления текущей и перспективной ликвидностью, направленной на создание механизмов децентрализованного принятия управленческих решении относительно текущих операций, обеспечивающих поддержание его текущей ликвидности и платежеспособности;
  • адаптации стратегии, обеспечивающей уточнение и корректировку стратегии и ключевых плановых показателей результативности с учетом изменяющихся внутренних и внешних условий;
  • мотивации и планирования деятельности персонала, обеспечивающей создание квалифицированной и мотивированной команды, способной решить перспективные и текущие задачи банка.

Глава 2. Финансовое планирование в иностранных банках

  • 2.1 Сценарное  планирование

 

Усиление конкуренции  на рынке банковских услуг, неопределенность условий банковской деятельности, предопределяющая существование рисков потерь капитала, объективно способствуют повышению требований к качеству планирования в банках. Но условия финансового кризиса и посткризисного периода предъявляют особенные требования к механизму и инструментарию финансового планирования в банке. Следовательно, вопросы оптимизации финансового планирования в банке являются актуальными.

При всей значимости разработок отечественных и зарубежных ученых условия внешней среды требуют определения особенностей финансового планирования и направлений его оптимизации. В условиях неопределенности вследствие финансового кризиса процесс финансового планирования не может остаться таким же, как в условиях стабильности. Кроме того, процесс финансового планирования значительно усложняется. Технология планирования в банках, которая предусматривает периодическое составление планов на основе достигнутых результатов, не может быть применена в условиях неопределенности. Такой подход не учитывает не только непрерывную природу и динамичную изменчивость внешней среды, но и потенциал банка.

Таким образом, целью нашего исследования является поиск направлений оптимизации финансового планирования в банках в условиях неопределенности. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: выявить особенности финансового планирования в посткризисных условиях, определить направления оптимизации процесса финансового планирования в условиях кризиса и посткризисных условиях.

Изучение особенностей финансового  планирования в настоящее время позволяет отметить следующее. Во-первых, при составлении планов должны изменяться горизонты планирования. В условиях неопределенности банки должны составлять не только оперативные планы, но и среднесрочные. Хотя понятие среднесрочного плана в таких условиях меняется. Во-вторых, план должен быть не набором показателей, а направлением действий в зависимости от реализации различных факторов риска.

В-третьих, план должен быть достаточно гибким, чтобы учесть динамическую изменчивость внешней среды.

Высокая степень неопределенности является наиболее сложной особенностью финансового планирования в посткризисных условиях. В условиях быстрых изменений внешней среды, что характерно для современной экономической ситуации в стране и мире, при финансовом планировании деятельности банка важно учесть как можно больше рисков.

Наиболее эффективным  инструментом планирования, позволяющим это сделать, является сценарное планирование, которое заключается в построении сценариев развития событий и расчета основных целевых показателей деятельности банка по каждому сценарию.

Данная технология заключается  в подготовке и анализе нескольких альтернативных вариантов текущих  планов деятельности банка, один из которых и становится основой для принятия управленческих решений, и в своей основе опирается на различные подходы к оценке будущего и построение нескольких сценариев развития событий (рис. 2.1).

При использовании сценарного планирования в качестве отправной точки берется простая экстраполяция результатов, достигнутых в прошлых плановых периодах, дает точку «Текущий потенциал» на оси тактических целей. Считается, что данные показатели будут достигнуты при сохранении существующих до момента планирования трендов во внешней среде, и сохранении неизменными возможностей банка. Данный сценарий используется в качестве пессимистического.

Далее на основе SWOT-анализа прогнозируются возможности банка, предоставляемые внешней средой. Данные возможности, трансформируясь в программу действий, дают на графике новые «Текущие цели», которые становятся для банка базовыми и формируют реалистичный сценарий. Обязательным условием расчета целевых показателей должна быть их корректировка на основе существующих рисков и возможных негативных сценариев развития событий. Таким образом, за основу реалистичного плана берется полное использование текущих возможностей банка.

В случае, когда банк будет  устанавливать более амбициозные  показатели деятельности - его внимание будет концентрироваться на поиске и создании новых возможностей для роста. Определенные пути сформируют основу оптимистичного плана банка.

Результатом завершения полного  цикла тактического планирования является создание детально проработанного финансового плана деятельности банка, определяющего в пессимистическом, реалистическом и оптимистическом вариантах цели, задачи, плановые финансовые показатели деятельности и программу действий банка на следующий финансовый период.

 

 

Применение данной технологии улучшит качество реакции банка на возможные изменения среды.

По мнению экспертов-практиков, можно выделить несколько правил повышения реалистичности кризисного плана.

Во-первых, банк может ориентироваться на план исходя из пессимистического прогноза. В оперативном плане целесообразно использовать пессимистические предпосылки развития факторов и предусматривать максимум компенсирующих мероприятий, что позволит несколько нивелировать высокую степень неопределенности [1].

Во-вторых, при составлении кризисных планов целесообразно опираться на экспертные оценки сотрудников и, что особенно актуально, увеличить полномочия филиалов банка при составлении планов. Такой подход даст филиалам большей самостоятельности и создаст условия для творческой инициативы руководителей и специалистов региональных подразделений, что позволит учесть их реальные возможности и использовать в полной мере внутренний и внешний потенциал, учесть местную специфику и определить реальные потребности клиентов, достичь объективности, обоснованности и реальности разработанных финансовых планов. Использование метода экспертных оценок является одним из основных для решения проблем неопределенности.

В-третьих, оперативно реагировать на изменения. В условиях высокой неопределенности банку нужно усилить мониторинг макроэкономических показателей и транслировать результаты для быстрого реагирования.

Следует также обратить внимание на приоритеты планирования. Эксперты ИКФ «АЛЬТ» выделяют три подхода  к планированию в условиях кризиса: от «прожиточного минимума», от сценариев развития внешней среды, от целевых показателей [1]. На практике может быть больше подходов. Но в настоящее время чаще всего один из указанных подходов является основным, а другие могут быть дополнительными.

Подход «от прожиточного минимума» достаточно распространен в текущий период и активно используется наиболее пострадавшими от кризиса банками, которые вынуждены были пойти на существенное сокращение расходов всех видов. Планирование на основе изменения условий внешней среды критически значим для банков, которые существенно зависят от внешних заимствований. Подход к планированию на основе целевых показателей характерен для банков, которые наименее пострадали во время кризиса, имеют доступ к ресурсам и достаточный запас ликвидности.

Также необходимо подчеркнуть важность наличия механизма корректировки финансовых планов с учетом изменений определенных внутренних и внешних факторов. Учитывая необходимость повышения гибкости и оперативности при финансовом планировании в посткризисных условиях, предлагаем создать возможности корректировки планов в процессе реализации поставленных целей. Такую возможность дает «скользящее» планирование, которое является альтернативой периодическому составлению планов. Планирование на скользящей основе приобретает непрерывный характер, увеличивает чувствительность банка к изменениям внешней среды и позволяет оперативно на них реагировать.

Таким образом, понимание особенностей планирования в данный период и его оптимизация  позволит учесть при планировании непрерывную природу и динамические изменения внешней среды, возможные негативные сценарии развития событий, потенциальные угрозы и риски, и планировать мероприятия по их предотвращению. В частности, использование сценарного планирование, планирования на скользящей основе особенно актуально в условиях кризиса и посткризисный период, характеризующийся высокой степенью неопределенности. Применение адекватных методов и инструментов позволит повысить качество финансовых планов и уровень финансового менеджмента в банке.